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文檔簡介
1、泓域/老年鞋公司治理老年鞋公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111596698 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111596698 h 3 HYPERLINK l _Toc111596699 二、 深入推進綠色低碳轉型 PAGEREF _Toc111596699 h 3 HYPERLINK l _Toc111596700 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111596700 h 5 HYPERLINK l _Toc111596701 四、 從團隊理論視角看決策團隊結構 PAGEREF _Toc111596701 h 5 HYPER
2、LINK l _Toc111596702 五、 董事團隊斷裂帶 PAGEREF _Toc111596702 h 8 HYPERLINK l _Toc111596703 六、 社會資本的概念與維度 PAGEREF _Toc111596703 h 16 HYPERLINK l _Toc111596704 七、 聲譽與決策質量 PAGEREF _Toc111596704 h 19 HYPERLINK l _Toc111596705 八、 領導崗位需求 PAGEREF _Toc111596705 h 24 HYPERLINK l _Toc111596706 九、 董事會特征 PAGEREF _Toc1
3、11596706 h 27 HYPERLINK l _Toc111596707 十、 公司概況 PAGEREF _Toc111596707 h 30 HYPERLINK l _Toc111596708 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111596708 h 30 HYPERLINK l _Toc111596709 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111596709 h 31 HYPERLINK l _Toc111596710 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111596710 h 31 HYPERLINK l _Toc111596711 十二、
4、 組織架構分析 PAGEREF _Toc111596711 h 34 HYPERLINK l _Toc111596712 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111596712 h 34 HYPERLINK l _Toc111596713 十三、 發展規劃 PAGEREF _Toc111596713 h 36 HYPERLINK l _Toc111596714 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111596714 h 39 HYPERLINK l _Toc111596715 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111596715 h 45 HYPERLINK l _T
5、oc111596716 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111596716 h 48產業環境分析保持經濟社會平穩較快發展,提高發展質量和效益,發展平衡性、包容性和可持續性不斷增強,確保如期全面建成小康社會。到2017年,全區地區生產總值和城鄉居民人均收入比2010年同口徑翻一番;到2020年,全區地區生產總值邁上新臺階,城鄉居民人均收入同步提升。產業支撐更加有力。“三大新興產業”實現快速發展,傳統產業進一步提質增效,初步構建起支撐區域發展的產業新體系。城市品質更加優良。進一步突出以人為本,城市綜合功能進一步完善,環境質量不斷提升,社會民生持續改善。人民生活更加美好。就業、教育、文
6、化、衛生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全,初步實現城鄉基本公共服務均等化,人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高,參與感、獲得感、幸福感顯著增強。深入推進綠色低碳轉型加快綠色安全發展。有序推進輕工業碳達峰進程,繪制造紙等行業低碳發展路線圖。加大食品、皮革、造紙、電池、陶瓷、日用玻璃等行業節能降耗和減污降碳力度,加快完善能耗限額和污染排放標準,樹立能耗環保標桿企業,推動能效環保對標達標。推動塑料制品、家用電器、造紙、電池、日用玻璃等行業廢棄產品循環利用。在制革、制鞋、油墨、家具等行業,加大低(無)揮發性有機物(VOCs)含量原輔材料的源頭替代力度,推廣低揮發性無鉛有機溶劑工藝和裝備
7、,加快產品中有毒有害化學物質含量限值標準制修訂。推動企業依法披露環境信息,接受社會監督。統籌發展和安全,指導企業落實安全生產主體責任,規范安全生產條件,提升本質安全水平。全面建設綠色制造體系。加強持久性有機污染物、內分泌干擾物、鉛汞鉻等有害物質源頭管控和綠色原材料采購,推廣全生命周期綠色發展理念。完善綠色工廠評價、節水節能規范等標準,建設統一的綠色產品標準、認證、標識體系。積極推行綠色制造,培育一批綠色制造典型。鼓勵企業進園入區,引導企業逐步淘汰高耗能設備和工藝,推廣使用綠色、低碳、環保工藝和設備,推進節能降碳改造、清潔生產改造、清潔能源替代、新污染物環境風險管控、節水工藝改造提升,提升清潔生
8、產水平、減污降碳協同控制水平及能源、資源綜合利用水平。引導綠色產品消費。加快完善家用電器和照明產品等終端用能產品能效標準,促進節能空調、冰箱、熱水器、高效照明產品、可降解材料制品、低VOCs油墨等綠色節能輕工產品消費。引導企業通過工業產品綠色設計等方式增強綠色產品和服務供給能力。完善政府綠色采購政策,加大綠色低碳產品采購力度。鼓勵有條件的地方開展綠色智能家電下鄉和以舊換新行動。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業,公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產品銷售形勢良好,產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展,公司現有廠
9、房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段,不斷挖掘產能潛力,但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產能不足對公司發展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級,公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動,不斷研發新產品,提升產品精密化程度,將產品質量水平提升到同類產品的領先水準,提高生產的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產化的需求,才能在與國外企業的競爭中獲得優勢,保持公司在領域的國內領先地位。從團隊理論視角看決策團隊結構團隊生產理論對解決企業內部由
10、于道德風險所引致的效率低下問題,具有一定的啟發意義。一般來說,如果團隊規模過大,就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。一般把團隊人數控制在12人以內。如果一個自然工作單位本身比較大,可以將該工作群體分成幾個更小的工作團隊,以使團隊能夠創造更多剩余價值。從公司治理的角度看,高管團隊作為重要的決策群體,每個高管團隊的成員在職能背景方面應該有效互補,每個成員的能力都能夠和崗位職責相匹配。如有技能專長的成員,有解決問題和有決策技能的成員,以及有善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。隨著研究主題不斷深入,高層管理團隊(TMT)對企業決策和績效的重要性被學者們重視。在Hambrick&Maso
11、n(1984)提出高層梯隊理論后,高層管理團隊的內涵在學術界基本統一,是指“處于企業最高戰略制定與執行層、負責整個企業的組織與協調、對企業經營管理擁有很大決策與控制權的高層經理群體”。它能夠為組織的價值增值做出極大貢獻。20世紀80年代的研究多偏重于高管團隊個體特征,而后,作為最重要、最特別的董事會成員的團隊異質性問題才進入人們的研究視野。董事會團隊的異質性是指,董事會團隊成員之間人口背景特征等的差異性程度。Jackson等(1992)將團隊異質性定義為,團隊成員人口背景特征或心理特征的差異性。現有對高管團隊異質性的研究發現,團隊成員的背景異質性與公司績效、創新能力及解決復雜問題的能力密切相關
12、。但是,團隊成員組成的多樣化也可能產生負面影響如團隊成員的差異性會影響團隊的溝通和凝聚力,團隊異質性也可能因為延長團隊決策時間而導致錯失良機等。高層管理團隊異質性有很多種分類方法,常見的兩大類:一類是性別、種族、國籍、年齡等顯著的人口背景特征;另一類是性格、職業經驗、價值觀等隱性的內在特征。同時也有按照與工作相關性進行的分類,如工作性的團隊異質性和非工作性的團隊異質性。Jackson等將團隊異質性分為任務相關的異質性、關系取向相關的異質性、易觀察特質相關的異質性以及深層特質相關的異質性。其中,任務相關的異質性反映的是與工作任務所需的知識、技能等相關的特質的差異,通常能夠直接影響團隊績效;關系取
13、向異質性是年齡、性別和種族等人口統計學特征的差異,對人際關系的形成有直接的影響,但對團隊績效并沒有直接影響;易觀察的特質包括年齡、性別和種族;而深層特質異質性則包括人格和態度等不易直接觀察的特征。高層管理人員的人口背景特征與組織績效存在相關性,教育背景更優的團隊有利于創造更高水平的績效。但Kor(2003)發現,過高的異質性會帶來沖突,通過維持不同工作經歷成員在團隊構成中的平衡性,可以降低沖突帶來的負面影響。只有將高管團隊異質性降低到一定的水平,才能保證創業成功的企業獲得穩定且良好的績效。管理團隊的異質性對企業績效的影響機制沒有統一結論,不同環境下兩者可能表現出完全相反的關系。已有研究證實,在
14、激烈的競爭環境中,任期短且異質性高的高管團隊更有效,而對于國際化水平高的企業,高異質性反而與企業績效負相關。說明團隊異質性對組織績效的解釋能力是受到很多因素影響的。一方面可能是因為企業績效的影響因素很多,決策團隊異質性不能在其中發揮決定性作用;另一方面可能說明團隊異質性這一要素本身的解釋能力有限。因為團隊異質性僅僅度量了團隊成員背景的差異程度,差異越大,異質性越高。但異質性沒有解釋成員之間是如何存在差異的,即差異的結構。不同的差異結構對團隊生產將產生不同影響。董事團隊斷裂帶董事會作為高層決策團隊,對公司的生產和發展產生重要影響。如何構建董事會,即如何選擇董事會成員,除股權因素外,團隊異質性的所
15、有相關維度都將影響董事會的決策效率和決策質量。已有的研究發現,在團隊異質性的基礎上,團隊多樣性結構特征也會影響團隊績效。作為團隊多樣性研究的深入成果,群體斷裂帶模型補充了異質性研究對各屬性差異獨立考量的不足,更清晰地解釋了團隊多重屬性的動態集合過程。群體斷裂帶是由于個體間多個屬性的相似相吸而導致的一條將團隊劃分為數個子群體的虛擬線。這些屬性包括人口統計學屬性:年齡、性別、國籍等;非人口統計學屬性:個人價值觀、性格、個人履歷等。斷裂帶觀點認為,影響組織行為的并不是組織內部特定屬性的差異,而是成員的某些特征的匹配程度。由于社會認同、社會歸類以及相似相吸的行為選擇過程,成員間存在多個特征相似時更傾向
16、于產生使組織內部分裂的組合。這種個人特質屬性的匹配對組織過程和結果所產生的影響比簡單的個人特質差異更直接和普遍。由于有限理性人們開始注重多樣性團隊的建立,然而在社會認同、自我歸類的作用下,多樣性反而成為團隊分裂的原由。以往對異質性研究的結果也證明,異質性雖能通過增加多樣性知識而形成更多新穎的想法,但也會由于增加了沖突而減少團隊協作。而群體斷裂帶正是多樣性團隊經過社會認同后,由同質群體的結盟和異質群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態是引起關系沖突、任務沖突以及過程沖突的重要原因。斷裂帶存在兩個維度:斷裂帶強度與斷裂帶寬度。斷裂帶強度與劃分成員的多重屬性的數量及其劃分方法的重疊相關,越多特
17、征以同樣的方式形成子群體時,團隊斷裂帶強度越高。在極大或極小多樣性水平的團隊中斷裂帶的強度較弱,而在中等多樣性水平的團隊中可能會形成非常強的斷裂帶。根據Bezrukova&Jehn(2002)的定義,可劃分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結盟會引起成員關系的分裂和子群體間的相互對立或敵視。斷裂帶強度描述了子群體間差異的產生方式,而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度,差距越大,寬度越大。子群體間較大的差距會凸顯子群體的特質,從而再次強化不同屬性的價值,進而激發子群體間的對立。當引發群體斷裂帶的人口統計學屬性與團隊任務相關時,才會出現相對立的子群體。“只有被激活的群體斷裂帶才會作用
18、于團隊過程與產出。”在異質的團隊中,由于不同的個體屬性的客觀存在,潛在的群體斷裂帶必然存在。當某種外部環境力量引起團隊成員對某些存在差異的屬性的關注時,群體斷裂帶開始作用。團隊異質性,是指團隊成員個人特征的分布情況,即團隊成員在性別、年齡、種族、專業知識、價值觀和人格等方面的特征是比較接近還是相差很大。異質性考察的是某一屬性在團隊中的狀態及結構然而團隊卻是由眾多屬性構成的,異質性忽略了屬性與屬性之間的影響以及各種屬性在團隊中的組成結構。而斷裂帶模型作為異質性理論的擴展,它可以同時衡量團隊中多個屬性的異質性對團隊績效的影響。群體斷裂帶在現實中普遍存在,其在組織運行過程中的影響也越發引起國內外學者
19、的關注。群體斷裂帶作為異質性研究的新領域,已取得了顯著的成果。現有研究普遍認為,群體斷裂帶通過改變個人行為選擇與心理狀態,進而影響個人以及團隊產出。由于相似相吸的心理行為,個體自然地對相似的人產生好感,而對不相似的人產生排斥心理。所以,群體斷裂帶會降低個體間的信任,而社交能力較差的團隊成員甚至會產生社會墮化行為,個體的偷懶行為會影響群體的整體績效。Chung的研究證實,在有消極的多樣化氛圍的團隊中,群體斷裂帶強度會減少團隊成員的工作貢獻;而在有積極的多樣化氛圍的團隊中,群體斷裂帶卻沒有顯著的影響。這說明,當團隊多樣化在被認為是有用的而且被團隊成員所追求和認可的情況下,個體間差異并不會造成團隊的
20、內部分化,即潛在的群體斷裂帶并未被激活時,并不會對個人行為產生消極的影響。相反,當團隊多樣化不被接受時,團隊成員會更加關注個體差異,更傾向于產生相似則結盟、不相似則對立的團隊分化行為,也即潛在的群體斷裂帶被激活。確定斷裂帶是否被激活是研究群體斷裂帶的首要步驟。董事會群體斷裂帶會引發團隊內部的分裂狀態,從而增加董事間的沖突,減少董事間的信息交流與共享行為,降低信息交流質量,弱化團隊內部的合作以及行為整合,從而降低董事會戰略決策質量。Wit與Kerr關于社會困境的研究發現,當工作結果取決于子群體的行為而非團隊整體行為時,人們會更重視子群體劃分。同時,這種工作任務將會引發更高的子群體認可(也即產生“
21、我們”VS“他們”的心理行為)。董事會內部有天生的子群體劃分,如內部董事和外部董事,不同的職能背景的董事子群體,不同持股狀態的董事子群體。較弱的子群體劃分,會使團隊成員之間產生更多的相互影響。他們通過交流自己的信仰等,在團隊內部建立相互理解、相互信任的情感氛圍,這種安全感會讓成員更多地交流敏感信息、識別隊友的錯誤、提出解決方案并建立信任關系,從而提高組織效率、提升滿意度。與之相反,在有強斷裂帶的團隊中,信息交流與分享將局限于子群體內部,進而導致組織的安全感降低以及組織學習、績效和滿意度的下滑。然而,群體斷裂帶是把“雙刃劍”,它在使團隊內的分工合作流于形式的同時,也為不同子群體間多樣化觀點的分享
22、提供機會。關于創業企業成長的研究中,Kor&Misangyi(2008)提出外部董事的經驗對創業企業的成長績效尤為重要,特別是外部董事通過行業管理者經歷、董事任期、董事兼任情況以及創業經歷所積累起的人力資本和社會資本正是創業企業成長所需的重要資源。企業對外部董事此類經歷的期望,恰好成了個體進行社會認同的考慮因素。在創業企業中,外部董事基于經驗的群體斷裂帶是處于激活狀態的。外部董事的經驗知識提高了創業知識庫的知識存量,為更有效且全面的決策提供支撐。管理者經歷能夠使個體擁有更深刻且準確識別行業機會、威脅、競爭、技術以及規律的認識,以用于形成廣泛的戰略決策與合理的控制機制,從而使發展戰略的實施更有效
23、。外部董事作為管理者的專業履歷是他們人力資本的重要指標,并能夠發展成為董事特定的技能以及關于董事會、公司和行業運行規律的隱性或程序性的知識。然而,由于外部董事過去的工作經歷不同,他們所擁有的管理經驗也不盡相同,這也恰好使得在需要依據其經驗知識履行諫言與監督職能的外部董事群體中,形成了由管理經驗多少而產生的多樣化狀態,進而形成了潛在群體斷裂帶。由于創業企業的新進者缺陷,這種差異被大家所關注,激發群體斷裂帶對外部董事的工作過程及結果發揮影響。外部董事成員間基于經驗屬性的結盟會導致成員關系的獨立以及對立子群體的產生,從而引發子群體間無效率的交互作用。由于個人所屬子群體內的支持和對其他群體的歧視,較強
24、的群體斷裂帶將導致工作群體的兩極化。外部董事基于經驗的群體斷裂帶,一方面由于造成子群體劃分而增加團隊內部的關系沖突與過程沖突;另一方面,由于工作相關信息的交流受阻而導致任務沖突的增加。這些沖突將導致團隊內部的不合作、沖突的增加以及心理安全的下降,引起外部董事的信息整合低下,董事會整體的工作效率低下,從而不利于創業企業的成長。與此相反,較弱的群體斷裂帶將帶來較高的個人工作努力程度。當團隊中子群體劃分不明確時,團隊成員間不會形成明顯的認知差異,個人社會分類行為減少、團隊沖突水平較低,團隊內部合作與較低水平的沖突有助于團隊信息的交流。在斷裂帶寬度很大的團隊中,潛在子群體間的較明顯的差異通過強化個體差
25、異而加強社會歸類行為,從而激發兩極分化和對子群體的偏見。這一過程強化了群體斷裂帶強度導致子群體劃分的作用,加強了子群體間的對立與矛盾。另外,斷裂帶寬度會對信息交流與分享產生影響。在信息溝通中,由于經驗知識水平差異而產生的信息處理環節的不同會造成團隊內部的信息溝通障礙。差異較大的子群體間會因為子群體獨有“語言”的較大差距而增加團隊內知識共享的困難。在經驗知識水平差距懸殊的兩個子群體中,非權威者的意見常常會被忽略或拒絕。因此,基于經驗的斷裂帶寬度會加劇斷裂帶強度的消極影響。Moreland&Levine(2002)認為,組織社會化過程以評估、承諾以及角色轉換這三種行為為基礎,隨著組織任期的變化產生
26、五種組織角色(預期的成員、新成員、正式成員、邊際成員以及組織外成員)。組織成員關系始于一段時間的調查,即組織尋求能夠為實現組織目標而努力的個人(預期的成員);同樣,個人作為未來的成員,尋求能夠滿足個人需求的組織。如果雙方做出的承諾水平統一于進入標準,即會發生角色轉變,從此個人便成為組織的新成員。進入組織標志著社會化階段的開始。此后,組織與個人開始嘗試通過改變對方而使雙方關系更有價值。組織希望個人對組織的貢獻高于實際要求;同樣,個人也希望組織能滿足更多的個人需求。只要這些嘗試獲得成功,個人便會被同化并和解。當雙方的承諾水平統一于接受標準,個人將成為組織的正式成員。成為正式成員標志著社會化過程的結
27、束和維持階段的開始。這時,組織與個人就雙方利益最大化的職能進行協商。如果談判成功雙方的承諾水平將會上升,組織關系的維持得以繼續;但是如果談判失敗,則承諾水平將會下降,下降到分歧標準后,個人從此成為組織的邊際成員,組織開始再社會化過程。通常情況下,承諾水平會持續下降到退出標準,從此個人將成為組織外成員,組織成員關系就此結束。組織任期是影響成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。根據組織社會化模型,任期較短的外部董事為實現與組織承諾水平的統一,在不斷重復“評估一承諾一再評估一再承諾”的過程中進行行為改變。在任職初期,外部董事個體為證明自己被選任的合理性一般都會積極地進行以探索性試錯為導向的學習行
28、為。而這一過程中發現的自己與其他外部董事的“行為一報酬”關系的差異,往往會被歸咎于個體間屬性的差異。因此,在組織社會化初期,適應性學習過程中的評價與調整行為會強化個體間差異的感知,激活基于經驗的群體斷裂帶的強度。而個體差異的被感知程度的增加會導致社會認同行為的增加,即個體間差異程度導致的經驗斷裂帶寬度會增加由群體斷裂帶強度而引起的組織分裂行為。隨著組織任職時間的增長,在組織社會化過程的后期,外部董事個體的組織承諾水平逐漸下降,組織成員不再關注行為與報酬間關系及其不平等,對曾經獲得高回報的行為變得保守。在此階段,個體間差異將不再得到關注,由差異導致的社會認同與自我歸類行為急劇減少。因此,組織任期
29、較長時,群體斷裂帶寬度對由斷裂帶強度而導致的群體分裂行為的影響會減弱。董事會結構特征、異質性問題或斷裂帶問題,將嚴重影響董事彼此之間的認同水平、信息交流頻率及合作意愿。如何基于董事背景特征組建結構合理的董事會,對提高董事會效率及戰略決策治理至關重要。社會資本的概念與維度決策團隊的組成結構會影響其決策質量,在團隊異質性和團隊斷裂帶大概率存在的情況下,如何充分利用團隊成員互補性資源的同時,盡可能地減少沖突,減少群體極化的可能,是公司治理研究的重要問題之一。管理者心理契約的關系化特征告訴我們,應該基于關系契約的邏輯構建公司治理機制,將社會資本因素納入公司治理的研究范疇。學者從不同角度定義社會資本的概
30、念,相對被一致認同的理解是,社會資本是一種可以利用的促進人類行動的社會結構的資源。對社會資本概念的第一個系統表述,是由法國社會學家皮埃爾布迪厄提出的,“社會資本是現實或潛在的資源的集合體,這些資源與擁有或多或少制度化的共同熟識和認可的關系網絡有關,換言之,與一個群體中的成員身份有關”,它從集體擁有的角度為每個成員提供支持,某種意義上,它是幫助其成員獲得信用的“信任狀”。羅納德伯特總結社會資本的含義:“社會資本比喻的是一種優勢。社會可以被看作一個市場,為了追求自己的利益,人們在這個市場中交換各種商品,交流他們的思想。某些人或某些群體因此可以得到更好的回報,例如,有些人獲得更高的收入。社會資本是人
31、力資本的一種補充。社會資本的比喻指的是,那些做得更好的人其實從某種程度上來說都是社會關系網絡更豐富的人”按照社會資本的功能,科爾曼把它界定為“個人擁有的社會結構資源”,“它并不是一個簡單的實體,而是由具有兩種特征的多種不同實體構成的:它們全部由社會結構的某個方面組成,它們促進了處在該結構內的個體的某些行動”。布朗將社會資本定義為一個程序系統,這個系統根據組成社會網絡的個體之間的關系模式分配社會網絡的資源。社會資本概念分為三個層次:微觀層次、中觀層次和宏觀層次。狹義的社會資本(微觀層次)概念是屬于個人層次的,指個人與潛在幫助者之間的聯系;中觀層次的社會資本強調社會資本的公共產品性質;宏觀層次的社
32、會資本定義將社會資本與集體行動和公共政策聯系起來,認為社會信任是社會資本的最關鍵因素,且普遍互惠,有效地限制了機會主義的行為,將導致那些經歷重復互惠的人之間的信任水平提高。舒勒和巴倫等人指出,“縱觀不同的社會資本文獻,信任和網絡被認為是社會資本的兩個關鍵內容。其他的詞,如規范或者義務也經常被提到”。奧斯特羅姆也強調社會資本是一種解決集體行動問題的方式,主要是指共享的規范、共同的知識以及正在使用的規則。如果某人在社會結構中承擔的義務和期望較多,無論這種義務涉及的資源是什么,此人就擁有較多可以利用的社會資本。還有一個非常重要的構成社會資本的內容是信任。信任本身是一個有爭議的概念。紐頓這樣定義信任,
33、信任就是在最糟糕的情況下其他人不會故意損害你;而在最好的情況下,其他人將站在你的利益的角度采取行動。擁有信任的人就擁有很高的社會資本。Nahapiet&Ghoshal(1998)提出的社會資本概念包含三個維度:結構維度、關系維度和認知維度。結構維度描述了社會網絡中行為人之間的個人層面的聯系,結構維度本身包含很多方面,有網絡紐帶、網絡密度、網絡聯通性和網絡層級問題。關系維度主要強調由于不斷交往形成的個人關系的質量,作為一項資產而言,社會資本的關系維度有助于在個人關系中創造和傳遞資源。關系維度的關鍵變量是規范、信任、責任和期望等。社會資本的認知維度是指參與者之間意圖的表達和理解系統,這一維度一般用
34、企業的共同愿景來替代。社會資本的三個維度是顯著相關的。Tasi&Ghosahal(1998)提出,社會資本的認知維度用共同愿景來定義,結構維度用社會交往來定義,關系維度用信任和聲譽來定義。聲譽與決策質量對一個組織而言,戰略決策將產生重大影響,并對組織提出相應的資源需求。所以,組織的業績很大程度上依賴于戰略決策制定的質量和決策的實施情況。“決策質量”是指一個決策對達成組織目標的貢獻,能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執行決策的承諾。“決策承諾”是指決策小組成員接受并同意戰略決策的實施,本篇主要指管理者的決策承諾。決策質量和決策承諾共同反映決策制定的質量。公司治理與戰略決策密切相關,根據公司的
35、戰略規劃,高層管理者都有一套決策規則,并根據此規則進行戰略選擇。公司治理關注的是不同的組織形式和治理機制如何影響管理者制定決策,因為管理者制定的決策不一定總能產生所有者所期望的結果。委托代理理論認為,所有權和經營權的分離導致管理者和所有者的目標是不一致的,管理者可能為了自己的目標制定決策而損害股東的利益。在中國的國有企業中,所有者的缺位可能導致這種現象更加嚴重,所以如何提高公司的治理效率從而提高公司的決策質量,仍然是中國企業公司治理研究的重點。目前,國內關于公司治理的研究基本聚焦于以董事會為核心的內部治理機制和企業績效的直接關系。例如,杜瑩等(2002)研究股權結構和公司治理效率的關系,研究結
36、論是股權集中度與企業績效呈倒U曲線關系;浦自立等(2004)分析了董事會領導結構和公司績效的關系,得出董事長和總經理兩職合一和公司績效負相關。上述這些研究,一方面對完善公司的治理結構有一定的啟示意義,但同時也說明了中國企業以董事會為核心的公司治理結構經常處于“失靈”狀態。如何彌補以董事會為核心的內部治理機制的不足,實際上已經吸引了國內外學者越來越多的關注。從社會學的角度研究戰略管理的相關問題在這種背景下逐漸成為戰略管理研究的主流,以關系契約理論為基礎,關注社會交往的相關因素,如聲譽、信任等對企業戰略決策的影響逐漸成為許多學者研究的焦點。代理理論認為,股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能制定
37、有損于股東價值的決策,這些決策最終將影響公司的資源配置、現金流分布和公司價值。在股權分散的大公司中,管理者和股東在風險承擔上存在不一致性,管理者可能比所有者承擔更多的風險,因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風險,而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司,轉移成本很高。如果沒有一個積極有效的監督系統,管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上,以降低自己的風險暴露水平。公司治理的目的就是決定和控制一個組織的戰略方向和業績表現與各利益相關者之間的關系。董事會對管理者的激勵和懲罰機制主要是將管理者的報酬和企業的業績聯系在一起,但美國大公司的丑聞、許多公司低迷的業績和高層管理者的
38、高報酬之間的強烈對比,引起了人們對高層管理者激勵機制的思考(希特等,2005)。在中國,企業雙重代理問題普遍存在,在董事會監督和激勵機制經常失靈的情況下,引入更多的外部社會因素加強對管理者行為的約束是必然的選擇。經濟學從理性人的角度出發,研究了聲譽的價值,認為經營者追求良好的聲譽是為了長期利益的最大化,是長期動態重復博奔的結果。因為市場信息不完全,聲譽的形成需要一個長期過程并且以信任為前提,而信任需要通過多次的交往才能發生,聲譽也就是由在這種長期交往過程中表現出的彼此誠信所決定的。沒有長期化行為,也就沒有經營者的職業聲譽。而企業聲譽是顧客對企業是有能力企業的事先預期,有能力企業通過選擇高的努力
39、程度來將自己區別于低能企業。本書認為,這種對企業聲譽的分析邏輯也完全適用于屬于個人聲譽的管理者聲譽。管理者的聲譽是外界(特別是股東)對管理者是有能力的事先預期,有能力的管理者通過選擇高水平的努力將自己區別于低能的管理者。所以,管理者在關注自己在人才市場的聲譽的同時,實際上也在通過努力提高所在企業的戰略決策質量來提高財務業績。承諾在心理學中被定義為“一種個人對與其有聯系的組織的態度或定位”,交易理論認為,承諾是與某種行為相聯系的一種語言形式。休謨對承諾作過這樣的經典論述:“為了區別那兩種計較利害的和不計較利害的交往,人們就給前者發明了某種語言形式,借以束縛自己去實踐任何某種行為。”這種語言形式就
40、構成了我們所謂的承諾,在作出承諾時,除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外,所承諾的行為都是將來時的行為(周禎祥,1994)。企業管理者對戰略決策的承諾,意味著管理者同意已經制定的戰略決策,并將為戰略決策的實施盡最大努力。企業的高層管理者對企業戰略決策的承諾非常重要,因為高層管理者是企業的主要決策者和決策實施者,決策者所制定的決策的質量和決策實施的效果會影響企業最終的業績表現。在所有權和經營權分離的世界里,管理者的決策權是股東授予的,為了降低管理者的機會主義行為,股東通過董事會對管理者的行為實施監督和約束,目的不僅是要提高決策的質量,也要提高已經制定的決策的實施效果。在董事會監督機制失靈或不
41、利的情況下,尋求外部社會因素,如聲譽機制對管理者承諾的補充約束,是一種非常必要的選擇。Holmstrom(1982)考察了經營者對聲譽的關注是如何影響經營者行為的,研究結果表明,聲譽具有一定的激勵作用,能夠使經營者努力工作。法馬的研究表明,在競爭的經理市場上,經營者必須對自己的行為負完全責任,即使沒有顯性激勵的合同,經營者也會努力工作,因為這樣做可以改善自己在經理市場上的聲譽。Holmstrom的代理人市場聲譽機制說明,市場上的聲譽可以作為顯性激勵契約的替代物,因為代理人現期的努力通過對產出的影響,改進了市場對代理人經營管理能力的判斷。領導崗位需求領導崗位需求作為管理者管理決策過程中的必不可少
42、的因素,進入學者的研究視野。領導崗位需求是指管理者感受到的工作困難或挑戰的程度,強調管理者對工作困難或挑戰的主觀感受。領導崗位需求不是在一般員工崗位需求的基礎上進行的簡單推導,因為兩者的產生來源和其對企業產生的影響存在很大的差異。比如一般員工的崗位需求普遍被認為取決于組織內部的運營特點、任務設計等問題,很少考慮企業外部環境的影響,但管理者在為企業制定戰略決策時是不可能忽略企業外部環境因素的。領導崗位需求也不同于被大家熟知的領導壓力,領導崗位需求是領導壓力的一個來源,同時領導壓力也會反作用于領導崗位需求。如果管理者感受到的領導壓力越大,那么管理者也將感受到更強的領導崗位需求。按照Hambrick
43、等人對領導崗位需求的定義,領導崗位需求受三個因素的影響:任務挑戰、業績挑戰和管理者抱負。1、任務挑戰因素企業管理者所面臨的崗位環境是不同的,有些領導崗位的任務難度很大,將直接導致這些管理者要實現企業的業績目標變得非常困難。環境和組織是影響任務挑戰的兩個重要因素。企業所面臨的市場環境的寬松程度、不確定性和復雜性是影響管理者任務挑戰的主要因素。市場寬松性是指,企業面臨的環境能夠維持企業持續增長的能力。一個寬松的市場可以讓企業獲得很多的機會和資源,這將導致企業管理者在進行戰略決策時有很多的自由空間。市場的復雜性是指企業的運營環境的競爭程度,比如企業所處的行業是完全競爭的行業,進入門檻很低,競爭者非常
44、多,那么管理者制定決策時將面臨很大的挑戰。市場的不確定性是指企業面臨的環境是不穩定而且不可預測的,不確定性會導致信息的不穩定和不可靠,這將增加管理者實現任務挑戰的難度。組織特征也影響管理者的領導崗位需求,如組織的資源稟賦越多,管理者的崗位需求就相對越低;如果企業可以運用的資源很少那么管理者要實現高的企業績效將感受到很多的壓力。組織戰略和組織結構的復雜性也是領導崗位需求的重要來源,如大型企業中各個職能單位之間業務聯系密切而且復雜,那么就要求企業的管理者有很強的資源整合與協調能力;小而簡單的企業這方面的要求就低很多。2、業績挑戰因素企業的所有者獲得投資回報和財富增值的要求直接產生了管理者對企業業績
45、的要求,管理者對企業業績要求的不同會導致其所面臨的業績挑戰的程度不同。當然,企業作為一個利益相關者的集合,除股東外的其他企業參與者出于不同的角度同樣也會對企業有業績要求,如員工希望有更好的報酬,客戶希望獲得更有價值的產品或服務等這些都將增加管理者的業績挑戰壓力。所有權和經營權分離的現代企業中,管理者的業績壓力主要來源于股東,在一個有效的控制權市場的環境下尤為如此。管理者面臨的業績挑戰還依賴于管理者的歷史和當前的管理業績。Hambrick等(1995)的研究發現近期業績不好的管理者有更強的戰略變革傾向,而業績好的管理者往往更滿足于現狀。但是,考慮到市場環境及企業內部資源稟賦,業績好的管理者也可能
46、將更多資源配置于研發部門,以期更加可持續地發展。3、管理者抱負因素各種不同的動機促使管理者傾向于努力實現企業的業績目標,其中管理者的個人抱負是非常重要的因素,而且管理者間的抱負存在很多差異。有些管理者的目標在于提高企業的業績,他們將更多的焦點放在對自身能力的要求上,而不是對企業運營環境的要求上;相反,有些管理者的經營目標就是維持企業的正常運轉和業績水平,那么他們就更多關注企業的運營環境而弱化對自身能力的要求。上述觀點說明管理者可以部分決定自己的崗位需求,那些志在提高企業績效的管理者會承擔更多的領導崗位需求,即使組織和環境對他們并沒有那么高的需求。管理者追求最大化企業業績表現的個人抱負,可能來源
47、于不同層面的因素。第一,來源于個人層面的因素。如對成就的渴望或者控制的需要,也可能來源于管理者的年齡和領導任期方面的因素。Hambrick,Finkelstein&Mooney(2005)的調查發現,年輕的、在職業生涯早期的管理者有更強的欲望來證明自己的能力,而年紀大的、職業生涯相對成功的管理者的業績抱負則明顯減弱。第二,來源于企業對管理者設計的、與企業業績相關的薪酬激勵體系。如股票期權、以業績為基礎的薪酬體系或管理層持股等。總體來講,在管理者面臨的任務挑戰和業績挑戰的基礎上,管理者的個人抱負進一步增強了管理者的崗位需求。董事會特征公司治理是研究企業中權力的來源、分配及運行機制的理論,公司治理
48、機制可以通過協調權力在利益相關者之間的分配有效減少代理成本,改善代理問題帶來的負面作用。因此,有效的公司治理機制可以改善企業的風險承擔水平。從代理理論出發研究企業風險承擔的影響因素是現有研究的主要視角,公司治理機制主要通過對管理層的激,勵和約束兩個方面協調管理層與股東風險偏好的差異,減弱管理層機會主義行為對企業風險承擔的負面影響。以董事會為核心的內部治理機制一方面可以有效激勵和約束企業管理層,促使管理層和股東的利益趨于一致,減少管理層的自利行為,進而提高企業風險承擔水平;另一方面可以通過發揮咨詢功能改善管理層的經營決策,從而促進企業對風險的合理承擔。目前,關于董事會規模對企業風險承擔水平的影響
49、,學者們還沒有形成統一的意見。有研究發現董事會的規模越小,企業越有可能投資風險高的項目。一方面是因為群體決策的最終結果是對多元意見的妥協,隨著董事會規模的增加,董事意見多元性也隨之增加,高風險的項目被拒絕的可能性越大,最終更可能妥協于比較保守的投資項目:另一方面,隨著規模的增大,集體決策的效率會變低,董事會成員間“搭便車”現象也會弱化董事會對管理層的監督作用。董事會獨立性是影響董事會治理效果的重要因素。董事按照其與公司的關系分為外部董事和內部董事。其中內部董事由于利益關系可能會影響董事會監督職能的發揮,而外部董事有利于提高董事會監督的有效性,降低董事會與經理人合謀的可能性,減少管理層機會主義行
50、為。其中,董事會成員中的獨立董事有更加重要的作用。獨立董事可以提高董事會相對于管理層的獨立性,保證董事會的公正性和透明性,是影響董事會獨立性的重要因素。獨立董事的專業知識背景也增加了企業決策的專業性和客觀性,有助于提高公司風險承擔意愿和風險承擔能力。兩權分離導致管理層有道德風險和逆向選擇的傾向,他們可能存在機會主義行為。董事長和CEO兩職合一意味著管理層自己監督自己,削弱董事會的監督職能,使得管理層缺乏承擔風險的動機,為了謀求個人利益放棄高風險高收益項目的可能性更大。而現代管家理論認為董事長和總經理都追求股東利益最大化,公司治理的重點不在于監管,而在于提高經理層的自主權和積極性,兩職合一可以提
51、高決策效率。兩職合一也會增加管理者對風險感知的自信和樂觀程度,影響風險承擔偏好。董事會異質性對企業風險承擔產生影響,主要是指董事會成員不同的認知模式對企業風險承擔程度的影響。認知模式決定了個人對公司所處環境的感知模式和解決問題的方式,異質性較高的團隊整體性較差,在協調和交流方面存在沖突,決策效率更低。所以異質性高的董事會,更有可能提供來自不同視角的觀點和經驗,意見更為多元在投資項目的選擇上也更保守和謹慎。董事會群體斷裂帶對企業風險承擔的影響的相關研究發現,如果董事會群體斷裂帶較強,則需要董事會分配大量精力處理子群體之間的沖突和溝通問題,會阻礙董事參與討論。不確定性條件下群體決策的相關研究表明,
52、群體內共享目標的達成和決策責任的分散有助于群體作出高風險決策。一方面如果決策群體可以通過信息交換以及群體內部討論形成被大多數成員所接受的共享目標,那么群體成員更愿意嘗試風險較高的決策;另一方面,由于決策失敗的責任由決策群體共同承擔,群體斷裂帶較強的董事會面臨嚴重的溝通障礙以及群體間的認知偏見,難以形成可以分散責任的情感紐帶。為了避免承擔決策失敗的責任,董事會最終可能會傾向于風險更小的決策。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:閆xx3、注冊資本:1080萬元4、統一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2012-
53、12-227、營業期限:2012-12-22至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx(二)公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11537.649230.118653.23負債總額3995.543196.432996.65股東權益合計7542.106033.685656.58公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入33875.3227100.2625406.49營業利潤7670.696136.555753.02利潤總額7179.245743.395384.43凈利潤5384.434199.86387
54、6.79歸屬于母公司所有者的凈利潤5384.434199.863876.79項目基本情況(一)項目投資人xxx有限公司(二)建設地點本期項目選址位于xx(以選址意見書為準)。(三)項目選址本期項目選址位于xx(以選址意見書為準),占地面積約56.00畝。(四)項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。(五)投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資29507.87萬元,其中:建設投資23192.69萬元,占項目總投資的78.60%;建設期利息318.58萬元,占項目總投資的1.08%;流動資金5996.60萬元,占項目總投資的20.32%。(六)資金
55、籌措項目總投資29507.87萬元,根據資金籌措方案,xxx有限公司計劃自籌資金(資本金)16504.73萬元。根據謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額13003.14萬元。(七)經濟評價1、項目達產年預期營業收入(SP):60600.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):46165.67萬元。3、項目達產年凈利潤(NP):10572.54萬元。4、財務內部收益率(FIRR):29.53%。5、全部投資回收期(Pt):4.80年(含建設期12個月)。6、達產年盈虧平衡點(BEP):19148.10萬元(產值)。(八)主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積373
56、33.00約56.00畝1.1總建筑面積71669.53容積率1.921.2基底面積21653.14建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝403.912總投資萬元29507.872.1建設投資萬元23192.692.1.1工程費用萬元20272.822.1.2工程建設其他費用萬元2316.972.1.3預備費萬元602.902.2建設期利息萬元318.582.3流動資金萬元5996.603資金籌措萬元29507.873.1自籌資金萬元16504.733.2銀行貸款萬元13003.144營業收入萬元60600.00正常運營年份5總成本費用萬元46165.676利潤總額萬元14096.727凈
57、利潤萬元10572.548所得稅萬元3524.189增值稅萬元2813.4510稅金及附加萬元337.6111納稅總額萬元6675.2412工業增加值萬元22352.0513盈虧平衡點萬元19148.10產值14回收期年4.80含建設期12個月15財務內部收益率29.53%所得稅后16財務凈現值萬元17706.00所得稅后組織架構分析(一)人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數,按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員;依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要,在充分利用企業人力資源的基礎上,本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制;生
58、產車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運轉”配置定員,每班8小時,根據xxx有限公司規劃,達產年勞動定員489人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備注1生產操作崗位318正常運營年份2技術指導崗位493管理工作崗位494質量檢測崗位73合計489(二)員工技能培訓為使生產線順利投產,確保生產安全和產品質量,應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓,培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場,隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作,以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構,為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內,組織主要生產崗位
59、的操作人員分期分批進行理論培訓工作,然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練,以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前,給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中,要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下,熟練掌握各工藝工序的操作,了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前,組織有關技術講座,使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備,了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核,合格者方可上崗操作。發展規劃(一)公司發展規劃根據公司的發展規劃,未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快
60、速發展,公司的管理水平將面臨較大的考驗,尤其在公司迅速擴大經營規模后,公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化,在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外,公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求,公司需進一步提高管理應對能力,才能保持持續發展,實現業務發展目標。公司將采取多元化的融資方式,來滿足各項發展規劃的資金需求。在未來融資方面,公司將根據資金、市場的具體情況,擇時通過銀行貸款、配股、增發和發行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案,進一步優化資本結構,籌集推動公司發展所需資金。公司將加快對各方面優秀人才的
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