領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)_第1頁
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領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)_第3頁
領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)_第4頁
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文檔簡介

1、.:.;電子講義: HYPERLINK .online2.sh/hl/00049/02020215/y4.htm l 1 協(xié)調(diào)的目的是有效地指點 HYPERLINK .online2.sh/hl/00049/02020215/y4.htm l 2 認(rèn)識人的行為規(guī)律,把握協(xié)調(diào)的藝術(shù) 今天我們討論的主題是,關(guān)于指點協(xié)調(diào)藝術(shù),我想從兩個層面上和大家討論。第一個層面想從實際上和大家討論,究竟什么是指點協(xié)調(diào)藝術(shù),它有一些什么樣的實際觀念。第二個層面想和大家從方法藝術(shù)的層面討論,怎樣樣認(rèn)識人的行為規(guī)律以及提高指點者協(xié)調(diào)的才干問題。我們談的第一個標(biāo)題是協(xié)調(diào)的目的是有效

2、地指點。不久前,美國進展了一項研討,調(diào)查了世界五百強中的部分高層主管,請這些主管回答解釋,為什么他們在管理活動中會出現(xiàn)失敗。根據(jù)調(diào)查結(jié)果看,這些主管回答,失敗的主要緣由是由于短少在組織當(dāng)中協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技藝。近年來,我們國家行政學(xué)院也曾經(jīng)先后對四十多個部委的司局級指點進展了一項問卷調(diào)查,請他們回答,關(guān)于指點所需求的十種才干,并對這十種才干進展排序,把他以為最需求的才干排在前面。根據(jù)回來的問卷分析,結(jié)論是什么呢?排行榜首的,他們以為最需求提高的是協(xié)調(diào)才干,占到了問卷的79.8%。那么為什么協(xié)調(diào)才干成為當(dāng)今指點者的最重要的問題呢?我們知道二十一世紀(jì)的今天,我們所面臨的是一個什么樣的社會,是社會轉(zhuǎn)型

3、,體制轉(zhuǎn)軌這樣的時期。這種轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)軌時期也是一種矛盾的高發(fā)期,怎樣樣順利地渡過這種變革當(dāng)中出現(xiàn)的矛盾的震蕩帶,對于在管理當(dāng)中的指點者和管理者們提出了很高的協(xié)調(diào)才干的要求,也就是要求他們提高本人處理問題、協(xié)調(diào)問題的才干。第一點我們就是和大家談?wù)勚更c與協(xié)調(diào)的關(guān)系。指點就是對人和事物之間復(fù)雜關(guān)系的協(xié)調(diào),確切地講,所謂協(xié)調(diào)是指指點者運用本人的權(quán)益、威信以及各種方法、技巧,使指點活動中的各個要素、關(guān)系、環(huán)節(jié)、層次調(diào)和起來,行動一致,構(gòu)成組織活力,社會合力,以便使組織里人的資源得到最大的有效的利用。在現(xiàn)代管理當(dāng)中,由于人、事和物之間的關(guān)系變得益復(fù)雜。多元化的社會,每個員工的想法,價值觀念都存在著差別,那什

4、么是差別呀?差別就是矛盾,而我們指點者,管理者每天面對著許許多多的差別和矛盾,因此,在指點活動中,每天面對的是這些矛盾和對抗,協(xié)調(diào)就成為指點者的一項非常重要的職能。協(xié)調(diào)也就成為維系組織正常運轉(zhuǎn)的紐帶。因此,著名的組織實際專家本尼斯指出,組織要想生存下去,必需完成兩個相互關(guān)聯(lián)的義務(wù),一個就是內(nèi)協(xié)調(diào),一個就是外協(xié)調(diào),內(nèi)協(xié)調(diào)是對組織內(nèi)部成員之間的一種關(guān)系、矛盾、活動的處置和協(xié)調(diào);外協(xié)調(diào)是要協(xié)調(diào)本部門和外部環(huán)境的關(guān)系。也正是從這個意義上講,指點是對人和事物各種復(fù)雜關(guān)系的一種協(xié)調(diào)。由于指點者處置社會人際關(guān)系才干不同,會產(chǎn)生不同的權(quán)益效應(yīng),而指點者處置人際關(guān)系,我們稱作指點者的社會智能或者叫指點者的社會人

5、際智能。它包含著這樣四層含義:第一個是控制本人和他人心情的才干;第二個是與人協(xié)調(diào)溝通的才干;第三個是了解他人的思想、需求、動機、價值觀念的才干;第四個是了解本人心情指數(shù)的程度。什么是心情指數(shù)呢?比如,一個人是自信還是不自信,人是急躁還是沉穩(wěn)的,以及人是英勇無畏的還是膽怯的等等,這樣一些心情反映的程度,我們叫它心情指數(shù)。我們說一個高控制者是可以不斷地控制本人心情以調(diào)整本人行為方式來順應(yīng)組織變革。生活中,我們經(jīng)常碰到這樣一些景象,一些智商高的人未必是事業(yè)的勝利者,而情商高的人呢,他必定會事業(yè)勝利。比如羅斯福總統(tǒng),他被以為具有二流的智商,卻有一流情商的政治家,所以在美國歷史上被稱為是最杰出的指點者,

6、連任了四屆美國總統(tǒng);而尼克松,被以為是具有一流的智商,可是他的心情才干一塌糊涂,在“水門事件中,黯然下臺。這就是說有的時候,智商高的人,他往往是某一方面的專家,而情商高的人,他卻有一種綜合、協(xié)調(diào)、平衡的才干。因此,用我們中華的一句古訓(xùn)來說,一個勝利的指點者,應(yīng)該是一個人情練達的人。我們說人情練達的人,就是一個情商高手,擅長協(xié)調(diào)的指點者和管理者。比如我們的周恩來總理,他是這方面的典范。用美國著名的管理巨匠卡耐基的一句籠統(tǒng)的話來說,一個勝利的管理者,15%是靠他專業(yè)技術(shù)知識,而85%是靠他待人處事的藝術(shù)。第二點,協(xié)調(diào)中的指點3r原理。在現(xiàn)代組織中,指點者要想獲得組織績效,到達組織目的,應(yīng)該說主要不

7、是靠他個人的努力斗爭直接獲得的,更重要的是要經(jīng)過調(diào)動組織內(nèi)部人的積極性,或者說調(diào)動組織內(nèi)部人的資源去共同完成。所以,組織就成為一個有益協(xié)調(diào)的社會單元,而安康的集體就是一個成熟的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個成熟的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或者這個社會單元中,要想產(chǎn)生組織效應(yīng),通常是要由三個相互協(xié)調(diào)運作的因子共同來決議的。產(chǎn)生效能的這三個協(xié)調(diào)因子,一個是資源,第二個是關(guān)系,第三個是結(jié)果。那么這三個協(xié)調(diào)因子由于都是由r子打頭,資源叫resource,關(guān)系relation,結(jié)果result,所以在協(xié)調(diào)實際中也稱作為“指點三r原理。第一個協(xié)調(diào)因子,我們叫它“r1,也就是資源resource,它是指組織中人的資源,是人可以直接

8、奉獻出來的智能。這個資源是存在于員工頭腦中的知識、才干、技藝和動力,而且人們用這個資源還可以去獲得組織的間接資源,像財物,技術(shù)等等,所以resource是專門指組織中的人的資源,存在于員工當(dāng)中的知識資本。第二個協(xié)調(diào)因子,我們叫它“r2,關(guān)系relation,它是指組織當(dāng)中人與人之間的一種相互關(guān)系。正如著名的管理專家?guī)鞚伤固岢龅模爸更c是一種關(guān)系。他強調(diào)指點是一種把人的資源轉(zhuǎn)化為組織成果的一種動力關(guān)系,所以庫澤斯指出,指點是一種關(guān)系,是基于一種指點者和被指點者之間,相互需求和利益的關(guān)系,沒有這種關(guān)系,也就無所謂指點,也只需深化地了解了這種效力關(guān)系,才干后找到釋放出更大關(guān)系潛能的秘訣。第三個協(xié)調(diào)因

9、子,結(jié)果,我們叫它“r3,也就是result,它是指組織目的到達的程度,它是經(jīng)過群體當(dāng)中的協(xié)作、協(xié)作、處理矛盾來實現(xiàn)的。結(jié)果是可以去衡量的,比如,效率、效益、創(chuàng)新、革新以及政府的優(yōu)質(zhì)效力,它是可以作為客觀規(guī)范衡量的。我們剛剛講的協(xié)調(diào)過程就是指點者怎樣樣把人的資源轉(zhuǎn)化為組織成果的運作過程。我們說在產(chǎn)生指點效能的這三個協(xié)調(diào)因子中,r2是中心的動因,由于假設(shè)r2 運轉(zhuǎn)的正常,可以把r1人的資源勝利地轉(zhuǎn)化為組織績效,假設(shè)r2運轉(zhuǎn)得不正常,或者說沒有力量,那么就會使r1這個資源消逝,或者這個資源被封鎖,或者走入歧途,直接影響到組織的績效r3能否會獲得勝利。在實際層面上,我們談第三個小問題,管理的本質(zhì)是協(xié)

10、調(diào)。在現(xiàn)代的管理當(dāng)中,無論是東方管理還是西方管理,都把協(xié)調(diào)作為維系一個組織正常運轉(zhuǎn)的重要紐帶。而且我們東方管理的特點是一種追求調(diào)和的管理方式,調(diào)和的管理方式的使命是協(xié)調(diào)人際關(guān)系,處置組織內(nèi)部人和人之間的沖突與矛盾,使組織內(nèi)無謂的內(nèi)耗降到最低程度,從而產(chǎn)生內(nèi)聚效應(yīng),以群體的合力向外抗?fàn)帯R虼耍谶@個過程中,指點者就要比他的下屬更加擅長協(xié)調(diào),溝通和交往。 HYPERLINK .online2.sh/hl/00049/02020215/y4.htm l 4 前往頂端第二個方面,我們想從方法和藝術(shù)層面上來討論指點協(xié)調(diào)藝術(shù),也就是認(rèn)識人的行為規(guī)律,把握協(xié)調(diào)的藝術(shù)。由于協(xié)調(diào)的藝術(shù)內(nèi)容非

11、常豐富,我們重點從下行協(xié)調(diào)、上行協(xié)調(diào)兩個角度來討論這個問題。第一點要學(xué)會讀人。在進展下行協(xié)調(diào)的時候,首先管理者要了解下屬,他是什么樣的。我們說世界上最難的事是了解人,世界上最有意義的事也是了解人,但是把人了解得徹底是非常難的事,因此對人的行為的認(rèn)識和了解更是協(xié)調(diào)的前提和根底。比如了解下屬的職業(yè)才干、心思形狀、任務(wù)關(guān)系、人際關(guān)系,所以我們說一個賢明的指點者無不深諳人性,就是要了解下屬的個性特點,他的心思形狀,包括他的情感,他的動力,他的動機,他的需求,他的認(rèn)識等等。了解人的心思從而有針對性地運用協(xié)調(diào)藝術(shù)來提高人的積極性,來調(diào)動人的積極性,使人的資源得到最大的發(fā)揚。那么怎樣樣了解人的行為、心思,是

12、個非常復(fù)雜的問題,我們可以運用管理學(xué)上的歸因?qū)嶋H,來提示人的心思、行為這個。我們說這個歸因?qū)嶋H是經(jīng)過結(jié)果尋覓緣由這樣一種管理實際,由于人的行為和人的心思是親密聯(lián)絡(luò)在一同的,人們往往經(jīng)過對行為的判別,來推斷他的心思、需求、動機等等,也經(jīng)過人的心思來推斷他能夠采取的行為方式。而行為是可以察看到的,行為是指個體外顯的動作,比如走路、任務(wù)、跑步、吃飯等等,用我們的感官,用儀器可以記錄下來,察看并加以分析的,所以行為是顯見的,而心思深藏在人的內(nèi)心世界深處。但是行為和心思是一對孿生姐妹,誰都離不開誰,所以人們往往經(jīng)過行為表現(xiàn)來推斷人們的內(nèi)心世界,這就是我們說可以運用歸因?qū)嶋H來了解人們的心思、思想等活動。第

13、二點我們談一下注重下屬的“指點生命周期實際。在進展下行協(xié)調(diào)的時候,可以運用指點生命周期實際,根據(jù)不同的下屬來進展差別管理,權(quán)變指點實際以為一個有效的指點,不完全取決于指點者個人的才干品格,也不完全取決于某種固定不變的管理風(fēng)格和行為方式,它強調(diào)要把指點行為、任務(wù)行為和下屬的成熟程度結(jié)合起來思索。我再解釋一下指點生命周期是什么,它就是指指點活動像人的生命一樣,它是一個有周期變動的開展過程,它強調(diào)指點方式與環(huán)境變量與下屬對象有機一致的協(xié)調(diào)開展,由于它是一個非常注重下屬的,強調(diào)要根據(jù)下屬的不同成熟程度采取不同方式的一種實際模型。那么什么是下屬的成熟度呢?我們說成熟度包括兩個方面內(nèi)容,就是在一個組織環(huán)境

14、中,一個是承當(dāng)任務(wù)的才干形狀,還有一個就是承當(dāng)任務(wù)的心思形狀。承當(dāng)任務(wù)的才干形狀,也叫可以做,或者就是才干,包括三個要素,一個人的知識、閱歷和技藝組成了一個人的才干。承當(dāng)任務(wù)的心思形狀是說他愿不情愿做指點讓他做的這項任務(wù),這個也叫志愿,志愿也包括三個要素,一個是自信心,第二個是動機,第三個是投入。根據(jù)這個下屬的成熟形狀,我們每個組織當(dāng)中,人員能夠處在高低不平的成熟形狀,一共有四種成熟形狀。第一種是不成熟,不成熟形狀的下屬是對某項任務(wù)既沒有才干,又不情愿去承當(dāng)這項任務(wù),屬于成熟程度比較低的;第二種是初步成熟,處于這個形狀的下屬有熱情,有干勁,但是目前尚缺乏足夠的閱歷去承當(dāng)指點讓他干的這項任務(wù);第

15、三種形狀是比較成熟,處于比較成熟形狀的下屬,他有才干,但是他不太情愿或者沒有更大的志愿去干指點讓他去干的這件事;第四種形狀叫成熟,處在這個階段的下屬,既有才干又情愿干指點讓他干的這項任務(wù)。根據(jù)下屬這種高低不平的成熟形狀,我們指點者應(yīng)該采用相適宜的指點方式。比如處于不成熟階段的下屬,我們就要用指令式的方式,指令式的指點方式就是命令他干這項任務(wù),以及要給他指示,什么時候干,何時干,怎樣干才干干好;處于初步成熟階段的下屬,我們采用的指點方式應(yīng)該是引導(dǎo)式,通知他怎樣干,鼓勵他干好這項任務(wù),給他自信心,給他打氣;處于第三階段比較成熟的下屬,這個時候更多的采用的是一種參與式的指點方式與他共同決策,鼓勵他參

16、與管理,而且要用他的優(yōu)點;處于成熟階段比較高的第四階段的下屬,我們采取更多的是一種授權(quán)式的指點方式。在實踐任務(wù)當(dāng)中,我們可以用這樣一個規(guī)范來區(qū)分他的下屬,就是擁有知識的多和少,追求理想志向的大和小作為規(guī)范下屬可分有四種形狀,我們根據(jù)這種形狀,我們采取相應(yīng)的方式進展差別管理。第一種人是那種多知識、多追求和志向的人,這種人文化知識程度比較高,也情愿建立一番讓人贊賞的事業(yè),所以他們在任務(wù)中表現(xiàn)出吃苦耐勞、勇于承當(dāng)責(zé)任,把追求事業(yè)作為他人生的第一需求,敢于承當(dāng)風(fēng)險。那么對第一種人,我們指點者就應(yīng)該給予充分的授權(quán),把富有挑戰(zhàn)性的義務(wù)分配給他們,并且給他們更寬松的任務(wù)自在度,使他們從任務(wù)中獲得那種成就感,

17、滿足感。第二種人是那種多知識、少志向和追求的人,這種人的特點就是文化知識程度比較高,但是他們沒有太大的志愿去建立一番令人贊賞的事業(yè),所以,他們對于任務(wù)采取一種中庸式的,適可而止的態(tài)度,必要的任務(wù)以為還是應(yīng)該努力斗爭的,但是他們決不刻苦地去求索。那么對于第二種人,我們管理者、指點者運用的方法就是鼓勵他們?nèi)⑴c決策、參與指點,并且把決策建立在他們支持的根底之上,多聽取他們的意見,分配任務(wù)要適度,而且要和他們進展感情的交流、溝通,從情感上協(xié)助 他們抑制管理上遇到的困難。第三種人是那種少知識,多志向和追求的人,第三種人他們的特點是能夠在文化知識方面有一些局限性,但是他們有個非常顯著的特征,就是他們情愿

18、為某一個目的而付出艱苦的努力。對于第三種人,我們指點者的方式就是鼓勵,鼓勵他們,不時地鼓勵、稱譽他們,使他們從任務(wù)中獲得那種自尊,滿足感,而且要留意經(jīng)常對他們加以培訓(xùn),給他們提供學(xué)習(xí)的時機,使他們獲得真身手,有實力。第四種人是那種少知識、少志向和追求的人,這種人在現(xiàn)實中是落伍的,得過且過,做一天和尚撞一天鐘,他們成熟程度比較低,那么指點在分配義務(wù)的時候就應(yīng)該對他們采取一種壓服、教育、而且是指令式的方式,通知他們怎樣任務(wù),給他們指定詳細的任務(wù)內(nèi)容,指出詳細的任務(wù)目的,通知他們怎樣干,何時干,怎樣干好。用這個規(guī)范來區(qū)分人,也僅僅是一個方面,我們知道人是千差萬別的,一個規(guī)范不能夠把人的一切的方面都窮

19、盡了,所以作為賢明的指點者,管理者,就要做一個細心的察看員,察看他周圍下屬,他的任務(wù)形狀、心思形狀,他的職業(yè)特點,他的個性特征,從而我們有針對性地開展任務(wù),任務(wù)起來才會得心應(yīng)手,獲得事半功倍的效應(yīng)。第三個方面我們談?wù)勗趨f(xié)調(diào)中要建立起指點者的人際太陽系。我們說在現(xiàn)代管理中,指點者是憑仗著權(quán)益,還是非權(quán)益性影響力建立起來的指點次序有很大差別,因此國外的管理學(xué)界提出一個指點者的人際太陽系,來丈量指點者能否有協(xié)調(diào)才干,大意是說,根據(jù)下屬和指點關(guān)系的遠近,來描畫一個以指點者為太陽系恒星的一個圖示,在周圍有很多軌道,假設(shè)離指點者這個恒星軌道上遠的下屬多而離他近的軌道上下屬少,闡明這個指點力弱,反之,假設(shè)離

20、這個恒星指點者近的軌道上的下屬多,比較遠的這個軌道上的下屬少,闡明這個指點力強,協(xié)調(diào)才干強。我們把它稱為引力藝術(shù),這種引力藝術(shù)是存在于指點者和被指點者之間無形的力量,就是說它的遠近決議了指點者對下屬的吸引力的大還是小,而這種引力,除了于指點者的權(quán)益、位置之外,更主要、更多的是指點者的非權(quán)益性影響力。指點者應(yīng)該根據(jù)這種規(guī)律,把下屬緊緊地吸引在本人的周圍,來調(diào)動他們的積極性,發(fā)揚他們的才干。這種非權(quán)益性引力,主要表如今以下幾個方面。第一個是指點者的作風(fēng),人格的引力。我們說真正的指點才干是于指點者品格的力量,正由于如此,指點者應(yīng)該建立起本人非常良好調(diào)和的軟環(huán)境、小環(huán)境、就是使他的組織環(huán)境具有品德檔次

21、,把人才都吸引在他的周圍,發(fā)揚他們的作用。在一個組織當(dāng)中,在一個單位,單單是由于指點者的作風(fēng)的不同,就會產(chǎn)生極大的不同的吸引力。這種作風(fēng)越民主、越端正的指點者對下屬會產(chǎn)生很大的吸引力,由于指點者個人的品格才干會使人對他產(chǎn)生一種降服人心的力量,會產(chǎn)生宏大的感召力,這種宏大的感召力、降服力主要不是他的位置、他的權(quán)益,更主要于他的品格、人格,或者說他的正確的作風(fēng)。因此我們說指點者要真正地發(fā)揚本人的作用,就要樹立正確的人生觀,價值觀,這是我們所說的吸引力。假設(shè)不是這樣,不但不會有這個吸引力,還會有排斥力,人家對他避而遠之。第二點關(guān)于非權(quán)益性影響力就是助人開展的藝術(shù)。協(xié)助 人開展的藝術(shù),司馬遷的當(dāng)中,白

22、里溪說過一句話,“人往高處走,才向善政流。人往高處走,我們說這是普通人的心思趨向,才向善政流,就是一個良好的組織環(huán)境,一個良好的管理環(huán)境,是把人才留住的根本。那些緊緊地把下屬吸引在本人周圍一道任務(wù)的指點者,是協(xié)助 下屬繼續(xù)開展,給下屬提供更多開展時機的指點者和管理者。假設(shè)是那種怕紅杏出墻,不給下屬更大開展時機的指點者,他也別指望他的下屬對他的事業(yè)傾注更大的精神和潛能。所以要緊的不單單是他讓下屬覺得到他是信任和尊重下屬,更重要的是他是那種讓下屬脫穎而出,協(xié)助 他開展的指點者,他的這種襟懷、胸襟、風(fēng)格,會使下屬對他產(chǎn)生更大的積極性欽佩,會緊緊跟著他,跟隨他一道去任務(wù)。第三點我們說非權(quán)益性吸引力當(dāng)中

23、的加壓反飽和藝術(shù)。在下行協(xié)調(diào)的時候,假設(shè)他發(fā)現(xiàn)他的某個下屬在任務(wù)當(dāng)中根本不聽取他人的意見,扯皮打折扣,不聽招呼,這個時候他就要想到能夠這個下屬的才干到達了飽和,呈現(xiàn)出排他反響,這個時候他就要果斷地運用反飽和措施,互換他的任務(wù),給他添加新的任務(wù)壓力,使他在新的任務(wù)壓力面前,否認(rèn)本人,重新認(rèn)識本人,進而不斷地調(diào)整本人。這樣的話,不但有助于抑制下屬的自傲癥,而且還可以培育他應(yīng)付新的環(huán)境挑戰(zhàn)的才干,詳細的這種反飽和措施可以用高水準(zhǔn)的任務(wù)施加壓力。我們說高水準(zhǔn)的任務(wù)壓力,正如一位日本的著名企業(yè)家講的,假設(shè)一個人有百分之百的任務(wù)才干,假設(shè)他給他百分之八十的任務(wù),那么他的才干會退步,假設(shè)他給他百分之百的任務(wù)

24、,那么他的才干會停步不前,假設(shè)他給他百分之一百二的任務(wù),那么會使他的才干有突破性的進展,這個企業(yè)家說的是符合組織行為實際。就是說我們指點要給下屬定什么跳起來夠得著的目的。第二是鼓勵人才流動,一個好的企業(yè),一個有活力的組織,它鼓勵人才流動來添加壓力。這一方面是優(yōu)勝劣汰,另一方面,也是給下屬添加繼續(xù)開展,求得生存開展,鍛煉本人的一種時機。比如,荷蘭飛利浦公司在海外有二百家子公司,人事部門還在不斷地搜索可以替代海外子公司經(jīng)理的人選,所以很多人不敢怠惰,拼命地努力地去任務(wù),來到達組織對他的要求。第四點非權(quán)益性吸引力,談?wù)剱蹞嵊H和藝術(shù)。那么愛撫親和藝術(shù),或者叫愛撫經(jīng)濟學(xué),是近年來,興隆國家管理學(xué)當(dāng)中推崇

25、的一種鼓勵哲學(xué),它是說在處置員工關(guān)系的時候,越來越注重人的情感和人的內(nèi)心關(guān)系的一種優(yōu)化和培育,因此,指點者要擅長運用愛撫親和的藝術(shù)。在他的任務(wù)當(dāng)中略微的關(guān)懷一下他的下屬,凝視到他的存在,就會更大地調(diào)動下屬的積極性和自動性,使他為組織拼命地任務(wù)。特別是那種在任務(wù)中埋頭苦干,干事業(yè)的人,他更需求體味到組織當(dāng)中人與人的暖和、關(guān)懷,所以指點者就要使他的組織具有品德檔次,有人情味,這樣的話我們指點者就要對下屬運用親和愛撫的藝術(shù)。比如要尊重、要關(guān)懷、要維護、要了解、要寬容下屬,呵斥那種百家爭鳴、八仙過海的環(huán)境氣氛,使人們都把精神集中在為事業(yè)斗爭,而不是鬧組織中無謂的糾紛和沖突。指點者要擅長體察下屬的困難,

26、甚至鼓勵他開口說出本人的困難。在任務(wù)當(dāng)中,有的下屬能夠在家庭上、經(jīng)濟上、身體上、任務(wù)上出現(xiàn)了很多的困難和矛盾,他本人不情愿開口,那么這個時候我們指點者就應(yīng)該做一個細心的察看員,鼓勵他說出本人的困難,在有條件有才干處理的時候,甚至在精神上給予撫慰,可以給予協(xié)助 ,使他心境酣暢地任務(wù)。第三個小點就是在任務(wù)中要構(gòu)成上下級之間互置信任、相互尊重的關(guān)系,我們說在下行協(xié)調(diào)的時候,上下級之間要以誠相待、配合默契,相互支持和體諒,而不要構(gòu)成私人之間交往過密這種情況,更不要構(gòu)成在組織里頭縱向的非群體的這種關(guān)系。這樣會呵斥人家覺得指點厚此薄彼,產(chǎn)生一種不滿心情,這當(dāng)然不利于任務(wù)的開展。例如我們說艾柯卡,這個人的性

27、格非常直率,直言不諱,非常容易得罪人,但是他非常注重一種管理的效果,所以他的很多做法,人們都非常欽佩。在79年的時候他來到了風(fēng)雨飄搖的克萊斯勒公司,這個公司面臨著倒閉,他發(fā)明了管理史上的奇觀,就是由于他擅長管理,擅長協(xié)調(diào)。他為了防止公司倒閉,決議要減少員工的工資,可是工會方面對他不信任。他首先壓服、游說了國會給他進展貸款,有了這樣的物質(zhì)保證,他發(fā)動工會削減工資的時候遭到回絕,工會對他是敵對的心情,于是他召開勞資雙方參與的會議,他在會上當(dāng)場句宣布,本人下年度只拿一美圓工資,他的這個舉動使得工會方面瞠目結(jié)舌,很快就贊同了他的主張。在度過難關(guān)的時候,犧牲本人的利益,以典范的力量樹立本人的權(quán)威,進展協(xié)

28、調(diào),沒有哪一條比艾柯卡更靈驗的了。下行協(xié)調(diào)我們剛剛談了幾點,第四個我們談?wù)劙盐丈闲袇f(xié)調(diào)的特點。在指點活動中,除了最高的指點者之外,每個人都有本人的上司,也就是說他都有和上級協(xié)調(diào)的問題。上行協(xié)調(diào)既是任務(wù)關(guān)系,也是組織關(guān)系,更是同志關(guān)系,還非得協(xié)調(diào)好不可,因此在進展上行協(xié)調(diào)的時候,我們一定要留意把握一些原那么,由于上級指點是他獲得任務(wù)績效非常重要的或者不可或缺的資源,所以把握上行協(xié)調(diào)要堅持四個方面的原那么。第一個原那么就是要盡心盡力地搞好本職任務(wù),這是進展上行協(xié)調(diào)的前提和根底。第二個要勇于挑重?fù)?dān),為上級指點分憂,以個人的政績獲得上級指點的信任和支持。第三要尊重服從上級,及時請示報告任務(wù),以便爭得指點對本人任務(wù)的支持與協(xié)助 。第四要留意維護上級的威信,既不能自視高明,傲視上級,也不能投其所好。我們說上行協(xié)調(diào)并不是追求無矛盾形狀,而是說要處事公正,出于公心,所以在把握上行協(xié)調(diào)的時候,這四項原那么我覺得是非常重要的。在進展上行協(xié)調(diào)的時候,我們可以把握交往間隔 的辯證法。怎樣來把握這個交往的度。我國古代有個愚人說到這樣一句話,在談到人際

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