1、 什么決定未來(lái)企業(yè)的生命力 所有的企業(yè)都要知道如何面對(duì)未來(lái)，有人問(wèn)我，如果以未來(lái)決定現(xiàn)在，我們要用什么樣的方式看未來(lái)?下面就是我給大家?guī)?lái)什么決定未來(lái)企業(yè)的生命力，歡迎大家閱讀! 建立顧客感知接觸點(diǎn)，創(chuàng)建顧客價(jià)值 我從基本元素上談，就是想說(shuō)我們今天經(jīng)營(yíng)觀重構(gòu)時(shí)，一定要了解在技術(shù)驅(qū)動(dòng)變化下，人的價(jià)值、需求、對(duì)世界的理解、對(duì)生活的美好追求，已經(jīng)完全呈現(xiàn)出來(lái)，這一切的呈現(xiàn)就是你的經(jīng)營(yíng)觀必須以此來(lái)定位。 如果我們的經(jīng)營(yíng)觀還只談?dòng)勂髽I(yè)的輸贏，談自身的價(jià)值，這個(gè)經(jīng)營(yíng)觀是一定要被調(diào)整的。 我一直講：生意，就是生活的意義。這是我對(duì)經(jīng)營(yíng)觀重新的闡釋，沿著這樣的經(jīng)營(yíng)觀，對(duì)人才的要求也就變了。 我在組織管理研

2、究中發(fā)現(xiàn)，今天遇到最大的挑戰(zhàn)就是組織要駕馭不確定性。駕馭不確定性的組織只有一個(gè)解決之道，就是他的組織成員能持續(xù)擁有創(chuàng)造力。 所以，從人才角度來(lái)講，我們更關(guān)心的是，你能不能搭建一個(gè)平臺(tái)，可不可以讓他擁有知識(shí)，能不能讓他真正把企業(yè)變成知識(shí)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。 在知識(shí)渠道和平臺(tái)的概念下，人才就能真正的發(fā)揮作用。對(duì)人才的定義，也會(huì)有很大的改變。 我曾經(jīng)說(shuō)，人力資源今天也會(huì)重新被定義。之前在人力資源里面比較關(guān)心員工的勝任能力，稱為勝任力模型。 但今天我們會(huì)關(guān)心員工的創(chuàng)造力，所以需要從勝任力到創(chuàng)造力的改變，這種改變意味著我們對(duì)人才觀的理解也要調(diào)整。 這一方面是對(duì)企業(yè)談，另外也是對(duì)員工去談。 如果我們雙方都可以基于

3、知識(shí)認(rèn)知和知識(shí)驅(qū)動(dòng)的前提下討論，我相信你的知識(shí)體系也讓你能與企業(yè)、與技術(shù)增長(zhǎng)同步，這是我對(duì)很多企業(yè)在人才觀上的期待。 這樣的人才觀會(huì)讓這家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力超越傳統(tǒng)人才觀的企業(yè)，而它未來(lái)創(chuàng)造力的想象也會(huì)給這個(gè)企業(yè)帶來(lái)非常大的成長(zhǎng)空間。 建立屬于自己的人才梯隊(duì)，為企業(yè)籌備人才 能不能把優(yōu)秀的人聚集到你的平臺(tái) 決定你的企業(yè)生命力 在今天的職場(chǎng)，最重要的應(yīng)該是賦能的場(chǎng)景，不應(yīng)該是一個(gè)管控的場(chǎng)景。 如果是一個(gè)賦能的場(chǎng)景就應(yīng)該有智慧，有知識(shí)、有信息、有彼此的交互，即智慧激蕩。從組織的邊界上來(lái)講，應(yīng)該是完全融合的邊界。 這種融合的邊界，無(wú)論你是多么強(qiáng)大的個(gè)體，都必須在一個(gè)能夠集合智慧的平臺(tái)上，你的價(jià)值才會(huì)被放大

4、。 所以這個(gè)組織邊界和組織價(jià)值，是一個(gè)我們能衡量，能面向未來(lái)的企業(yè)必須具備的組織屬性。 從激勵(lì)層面上，我希望今天的激勵(lì)不是為了績(jī)效考核，而是從個(gè)體價(jià)值意義或企業(yè)價(jià)值意義去討論。我們?cè)诩?lì)中，怎么能讓整體體系和包括個(gè)體在內(nèi)有一種面向未來(lái)的能力。 這樣的激勵(lì)的體系，才能讓我們看到，這家企業(yè)對(duì)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，對(duì)員工負(fù)責(zé)。 能不能讓員工在平臺(tái)上更好的發(fā)展，讓員工具有更強(qiáng)的社會(huì)生存能力，是作為雇主需要關(guān)注的話題。 我希望人們回到工作場(chǎng)域中，不為工作而來(lái)，其實(shí)我們?yōu)樯疃鴣?lái)。 今天作為企業(yè)、作為雇主，它的挑戰(zhàn)不在于能不能在市場(chǎng)中取得成功，而在于可不可以把最優(yōu)秀的人聚集在這個(gè)平臺(tái)上。 因?yàn)槭袌?chǎng)一直在，我從不擔(dān)心企

5、業(yè)會(huì)不會(huì)有機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都在，它一定給有準(zhǔn)備的人。 這個(gè)有準(zhǔn)備的人，在今天是那些可以學(xué)習(xí)，能夠合作，愿意付出，能夠擔(dān)當(dāng)，能夠超越和挑戰(zhàn)自己的人。 這些人非常優(yōu)秀、非常有能力，企業(yè)能不能把這些人集聚在你的平臺(tái)上，決定了你企業(yè)的生命力。這是今天對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的基本的要求。 企業(yè)的挑戰(zhàn)在于能不能把優(yōu)秀的人聚集在這個(gè)平臺(tái)上 我會(huì)給承擔(dān)這三層企業(yè)責(zé)任的企業(yè) 非常高的尊重 只要是一個(gè)社會(huì)的基本單元就必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，這是基本的要求。在社會(huì)責(zé)任上，可以分幾個(gè)層面： 第一個(gè)層面就是最基礎(chǔ)的責(zé)任，你要擔(dān)當(dāng)起來(lái)。 比如你要提供好的產(chǎn)品，提供好的服務(wù)，比如你一定要對(duì)你的員工好，一定要依法納稅，要和周邊環(huán)境和諧發(fā)展，你必

6、須實(shí)現(xiàn)社會(huì)對(duì)你的期望價(jià)值，這是最基本的社會(huì)責(zé)任。 在基本的社會(huì)責(zé)任基礎(chǔ)上，如果你能再往前做一步，比如說(shuō)推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，對(duì)人類文明具有貢獻(xiàn)，這個(gè)社會(huì)責(zé)任會(huì)顯現(xiàn)的更加明確。 如果我們?cè)偻巴疲梢酝频酱蟮淖匀画h(huán)境、社會(huì)發(fā)展、整個(gè)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和繁榮，我想這些層面上可能都是。 作為企業(yè)或者一個(gè)企業(yè)家，我為什么會(huì)給他們非常高的尊重。我覺(jué)得這些責(zé)任基于一個(gè)機(jī)構(gòu)中，基于一個(gè)人的身上，他們都能努力的呈現(xiàn)出來(lái)，的確需要我們景仰。 我也希望這樣的企業(yè)、這樣的企業(yè)家能更多的涌現(xiàn)出來(lái)。 如果更多的企業(yè)具有公民意識(shí)，去擔(dān)當(dāng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，我相信因?yàn)槠髽I(yè)這個(gè)層面所影響的從業(yè)人員、資本和環(huán)境，就會(huì)給社會(huì)帶來(lái)非常美好的一面，這是

7、我非常期待的。 中小企業(yè)面臨眾多難題 我有三個(gè)建議 技術(shù)帶來(lái)的更大的變化就是中小企業(yè)的成長(zhǎng)速度比我們想象的要快。 我花了 10 年時(shí)間，一直在做一件事情，就是尋找中國(guó)管理杰出模式，中國(guó)管理杰出模式獎(jiǎng)。 今年剛好是第十年。第十年，跟前九年都不太一樣。前九年評(píng)出來(lái)的 8 到 10 家的中國(guó)管理模式杰出獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)的企業(yè)都會(huì)有 15 年-20 年的企業(yè)歷史，但今年評(píng)出來(lái)的 8 家企業(yè)中，有 5 家企業(yè)創(chuàng)立時(shí)間都在五年之內(nèi)，最短的一家是兩年。 這個(gè)現(xiàn)象非常特殊，這意味著今天企業(yè)的增長(zhǎng)速度非常快。 同樣的情形，它被淘汰的速度也非常快。如果說(shuō)企業(yè)增長(zhǎng)的速度特別快，對(duì)組織管理的挑戰(zhàn)特別大，我們就不得不面對(duì)三個(gè)難題

8、： 第一，人員的規(guī)模增長(zhǎng)速度非常快。 一個(gè)企業(yè)可以從一年半的時(shí)間，從一個(gè)員工，暴漲到三千個(gè)員工。 而在過(guò)去的企業(yè)管理歷史中認(rèn)為，超過(guò)兩千人就是大型企業(yè)，可是這還是一個(gè)中小企業(yè)就超過(guò)三千人了。 為什么說(shuō)兩千人就是一個(gè)大型企業(yè)?因?yàn)閮汕藥?lái)的復(fù)雜性就足夠大，如果你的規(guī)模不足以支撐兩千人的時(shí)候，管理挑戰(zhàn)是非常大的。 中國(guó)企業(yè)最大的難題就是規(guī)模不夠大，但人很多。如果你的規(guī)模夠大，處理人的復(fù)雜性是可以的。可你規(guī)模不夠大的時(shí)候，人又很多，管理難度就非常高。 第二，中小企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，更大的力量是面向市場(chǎng)而不應(yīng)該在內(nèi)部管理中消耗時(shí)間。 這個(gè)難題如果不能解決，有可能把內(nèi)部管理做好了，反而外部的機(jī)會(huì)沒(méi)有了。

9、這是第二個(gè)難題。 第三，很多中小企業(yè)沒(méi)有更多的資源，去吸引更優(yōu)秀的人。如果你沒(méi)有更優(yōu)秀的人，你也很難做非常好的成長(zhǎng)。 企業(yè)成長(zhǎng)速度越來(lái)越快 這三個(gè)難題我先告訴大家，換個(gè)角度說(shuō)，作為一家中小企業(yè)，恐怕都必須接受這三個(gè)難題的挑戰(zhàn)。那么我們應(yīng)該做什么?我的建議是這樣： 首先，中小企業(yè)不要在人數(shù)擴(kuò)張的速度太快。 應(yīng)該把更大的精力、注意力表現(xiàn)在市場(chǎng)中。我希望你是一個(gè)小企業(yè)，但擁有眾多客戶。當(dāng)你擁有的顧客非常多，你內(nèi)部人的力量就會(huì)被更大地激發(fā)出來(lái)。這時(shí)你其實(shí)不需要特別多的人。 為什么建議你不要用特別多的人，因?yàn)槲也幌Ｍ阆菰诠芾淼膹?fù)雜性上。雖然我是教組織管理的，但我還是建議你先降低管理復(fù)雜性。降低管理復(fù)雜

10、性的方法非常簡(jiǎn)單，就是人減少就可以，不要急于去在人的擴(kuò)張上花太多腦筋。 第二，中小企業(yè)在早期要用最簡(jiǎn)單的直線管理。 直線管理的好處是決策非常快，內(nèi)部?jī)?nèi)耗非常少，使命非常的清楚。在這一點(diǎn)上是我給創(chuàng)業(yè)者提的要求，我甚至覺(jué)得很多創(chuàng)業(yè)者把自己的位置擺的太高。 我有時(shí)看很多小的企業(yè)，給自己一個(gè)非常大的頭銜，動(dòng)用了首席執(zhí)行官的頭銜。這讓我非常吃驚，一個(gè)很小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就給自己一個(gè)很大的頭銜。 當(dāng)你有這么高頭銜時(shí)，你一定會(huì)養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣：我得有很多兵，不能當(dāng)光桿司令。這就導(dǎo)致搞很多兵出來(lái)了，當(dāng)你有很多兵時(shí)，你已經(jīng)陷入很煩瑣的管理當(dāng)中。 我希望你是一個(gè)首席顧客官而不是首席執(zhí)行官。 如果創(chuàng)業(yè)者能夠是一個(gè)首席顧客官，這個(gè)企業(yè)我真不會(huì)擔(dān)心，因?yàn)槟阍诮M織管理中的道理也是對(duì)的，這是我的第二個(gè)建議。 最后，組織管