1、任務五 供應鏈績效評價【內容簡介】 主要對供應鏈績效指標體系進行評價，通過研究供應鏈績效評價的方法，制定相應的標桿管理方法以及供應鏈企業的激勵措施。【教學目標】知識目標 （1）理清當前供應鏈績效評價的發展現狀； （2）掌握供應鏈績效評價的原則； （3）能根據不同的供應鏈績效制定相應的激勵措施。技能目標 （1）能對特定的供應鏈企業績效進行分析，理清企業目前績效現狀；（2）明晰不同企業的績效現狀以及績效評價體系的指標；（3）能為企業制定合理有效的績效激勵政策。案例導入麥當勞公司績效評價簡介 McDonalds Plaza麥當勞餐廳（McDonalds Corporation）是大型的連鎖快餐集團，

2、在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。麥當勞的供應鏈是三腿凳模式，即公司-專營商-供應商模式。我們將通過研究和整理對麥當勞的供應鏈情況進行分析，得出麥當勞供應鏈狀況“一站式購物”，從而對麥當勞的供應鏈進行績效分析。麥當勞供應鏈績效分析,一般認為交付、反應能力、資產和庫存成本是衡量供應鏈管理績效的四大方面。麥當勞供應鏈績效管理成功的原因是什么？影響麥當勞企業供應鏈績效管理的因素有哪些？思考項目一 供應鏈績效評價指標體系【教學要點】（1） 供應鏈績效的相關概念，供應鏈績效評

3、價在供應鏈企業中的作用 ；（2） 供應鏈績效評價的模型以及特點。【教學方法】采用課堂講授、多媒體情境教學、案例教學和分組討論等方法。【教學內容】 供應鏈評價指標體系是供應鏈績效評價的基礎，本項目首先從績效定義、概況、評價原則、方法等出發，介紹供應鏈績效評價的相關知識。項目一 供應鏈績效評價指標體系供應鏈管理的目標： 降低整體供應鏈物流成本以及費用，提高整個供應鏈的運作效率，因此全面分析和評價供應鏈運行績效，成為供應鏈管理中十分必要且重要的一環。本節首先介紹供應鏈管理績效的含義以及過程，并系統的介紹有關供應鏈績效評價的指標體系以及績效管理方法。一、供應鏈績效評價概況供應鏈績效目的普遍被認為是供應

4、鏈整體進展比較快，投資回收期比較短，見效比較快。供應鏈管理系統的業務模式可以分成幾大類，不同的業務模式的績效考核結果會有所差異，也就是系統的特長各有所不同。如：oracle的供應鏈系統基本還是基于marketing place模式，以集中電子交易、電子集市、電子供應鏈門戶為主解決供應鏈企業供應鏈；I2的供應鏈系統嚴格執行訂單模式和訂單的分解，實現傳統意義上的供應鏈解決；MYSAP的供應鏈系統以ERP功能的外延和電子供應鏈企業門戶模式解決供應鏈上協同問題。項目一 供應鏈績效評價指標體系項目一 供應鏈績效評價指標體系1供應鏈的績效管理要點 1）強調過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，

5、保證戰略目標的實現。 2）事實的管理(MBF)而非目標管理(MBO)，而基于HR的績效管理是更注重結果和目標的管理。項目一 供應鏈績效評價指標體系信息系統的績效評價經歷了幾主要階段： 1）觀察性績效評價階段：主要在19世紀以前，企業規模小，對其評價意義不大，評價以觀察為主。2）統計性績效評價階段：19世紀工業革命后，企業規模擴大，評價工作愈顯重要，供應鏈設計了一些統計性的業績評價指標，但這些指標與財務會計無必然聯系，只是統計性的。3）財務性績效評價階段：20世紀5060年代，賣方市場以低成本實現利潤最大化，供應鏈以財會指標來衡量經營管理績效。4）財務指標和業務指標相結合的綜合績效評價階段：20

6、世紀70年代后，買方市場，由成本管理向客戶關系管理發展；80年代后期和90年代，設計出綜合的供應鏈績效評價指標體系。項目一 供應鏈績效評價指標體系2供應鏈績效評價主要模型供應鏈管理的績效評價目前研究界主要有以下模型。供應鏈管理操作參考SCOR模式：由供應鏈協會制訂指標，從周轉期(Cycle Time)、成本、服務/品質、資產等項目評估供應鏈管理績效。BSC模型：平衡記分卡自誕生以來獲得供應鏈企業界普遍認可。目前應用在很多供應鏈企業績效的評價領域。平衡計分卡：于1992年由Robert S.Kaplan與David& P.&Norton等提出，可從財務(Financial)、顧客(Custome

7、r)、內部(Internal)、創新與學習(Innovative & Learning)等四大觀點，檢視供應鏈管理的平衡度。項目一 供應鏈績效評價指標體系Roger模型：Roger(1999)認為，客戶服務質量是評價供應鏈管理應用績效的最重要手段。具體來說，主要應從以下7個方面進行：1）有形的外在績效(tangibles)，評價供應鏈管理的具體功能、易用性 2）可靠性(reliability)，評價模型要具有可靠性，要根據客觀事實進行精確評價。3）響應速度(responsiveness)，供應鏈管理本身的響應速度以及供應鏈企業通過供應鏈管理對客戶提供服務的迅捷性，時間是該指標的主要度量變量項目

8、一 供應鏈績效評價指標體系4）能力(competence)，既定的服務水平必須掌握的技能和知識；5）可信性(credibility)，供應鏈按時交貨的能力；6）安全性(security)，供應鏈要具有較高安全性，保證企業以及其他資料安全。7）可接近性(access)，反映了供應鏈管理平臺的信息共享和管控能力。項目一 供應鏈績效評價指標體系3供應鏈績效評價指標的創新任何事物的評價都要抓住他的關鍵點，明確它的主線。1）基于和指導中國供應鏈實踐，指標體系的設計，充分考慮中國供應鏈實踐的具體情況，同時遵循國際供應鏈績效評價的一般原則。指標體系為政府了解供應鏈績效狀況和進行相關決策服務，為供應鏈企業提高

9、供應鏈管理水平服務，從領導、戰略、應用、效益、人力資源、信息安全等多個方面，引導中國供應鏈管理的健康發展。2）指標體系要簡約，盡量選取較少的指標反映較全面的情況，為此，所選指標要具有一定的綜合性，指標之間的邏輯關聯要強.項目一 供應鏈績效評價指標體系3）指標體系可操作性，所選取的指標應該盡量與供應鏈現有數據銜接，必要的新指標應定義明確，便于數據采集。4）指標體系可延續性，所設計的指標體系不僅可在時間上延續，而且可以在內容上拓展。二、 供應鏈績效評價指標體系遵循的原則1重點性原則：建立的供應鏈績效評價指標體系對關鍵績效評價指標要能進行重點分析。2. 客觀性原則：建立的供應鏈績效評價指標體系要能夠

10、反映供應鏈業務流程。項目一 供應鏈績效評價指標體系3. 整體性原則：建立的供應鏈績效評價指標體系要能夠反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節點供應鏈企業的運營情況。 4. 實時性原則：建立的供應鏈績效評價指標體系能對供應鏈運營信息作出實時的評價和分析。5. 系統性原則：建立的供應鏈績效評價指標體系要能夠反映供應商、制造商、分銷商及用戶之間關系，能涵蓋供應鏈上的相關供應鏈企業。6.目的性原則：供應鏈績效評價指標的選擇應以實現供應鏈戰略目標、提高供應鏈績效為最終目的。項目一 供應鏈績效評價指標體系三、供應鏈績效評價方法1.供應鏈績效評價方法的研究現狀數據包絡分析是著名運籌學家CHARNES

11、等人，以相對效率概念為基礎發展起來的一種效率評價方法，其分析原理是帕累托最優原理。它的優點是客觀性強、不考慮指標量綱、計算簡便、應用廣泛、實用性強。數學規劃法，利用觀察到的樣本數據，對決策單元投入與產出的合理性、有效性，特別是多個樣本“相對優略性”進行評價，比較適用于多輸入多輸出的相同單位的有效性評價。數據包絡法局限性是它只能區分被評價模型是有效、還是無效，而且不能對被評價模型做進一步的排序，無法為企業評價出綜合效率最佳的決策模型。當出現多個決策有效時，沒法達到企業評價模型的最終目的，是其最大的不足。項目一 供應鏈績效評價指標體系1） 層次分析法(AHP) 層次分析法適用于難于完全定量分析的復

12、雜問題，對一些復雜、模糊的問題做出決策，在實際情況下將定性與定量分析方法相結合的多目標決策分析方法，建立判斷矩陣，通過計算最大特征值以及對應特征向量，得出不同方案重要性程度的權重，為最佳方案的選擇提供依據。層次分析法依據是建立遞階層次結構模型、構造判斷矩陣、層次單排序及一致性檢驗這四個步驟進行。 改進層次分析法、模糊層次分析法和可拓模糊層次分析法都是基于判斷矩陣不易確定的情況下，通過改進判斷標度來幫助決策者更加容易地構造質量好的判斷矩陣；灰色層次分析法則是將灰色系統理論和層次分析法相結合，使灰色理論貫穿于建立模型、構造矩陣、權重計算和結果評價。項目一 供應鏈績效評價指標體系2）模糊綜合評價法

13、模糊綜合評價法是根據模糊數學的思想和方法，對不易明確界定的事物進行綜合評判的一種數學方法。通過對難以定量分析的模糊現象進行主觀上的定性描述，以及嚴格的定量刻畫，對系統進行綜合評價，模糊綜合評價法的基本原理對其他的評價方法同樣適用。李貴春(2004)綜合分析了現有供應鏈管理績效評價指標體系，初步建立了一套適用于我國供應鏈實踐的績效評價指標體系，同時提出了供應鏈管理績效評價的多級動態模糊綜合評價方法。項目一 供應鏈績效評價指標體系3）灰色-模糊綜合評判法 灰色理論是系統思想的一種深化和發展，是一種科學性的思維理論，該理論1982年由華中理工大學鄧聚龍教授首先提，引起國際上高度關注，并給予了高度評價

14、。四、績效評價指標的確定1. 反映整個供應鏈業務流程的在這里，整個供應鏈是指從最初供應商開始直至最終用戶為止的整條供應鏈。反映整個供應鏈運營的績效評價指標，目前國內外研究得很少，本文綜合考慮了指標評價的客觀性和實際可操作性，提出了如下反映整個供應鏈運營績效的評價指標：項目一 供應鏈績效評價指標體系 1） 產銷率指標 產銷率是指在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值。產銷率指標又可分成如下三個具體的指標：項目一 供應鏈績效評價指標體系2） 平均產銷絕對偏差指標 該指標反映在一定時間內供應鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應鏈成品庫存量越小

15、，庫存費用越低.項目一 供應鏈績效評價指標體系3） 產需率指標產需率是指在一定時間內，節點供應鏈企業已生產的產品數量與其上層節點供應鏈企業(或用戶)對該產品的需求量的比值。具體分為如下2個指標：供應鏈節點供應鏈企業產需率：該指標反映上、下層節點供應鏈企業之間的供需關系。產需率越接近1，說明上、下層節點供應鏈企業之間的供需關系協調，準時交貨率高，反之，則說明下層節點供應鏈企業準時交貨率低或者供應鏈企業的綜合管理水平較低。項目一 供應鏈績效評價指標體系4） 供應鏈產品出產（或投產）循環期（Cycle Time）或節拍指標。當供應鏈節點企業生產的產品為單一品種時，產品出產循環期是指產品的出產節拍；當

16、供應鏈節點企業生產的產品品種較多時，產品出產循環期是指混流生產線上同一種產品的出產間隔。由于供應鏈管理是在市場需求多樣化經營環境中產生的一種新的管理模式，其節點供應鏈企業（包括核心供應鏈企業）生產的產品品種較多，因此，供應鏈產品出產循環期一般是指節點供應鏈企業混流生產線上同一種產品的出產間隔期。 供應鏈節點供應鏈企業（或供應商）零部件出產循環期該循環期指標反映了節點企業庫存水平以及對其上層節點供應鏈需求的響應程度。該循環期越短，說明了該節點企業對其上層節點企業需求的快速響應性越好。項目一 供應鏈績效評價指標體系5） 供應鏈總運營成本指標供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用及各節點

17、企業外部運輸總費用。它反映供應鏈運營的效率。具體分析如下：供應鏈通訊成本：供應鏈通訊成本包括各節點供應鏈企業之間通訊費用，如EDI、因特網的建設和使用費用，供應鏈信息系統開發和維護費等。項目一 供應鏈績效評價指標體系2. 反映供應鏈上、下節點企業之關系的績效評價指標1）供應鏈層次結構模型 本部分所提出的反映供應鏈上、下節點企業之關系的績效評價指標是以供應鏈層次結構模型為基礎的。根據供應鏈層次結構模型，對每一層供應商逐個進行評價，從而發現問題，解決問題，以優化整個供應鏈的管理。在該結構模型中，供應鏈可看成是由不同層次供應商組成的遞階層次結構，上層供應商可看成是其下層供應商的用戶。項目一 供應鏈績

18、效評價指標體系2）反映供應鏈上、下節點企業之關系的績效評價指標 供應鏈是由若干個節點供應鏈企業所組成的一種網絡結構，如何選擇供應商、如何評價供應商的績效以及由誰來評價等問題是必須明確的問題。根據供應鏈層次結構模型，這里提出了相鄰層供應商評價法, 可以較好地解決這些問題。相鄰層供應商評價法的基本原則是通過上層供應商來評價下層供應商。項目一 供應鏈績效評價指標體系顧客滿意指標處理流程項目二 供應鏈標桿管理【教學要點】（1） 標桿管理的概念、類型、作用以及影響 ；（2） 標桿管理實施的步驟。【教學方法】采用課堂講授、多媒體情境教學、案例教學和分組討論等方法。【教學內容】 標桿管理是企業績效管理的主要

19、表現形式，本項目首先介紹標桿管理的相關概念，然后介紹標桿管理的分類、標桿管理的局限性以及實施步驟。項目二 供應鏈標桿管理一、標桿管理概述 標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。2.實施標桿管理的基本要求 由于標桿管理是一個涉及很多方面的過程，因此實施中往往出現一些偏差。比如人們往往將注意力只集中于數據方面，而標桿管理的真正價值應該是弄明白產生優秀績效的過程，并在本供應鏈企業(產業或國家)實施，不應該只注重某幾個財務數據本身；再比如由于方案設計或者其他原因，在標桿管理實施的過程中受到成員的抵觸

20、，從而增加了實施的成本，降低了活動的收益，等等。項目二 供應鏈標桿管理研究表明，成功的標桿管理活動應具備以下基本要求：高層管理人員的興趣與支持； 對供應鏈企業(產業或國家)運作和改進要求的充分了解； 接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態度； 愿意與合作者分享信息； 致力于持續的標桿管理； 有能力把供應鏈企業(產業或國家)運作與戰略目標緊密結合起來； (供應鏈企業)能將財務和非財務信息集成供管理層和員工使用的信息； 項目二 供應鏈標桿管理 (供應鏈企業)有致力于與顧客要求相關的核心職能改善的能力； 追求高附加價值； 避免討論定價或競爭性敏感成本等方面的內容； 不要向競爭者索要敏感數據； 未經許可，

21、不要分享所有者信息； 選擇一個無關的第三者在不公開供應鏈企業名稱的情況下來集成和提供競爭性數據； 不要基于標桿數據向外界貶低競爭者的商務活動。研究表明，成功的標桿管理活動應具備以下基本要求：項目二 供應鏈標桿管理3.標桿管理的作用與影響 標桿管理之所以能引起各大供應鏈企業的如此重視并風靡于世界，其根本原因在于它能給供應鏈企業帶來巨大的實效。它會讓供應鏈企業形成一種持續學習的文化，供應鏈企業的運作業績永遠是動態變化的，只有持續追求最佳才能獲得持續的競爭力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現在進行供應鏈企業績效評估，供應鏈企業持續的改進，提高供應鏈企業經濟績效，制定供應鏈企業戰略，增進供應鏈

22、企業學習，增長供應鏈企業潛力，衡量供應鏈企業工作好壞，實行供應鏈企業全面質量管理。項目二 供應鏈標桿管理1）作用 通過標桿管理，供應鏈企業可以選擇標桿，確定企業中、長期發展戰略；并與競爭對手對比分析，制定戰略實施計劃，并選擇相應的策略與措施。標桿管理可以作為供應鏈業績提升與業績評估的工具。標桿管理通過設定可達目標來改進和提高供應鏈企業的經營業績。目標有明確含義，有達到的途徑，可行、可信，使供應鏈企業可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。2）影響標桿管理有助于供應鏈企業建立學習型組織。實質是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。而實施標桿管理后，有

23、助于供應鏈企業發現，在產品、服務、生產流程以及管理模式方面存在那些不足，并學習“標桿供應鏈企業”的成功之處，再結合實際，將其充分運用企業當中。項目二 供應鏈標桿管理 3） 要素標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程序的基礎。標桿管理主要有以下三個要素： （1） 標桿管理實施者，即發起和實施標桿管理的組織。 （2） 標桿伙伴，也稱標桿對象，即定為“標桿”被學習借鑒的組織，是任何樂于通過與標準管理實施者進行信息和資料交換，而開展合作的內外部組織或單位。 （3） 標桿管理項目，也稱標桿管理內容，即存在不足，通過標桿管理向他人學習借鑒以謀求提高的領域。 項目二 供應鏈標桿管理二、標桿管理分類1.

24、內部標桿管理標桿伙伴是組織內部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的供應鏈企業集團或跨國公司。由于不涉及商業秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內部標桿管理還可以促進內部溝通和培養學習氣氛。但是其缺點在于視野狹隘，不易找到最佳實踐，很難實現創新性突破。 項目二 供應鏈標桿管理2. 競爭性標桿管理標桿伙伴是行業內部直接競爭對手。由于同行業競爭者之間的產品結構和產業流程相似，面臨的市場機會相當，競爭對手的作業方式會直接影響供應鏈企業的目標市場，因此競爭對手的信息對于供應鏈企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關性和可比性。但正因為

25、標桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準確的資料，從而極有可能使標桿管理流于形式或者失敗。 項目二 供應鏈標桿管理3. 非競爭性標桿管理標桿伙伴是同行業非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業但不存在直接競爭關系的供應鏈企業。非競爭性標桿管理在一定程度上克服了競爭性標桿管理資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性標桿管理信息相關性強和可比性強的優點。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集成本增大。 4. 功能性標桿管理標桿伙伴是不同行業但擁有相同或相似功能、流程的供應鏈企業。其理論基礎是任何行業均存在一些相同或相似的功能或流程，

26、如物流、人力資源管理、營銷手段等。跨行業選擇標桿伙伴，雙方沒有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經營方式，成為強中之強。但是投入較大，信息相關眭較差，最佳實踐需要較為復雜的調整轉換過程，實施較為困難。 項目二 供應鏈標桿管理5. 通用性標桿管理 標桿伙伴是不同行業具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。其理論基礎是：即使完全不同的行業、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應急能力。從完全不同的組織學習和借鑒會最大程度地

27、開闊視野，突破創新，從而使供應鏈企業績效實現跳躍性的增長，大大提高供應鏈企業的競爭力，這是最具創造性的學習。項目二 供應鏈標桿管理三、實施步驟傳統的標桿管理首先是確定主題、組織學習和管理團隊、作業流程等，具體如圖：項目二 供應鏈標桿管理一個完整的供應鏈內外部綜合標桿管理的程序通常分五步： 1. 計劃計劃階段是第一個、也是最關鍵的一個階段。在此階段中，供應鏈企業要提出哪些產品或者智能需要實施標桿管理，選擇哪一個企業作為標桿目標，需要什么樣的數據和信息來源等。標桿計劃應該集中精力解決實施過程和方法，而不是追求某些數據指標。主要工作有： 項目二 供應鏈標桿管理2. 內部數據收集與分析主要工作有： 1

28、） 收集并分析內部公開發表的信息； 2） 遴選內部標桿管理合作伙伴； 3） 通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料； 4） 通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎。 3. 外部數據收集與分析項目二 供應鏈標桿管理4. 實施與調整這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據標桿管理報告，供應鏈管理者確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，并不斷對實施結果進行監控和評估，及時作出調整，以最終達到增強供應鏈企業競爭優勢的目的。 5.持續改進標桿管理是持續的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續實施標桿管理，供應鏈企業應維護好標桿管理數據庫，制定和

29、實施持續的績效改進計劃，以不斷學習和提高。項目二 供應鏈標桿管理四、標桿管理的局限性1. 標桿管理的局限性雖然作為一種管理方法或技術，標桿管理可以有效地提升供應鏈企業(產業或國家)的競爭力，但是供應鏈企業(產業或國家)實施標桿管理的實踐業已證明，僅僅依賴標桿管理未必就一定能夠將競爭力的提高轉化為競爭優勢，有的供應鏈企業甚至陷入了“標桿管理陷阱”之中。這就意味著標桿管理還存在許多局限之處，以供應鏈企業為例，我們可以進行實證。 項目二 供應鏈標桿管理2. 標桿管理局限性的突破方向關于如何突破標桿管理的局限性，人們已經進行了許多研究。從供應鏈競爭的角度，可以總結為：供應鏈企業應該由“效率成本”競爭模

30、式轉向“戰略價值”競爭模式。 不難理解，價格和成本之間的差就是供應鏈企業的盈利空間。供應鏈企業改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化高附加價值高價格為取向的“戰略價值”模式(當然，能在降低成本的同時提升產品附加值是最理想的狀態，但通常二者不可兼得)。標桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠離效率極限時標桿管理帶來的利益非常顯著，然而，一旦供應鏈企業運作效率接近當前技術水平下的效率極限，供應鏈企業想繼續改善績效，只能轉向決定利潤的另外一端通過為顧客創造獨特價值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價格，從而供應鏈企業可以獲得高于行業平均水平

31、的利潤。 總之，標桿管理局限性的突破方向不在于標桿管理自身的完善，而在于超越標桿，把價值創造作為供應鏈企業的根本戰略抉擇，才能獲得持久競爭優勢。項目三 供應鏈企業激勵機制【教學要點】（1） 供應鏈激勵的重要性；（2） 供應鏈協議；（3） 供應鏈節點企業激勵內容。【教學方法】采用課堂講授、多媒體情境教學、案例教學和分組討論等方法。項目三 供應鏈企業激勵機制一、建立激勵機制的重要性 為什么要建立供應鏈節點企業的激勵機制？ 某一大型汽車制造商為了促進其生產的汽車在市場上的銷售，向分銷商提出了一個促銷的激勵措施。公司規定，只要經銷商的銷售額達到一定數額，年底時制造商將付給經銷商一筆獎勵資金。同時，為了

32、幫助經銷商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協議。此舉推行下去之后，曾出現一陣銷售熱潮，庫存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發現有問題。原來，經銷商為了擴大銷售業績，紛紛下調價格出售汽車。結果，汽車賣出去不少，經銷商也得到了實惠，但是制造商則損失慘重。于是，制造商不得不檢討該項措施的失誤，第二年重新制定新的促銷戰略。 項目三 供應鏈企業激勵機制二、供應鏈激勵機制的特點 激勵機制并不是一個新話題。在組織行為學中就專門討論激勵問題，在委托-代理理論中也研究激勵問題。這里我們將激勵的概念和范圍擴大到了整個供應鏈及其相關企業上，從廣義的激勵角度研究供應鏈管理環境下的激勵和激勵機制的建立問題。項

33、目三 供應鏈企業激勵機制三、供應鏈協議供應鏈激勵需要一個好的規則來評判好與壞。供應鏈協議（Supply Chain Protocol, 縮寫為SCP）充當了這一角色。供應鏈協議將供應鏈管理工作進行程序化、標準化和規范化，為供應鏈績效評價和激勵的實現提供了一個平臺。供應鏈協議是將供應鏈管理工作進行程序化、標準化和規范化的協定。供應鏈協議為激勵目標的確立、供應鏈績效測評和激勵方式的確定提供基本依據。激勵目標要與激勵對象的需要相聯系，同時也要反映激勵主體的意圖和符合供應鏈協議。激勵方式視績效評價結果和激勵對象的需要具體而定。項目三 供應鏈企業激勵機制供應鏈協議的內容分為三個部分：供應鏈協議文本（SC

34、P文本）；供應鏈協議標準（SCP標準）；供應鏈協議網（SCPNet）。SCP文本是供應鏈管理規范化、文本化、程序化的主體部分，包括10個部分： 1）定義； 2）語法規范； 3）文本規范； 4）供應鏈的組建和撤消； 5）供應鏈企業加入供應鏈條件、享受權利、應擔風險以及應盡義務；項目三 供應鏈企業激勵機制6）供應關系的確立與解除；7）信息的傳遞、收集、共享與發布；8）供應、分銷與生產的操作；9）資金結算；10）糾紛仲裁與責任追究。項目三 供應鏈企業激勵機制四、激勵機制的內容1）激勵的主體與客體2）激勵的目標3）激勵的手段項目三 供應鏈企業激勵機制激勵主體與客體主要涉及以下幾對： （1） 核心企業對

35、成員企業的激勵；（2） 制造商（下游供應鏈企業）對供應商（上游供應鏈企業）的激勵；（3） 制造商（上游供應鏈企業）對銷售商（下游供應鏈企業）的激勵；（4） 供應鏈對成員企業的激勵；（5） 成員企業對供應鏈的激勵。項目三 供應鏈企業激勵機制2) 激勵目標 激勵目標主要是通過某些激勵手段，調動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風險，使供應鏈的運作更加順暢，實現供應鏈企業共贏的目標。 3) 激勵手段 供應鏈管理模式下的激勵手段有多種多樣。從激勵理論的角度來理解的話，主要就是正激勵和負激勵兩大類。正激勵和負激勵是一種廣義范圍內的劃分。正激勵是指一般意義上

36、的正向強化、正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為; 而負激勵則是指一般意義上的負強化，是一種約束、一種懲罰，阻止人們采取某種行為 。項目三 供應鏈企業激勵機制（1）價格激勵在供應鏈環境下，各個供應鏈節點企業在戰略上是相互合作關系，但是各個供應鏈節點企業的利益不能被忽視。供應鏈的各個節點企業間的利益分配主要體現在價格上。價格包含供應鏈利潤在所有供應鏈企業間的分配、供應鏈優化而產生的額外收益或損失在所有供應鏈企業間的均衡。供應鏈優化所產生的額外收益或損失大多數時候是在相應供應鏈企業承擔，但是在許多時候并不能辨別相應對象或者相應對象錯位，因而必須對額外收益或損失進行均衡，這個均衡通過價格來反映。 項目三

37、 供應鏈企業激勵機制（2）訂單激勵供應鏈獲得更多的訂單是一種極大的激勵，在供應鏈內的企業也需要更多的訂單激勵。一般地說，一個制造商擁有多個供應商。多個供應商競爭來自于制造商的訂單，多的訂單對供應商是一種激勵。項目三 供應鏈企業激勵機制（3）商譽激勵 商譽是一個供應鏈企業的無形資產，對于供應鏈企業極其重要。商譽來自于供應鏈內其他供應鏈企業的評價和在公眾中的聲譽，反映供應鏈企業的社會地位（包括經濟地位、政治地位和文化地位）。委托-代理理論認為：在激烈的競爭市場上，代理人的代理量（決定其收入）決定于其過去的代理質量與合作水平。從長期來看，代理人必須對自己的行為負完全的責任。 項目三 供應鏈企業激勵機

38、制在信息時代里，信息對供應鏈企業意味著生存。供應鏈企業獲得更多的信息意味著供應鏈企業擁有更多的機會、更多的資源，從而獲得激勵。信息對供應鏈的激勵實質屬于一種間接的激勵模式，但是它的激勵作用不可低估。在前面幾節的討論中，曾多次提到在供應鏈企業群體中利用信息技術建立起信息共享機制，其主要目的之一就是為供應鏈企業獲得信息提供便利。 項目三 供應鏈企業激勵機制淘汰激勵是負激勵的一種。優勝劣汰是世間事物生存的自然法則，供應鏈管理也不例外。為了使供應鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，供應鏈必須建立對成員供應鏈企業的淘汰機制，同時供應鏈自身也面臨淘汰。淘汰弱者是市場規律之一，保持淘汰對供應鏈企業或供應鏈都是一種激勵。對于優秀供應鏈企業或供應鏈來講，淘汰弱者使其獲得更優秀的業績；對于業績較差者，為避免淘汰的危險它更需要求上進。項目三 供應鏈企業激勵機制（6）新產品激勵新技術的共同開發新產品/新技術的共同開發和共同投資也是一種激勵機制，它可以讓供應商全面掌握新產品的開發信息，有利于