1、泓域/智能自動化設備公司經營管理方案智能自動化設備公司經營管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110946800 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110946800 h 3 HYPERLINK l _Toc110946801 二、 企業的能力 PAGEREF _Toc110946801 h 4 HYPERLINK l _Toc110946802 三、 企業的核心競爭力 PAGEREF _Toc110946802 h 7 HYPERLINK l _Toc110946803 四、 微觀環境 PAGEREF _Toc11094680

2、3 h 8 HYPERLINK l _Toc110946804 五、 行業環境 PAGEREF _Toc110946804 h 11 HYPERLINK l _Toc110946805 六、 企業經營計劃的方法 PAGEREF _Toc110946805 h 15 HYPERLINK l _Toc110946806 七、 計劃的執行與控制 PAGEREF _Toc110946806 h 20 HYPERLINK l _Toc110946807 八、 企業經營計劃的編制 PAGEREF _Toc110946807 h 22 HYPERLINK l _Toc110946808 九、 企業經營決策的

3、程序 PAGEREF _Toc110946808 h 26 HYPERLINK l _Toc110946809 十、 決策的原則 PAGEREF _Toc110946809 h 31 HYPERLINK l _Toc110946810 十一、 盈虧平衡分析法 PAGEREF _Toc110946810 h 34 HYPERLINK l _Toc110946811 十二、 德爾菲法 PAGEREF _Toc110946811 h 35 HYPERLINK l _Toc110946812 十三、 決策的特征 PAGEREF _Toc110946812 h 37 HYPERLINK l _Toc11

4、0946813 十四、 決策的重要性 PAGEREF _Toc110946813 h 39 HYPERLINK l _Toc110946814 十五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110946814 h 40 HYPERLINK l _Toc110946815 十六、 行業競爭格局 PAGEREF _Toc110946815 h 41 HYPERLINK l _Toc110946816 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc110946816 h 42 HYPERLINK l _Toc110946817 十八、 項目概況 PAGEREF _Toc110946817 h 42 H

5、YPERLINK l _Toc110946818 十九、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc110946818 h 45 HYPERLINK l _Toc110946819 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110946819 h 45 HYPERLINK l _Toc110946820 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110946820 h 47 HYPERLINK l _Toc110946821 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110946821 h 49 HYPERLINK l _Toc110946822 二十二、 法人治理結構 PAGERE

6、F _Toc110946822 h 50 HYPERLINK l _Toc110946823 二十三、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc110946823 h 61公司基本情況（一）公司簡介公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對

7、外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。（二）核心人員介紹1、白xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、李xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。3、張xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至20

8、11年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。4、蔣xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。5、邵xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有

9、限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。企業的能力企業能力是指企業協調資源并發揮其生產與競爭作用的能力。這些能力存在于企業的日常工作之中。單獨一項資源并不能產生實際的能力，能力來自對各項資源進行有效的組合。能力是企業若干資源有機組合后的結果和表現。企業能力由研發能力、生產能力、營銷能力、組織能力等組成。1、研發能力科研與開發能力是企業的一項十分重要的能力，企業科研與開發能力分析主要包括以下幾個方面：企業科研成果與開發成果分析。企業已有的科研與開發成果是其能力的。具體體現?？蒲信c開發組合分析。企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術

10、改造。一個企業的科研與開發水平處于哪個層次或哪個層次的組合，決定著企業在科研、開發方面的長處和短處、也決定著企業開發的方向?？蒲信c開發能力分析。企業科技隊伍的現狀和變化趨勢從根本上決定著企業的科研開發能力和水平。分析科研隊伍的現狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據企業的發展需要開發和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。科研經費分析。企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業的財務實力作出預算。2、生產能力生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。3、營銷能力企業的市場營銷能力是適應市

11、場變化、積極引導消費、爭取競爭優勢以實現經營目標的能力，它是企業決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現。而市場營銷能力的強弱是決定企業經營成果的優劣、影響企業生存和發展的關鍵，因此掌握和分析企業的市場營銷能力是分析企業內部條件的中心工作。營銷能力的分析主要包括：企業是否對市場進行了有效的細分；在市場競爭中是否進行了合理定位；市場份額是否在擴大；目前的分銷渠道是否可靠和經濟；是否擁有有效的銷售組織；是否進行了市場調研；產品質量和用戶服務是否良好；其定價是否適當；企業是否具有有效的促銷、廣告、公共關系戰略；市場營銷計劃和預算是否有效；企業營銷人員是否受過足夠的培訓，是否有豐富的營銷經驗。

12、4、組織能力企業的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發現制約企業長遠發展的組織管理問題并加，以改進，則為企業戰略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。良好的組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統一指揮、責權對等、分工合理、協作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機結合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。組織能力分析主要包括：組織結構是否適應戰略及變化的要求，組織結構類型是否適當，是否實行了合理的授權及必要的集權。企業的核心競爭力核心競爭力也稱獨特能力和核心能力，是一個企業能夠比其他企業做得出色，使企業長期、持

13、續地擁有某種競爭優勢的能力。它是企業持續擁有某種競爭優勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業各個業務單位的“黏合劑”，更是新事業或業務發展的“根基”。通常表現為企業經營中的累積性常識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。企業內部的各個部門擁有屬于自己的不同能力，在這些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心競爭力。核心競爭能力與一般能力的區別在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優秀技能，可能指公司技術訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產生具有很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。在實踐中，各個公司

14、所表現出來的核心能力是多種多樣的：生產高質量產品的技能，創建和操作一個能夠快速而準確的處理客戶訂單系統的訣竅，新產品的快速開發，提供很好的售后服務的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發出受人歡迎的產品和革新能力，采購和產品展銷的技能，在重要技術上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產品的新用途和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術創造一個全新的產品的能力。簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是公司的一種真正的強勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。微觀環境企業的微觀環境是指與企業

15、產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境，這是決定企業生存和發展的基本環境。按照波特的觀點，一個行業的激烈競爭，其根源在于其內在的經濟結構，在一個行業中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進入者、替代品的生產者、討價還價的購買者、討價還價的供應者、行業內現有競爭者。（1）潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新辦的企業或是一個采用多元化經營戰略的原從事其他行業的企業。新的進入者在給行業帶來生產能力擴大的同時，將希望在已被現有企業瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現有企業的市場份額的競爭，使產品價格下降；另一方面，新的進入者的生產經營活動必然會使資源的需求擴大，

16、從而使資源的價格過高而使生產及經營成本過高。這兩方面都會使企業的盈利水平降低，嚴重的話還會威脅企業的生存。因此企業必須對企業所在行業或將要進入的行業的潛在進入者進行分析，以減少企業的潛在威脅。對潛在進入者對本行業的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，該企業進入新行業需要克服的障礙和付出的代價（又稱進入障礙）。如果一個產業的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產業內現有企業的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：規模經濟；產品差異優勢；資金需求；銷售渠道；資源供應；其他成本因素。例如：政府政策、與規模經濟無關的固有成本優勢、轉換成本等。第二，現有企業

17、的反擊強度。原有企業對進入者的態度和反應，直接影響到進入的成功與否。如果現有企業對新進入者采取比較寬容的態度，新進入者進入某一產業就會相對容易一些；反之，如果現有企業非常在意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈的反擊和報復措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進行：替代品與現有產品的性價比。生產替代品的企業所采取的經營戰略。用戶轉向替代品的轉換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應者。供應者是指向企業及其競爭對手供應各種資源的企業或個人。供應者的

18、威脅主要表現在要求提高原材料的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等，其結果必然導致企業的采購成本增加、采購原材料及資源的質量的降低，導致企業的利潤減少或是產品質量降低，進而導致企業的經營效果差甚至倒閉。供應者的討價還價能力主要取決于以下七個因素：供應者的集中程度及購買者的集中程度。本行業對于供應商的重要性。供應者前向一體化的可能性。供應者的產品對于本行業的重要性。供應品的差異化程度和轉換成本。供應商產品的可替代程度。本行業內的企業后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業的威脅表現為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，其結果必然導致盈利能力降低甚至虧本，導致企業的經

19、營效果差甚至倒閉。購買者的討價還價能力主要取決于下列幾個因素。購買者的集中程度。從本行業購買產品的標準化程度。從本行業購買的產品在其成本中所占的比重。轉換成本。購買者的盈利能力。購買者后向一體化的可能性。本行業企業前向一體化的可能性。購買者對產品質量的要求。購買者掌握的信息。（5）行業內現有企業。為某一購買群體提供產品的企業不止一個，企業實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產和經營活動，大部分行業中的企業，都在追求相對于競爭對手的優勢，以便超過競爭對手。行業內現有企業之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產品特色與購買者的轉換成

20、本。行業內的生產能力。退出障礙。行業環境行業環境屬于外部環境的中觀環境，行業環境分析是指對企業對所在行業或將要進入的行業的現狀、資源供應、產品，特別是競爭者的現狀及其變動趨勢的分析，它是聯系宏觀環境與微觀環境的媒介。內容主要是本行業的行業概貌分析、行業結構分析、行業內戰略群體分析、行業吸引力。1、行業概貌分析要對市場即企業市場進行分析，首先就要弄清楚企業所在行業或即將進入的行業的基本情況，并對其進行行業概貌分析，以便從總體上把握行業現狀及其發展趨勢。對于企業所在行業概貌分析主要是可以從以下四個方面來進行分析。企業所在行業或將要進入的行業所處的發展階段。主要包括兩點：第一，根據行業的產品的生命周

21、期。第二，根據一個行業的產品在國內、國際的循環過程。企業所在行業或將要進入的行業在社會經濟中的地位和作用。主要包括有三點：第一，該行業的產值、利稅額、從業人數及比重。第二，該行業與其他行業的關系以及對其他行業產生的或將要產生的影響和作用。第三，該行業在國際市場上的競爭力、創匯能力。企業所在行業或將要進入行業性質。主要包括三點：第一，在工業生產過程中的位置。第二，所使用的主要資源。第三，產品的市場性質。企業所在行業或將要進入的行業的經濟特性。主要包括行業的市場規模、行業競爭范圍、行業進入或退出的難易程度、行業的盈利水平等。2、行業結構分析由于宏觀環境和行業內部因素的影響，行業結構是不穩定的。未來

22、的行業結構與現在的行業結構總是有差異的，而企業戰略更關心未來的行業狀態，這與企業的興衰存亡休戚相關。因此，有必要對行業結構未來的變化進行預測。從影響行業結構的宏觀因素來看，這些因素可以分為不變因素、可預測因素和不確定因素三類。不變因素的影響是穩定的，通過調查或實測就可以確定。可預測因素雖然是變化的，但其變化結果可以通過一定的方法予以較為準確的測定。不確定性因素事先是難以估計的，對其評價的難度很大。因此，對行業未來的評價和預測主要是對不確定性因素的評價和分析研究。當行業面臨的不確定性因素較多或潛在影響較大時，企業戰略必須具有較大的彈性和應付多種情況的特點。未來行業結構預測是估計和評價各類因素尤其

23、是不確定性因素對行業結構影響的方法。3、行業內戰略集團戰略集團，是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。如果所有的企業都執行著基本認同的相同戰略，則該產業中只有一個戰略集團。反之，在另一個極端上，則該產業中有多少企業便有多少戰略集團。當然，在正常情況下，一個產業中僅有幾個戰略集團，它們采用著性質不同的戰略。每個戰略集團內的企業數目不等，但戰略相似。戰略集團的識別，主要考慮以下因素：產品差異化程度；各地區的交叉程度；細分市場的數目；使用的分銷渠道；品牌的數量；營銷的力度；縱向一體化程度；產品的服務質量；科研水平及重點；成本水平及價格策略；所有制結構；組織規模。分析戰略集團的

24、作用主要有五點。第一，有助于了解戰略集團間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好的了解某一群體和其他群體之間的不同。第二，有助于了解從一個戰略群體轉向另一個戰略群體的障礙。第三，有助于了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點。第四，有助于企業發現自己的競爭對手及主要競爭對手。第五，有助于企業預測市場變化或發現戰略機會4、行業吸引力行業吸引力是企業進行行業比較、選擇的價值標準，所以也稱為行業價值。主要分析其市場潛力、銷售增長率、行業生產規模、競爭結構、行業盈利水平、通貨膨脹的承受能力、政府對行業的政策、相關技術的發展趨勢、社會限制、法律、法規。因為行業結構和行業分析因素提供的信息是比較局

25、部和靜態的，但是大多數情況下每個行業都處于不斷的變化之中，所處的宏觀環境也在不斷變化并給行業帶來機會和威脅。所以，行業吸引力（價值）的大小應該把行業本身的特征和宏觀環境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業戰略選擇的依據。企業經營計劃的方法企業經營計劃的方法有多種，如運籌學法、定額法、比例法、滾動計劃法、網絡計劃技術法等。本書主要介紹兩種常用的現代計劃方法：滾動計劃法和網絡計劃技術法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態編制計劃的方法。靜態的計劃方法往往是把一項計劃全部執行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結合起來，采取逐期向前移動

26、的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內外環境條件的變化，做到及時調整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據具體環境的變化做出適當的調整，屬動態型計劃；連續性。任何時候，企業都有遠近結合的計劃。它使企業長遠目標與近期安排相互照應、緊密結合，保證了各種計劃的連續一致和統一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優點十分明顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環境的變化做出準確的判斷，所以，計劃越長

27、，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應性。它能根據社會需求的變化來及時調整企業的計劃，有利于經營目標的實現。提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據具體情況和條件的變化進行針對性的調整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導企業生產經營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網絡計劃技術法網絡計劃技術法（以下稱PERT網絡分析法）于20世紀50年代產生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用于組織管理

28、活動中。它是根據網絡分析技術的基本原理轉化而來的，是把工程項目當作一個系統，用網絡圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統進行統籌規劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環節所組成的大型工程項目，運用網絡計劃方法制定行動方案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網絡分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設計網絡計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關鍵作業，

29、便于管理者對它們進行監督、控制。系統性。通過箭線關系，能把整個計劃中的各項工作之間的內在聯系和制約關系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關系，從而實現系統整體效益的最優化。動態性。PERT網絡分析法把計劃執行過程看成是一個動態過程，可不斷根據計劃實施情況的信息反饋，調動非關鍵路線上的人力、物力和財力加強關鍵作業，確保預定目標的最終實現?？煽匦?。利用網絡技術編制的計劃便于組織和控制，特別對于復雜的大項目，可分成許多子系統來分別控制。網絡圖提供了明確的活動分工以及相應的期限要求，這就為管理人員提供了控制標

30、準；網絡圖對每一道工序或作業的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關鍵工序和關鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當的控制措施指明了方向，有助于提高控制的效果。（2）網絡圖的組成部分網絡圖由箭線、虛箭線、結點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結束?；顒拥臅r間一般寫在箭線的下方?；顒拥拿Q可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動所需的時間無關，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網絡圖上，箭線把各個結點連接起來，以表明各項作業或各道工序之間的先后順序和相互關系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零

31、。結點。結點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結束。結點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網絡圖中的第一個結點稱為始點，最后一個結點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結點稱為中間結點，表示中間各項活動的開始和結束，一般用單圓圈表示。在繪制網絡圖時，對各個結點要按其先后次序進行統一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在圓圈里面。路線。路線是指在網絡圖中，由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結點和箭線所組成的。在同一個網絡圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關鍵路線，它直接影響整個計劃完成的

32、時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關鍵路線外，網絡圖上的其他路線均為非關鍵路線。（3）繪制網絡圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業之間的邏輯關系、各項作業的先后約束條件、哪些作業是平行并列關系等；二是繪制網絡圖。根據任務分解、作業時間和先后邏輯關系，用網絡圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎上，按照各工序在計劃任務中的先后關系，進行規范法，形成正式的網絡圖；三是找出關鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。計劃的執行與控制計劃沒有執行之前還只是紙上談兵，對整個組織沒有起到什么作用。只有當付諸于實施，它才會對組織產生影響。為了使計劃

33、在執行過程中不出差錯，控制必不可少?？刂坪陀媱澥莻€問題的兩個方面，管理人員首先要制訂計劃，然后計劃又成為評定行動及其效果是否符合需要的標準。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計劃就無法衡量行動是否偏離計劃，更談不上糾正偏差。因此，計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統，沒有實際執行情況與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。在現代管理活動中，控制既是一次管理循環的終點，又是新輪管理循環的起點，它是實現當前階段企業目標和計劃的有力保證，也是企業修正發展目標和制訂下一輪計劃的前提和基礎。控制的形式多種多樣，按不同的分類標準就有不同的控制類型。如：按控制

34、主體分有內部控制、外部控制；按控制對象分有財務控制、生產控制等；按控制的時間分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時間分的。事先控制。事先控制又稱預先控制，是一種“防隱患于未然”的控制，是指通過觀察和收集信息，掌握規律，預測趨勢，提前采取措施，將可能發生的問題（事故、偏差等）消除在萌芽狀態，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質和量上產生偏差。事先控制的內容有兩方面：一是管理人員必須在活動開始之前就檢查企業是否已經或能夠籌措到符合計劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符合需要。如果預測的結果符合企業需要，那么企業活動就可以按照原定的程序進行，如果不符合，

35、就需要做出相應的改變。它的優點體現在：事前控制由于是在工作開始之前進行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低風險；而且事前控制容易被員工接受，因為不針對任何人，避免了不必要的沖突。當然，事先控制也有其缺點，比如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個條件：必須對計劃工作和控制系統進行仔細分析，確定變量，必須建立事前控制的系統模型、必須注意保持模型的動態性；必須定期分析評估實際輸入變量和計劃輸入變量之間的差異等。所以，在實際工作中，要做到這些十分困難。事中控制。事中控制又稱現場控制或即時控制，是指在某項活動或者生產經營過程中，管理者現場采用的糾正措施，以保證目標或計劃的順利實現。它主要通過管理人員深入

36、現場進行有效的控制，主要有工作監督和技術指導兩項職能。工作監督是按照預定的指標檢查正在進行的工作，以保證目標的順利完成；指導是指管理者針對工作過程中出現的新問題，根據自己的經驗給予指導。在事中控制中，雖然控制的標準是計劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現場管理者的個人素質、作風等因素。因此，事中控制對管理人員的要求比較高。事中控制有它的優點，如：保證計劃的執行、現場指導、及時糾偏等。但也有其缺點：控制的效率受管理者的時間、精力、業務水平的影響；應用范圍較窄，受工作性質的影響；容易在控制者與被控制者之間形成對立的情緒，影響工作者的積極性和主動性。事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主

37、要是分析工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發現差異并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差繼續存在。其目的不是改進本次活動，而是力求能“吃一塹，長一智”，改進下一次的行動質量。在實際工作中，事后控制得到了廣泛的應用，因為它可以通過總結過去的經驗教訓，為未來計劃的制訂和活動的安排提供借鑒，避免下一次類似問題出現。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補牢、無法補償此次的損失等。沒有絕對好的控制方式，也不存在絕對差的控制方式。根據活動性質不同，選擇不同的控制方式或者結合起來用是最明智的。企業經營計劃的編制雖然計劃的種類各種各樣，但編制程序都是一樣的。一般應遵循如下步驟：調查研究，對組織所面臨的環境

38、做一個掃描。組織的環境包括內、外兩方面。內部環境主要是指廠房、設備方面的資金、企業經營的方針、政策、企業已擬定的主要規劃、企業的管理人員、企業文化等；外部環境主要是指整個社會環境，比如：有關社會、政治、經濟的法律環境，整個社會的道德風尚以及企業所面臨的市場機會等。對企業經營環境的分析，能準確對企業定位，從而為能制訂一個科學、高效、可行的計劃做準備。在現代社會，企業所處的環境隨時都在變動，尤其是外部環境，這時也要依靠調查研究、分析信息，才能做出相應的變動，避開風險抓時機。確定目標。目標的選擇是計劃工作最為重要的內容，很難想象一份計劃的目標是盲目的。目標的制定，首先應關注目標的價值。計劃目標的價值

39、應與整個組織所追求的價值相一致，反之，計劃不但不能幫助企業，而且會起到南轅北轍的作用；其次要注意目標的分解。組織在對未來的計劃中不止一個目標，而是一個目標體系。所以，當組織的總目標確定后，還要進行目標分解，哪些是優先要實現的目標，哪些可以緩一緩等。最后還要注意目標應有明確的衡量指標，以便度量和控制。如果把“我們的工作在未來一年要再上一個新臺階”、“我們的工作一定要取得突飛猛進的進展”等類似口號作為計劃的目標，結果這些目標只會成為失敗的借口。擬訂供選擇的方案。目標確定后，就要擬訂計劃方案，這種方案不是一個就足夠，而是多個，以便進行比較、選擇。在擬訂方案時，要全面了解組織的情況，并預測未來的趨勢，

40、不能隨意、想當然地擬訂計劃方案；同時應注意集思廣益、大膽創新，充分發揮潛在的途徑。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪費時間。評價備選方案。評價各種備選方案就是要根據計劃目標和調查、預測的組織內、外環境來權衡各種因素，比較各個方案的優點和缺點，對各個方案進行評價。評價工作可以從三個方面進行：分析和認識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達到目標的因素。例如，企業的目標是增加利潤，在有的方案中可能存在著資金限制因素、市場限制因素、技術限制因素等，對這些限制性因素的認識，是評價工作的重要一環；全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。不僅要掌握每個方案的有形實

41、效，如對擴大再生產、增加利潤的貢獻，也要考慮它們的無形實效，如對企業文化、企業形象等方面的影響；不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別應注意那些潛在的、間接的損失；要用總體的效益觀點來衡量方案。這是因為對某一部門有利的不一定對全局有利，對某項目標有利的不一定對總體目標有利。選擇方案。選擇方案是從諸多可行方案中選擇一個較滿意的方案，這一環節是整個計劃流程中最為關鍵的一步。選擇方案通常是在研究分析的基礎上或者依靠經驗判斷和試驗做出的。人們通常認為經驗是最好的教師，某，項已成功的計劃，如果重要的因素沒有變化則沒有理由相信同樣的計劃會失敗。但是，由于客觀情況在不斷地變化，只

42、憑經驗扶擇常會造成失誤。這時就需要調查、研究、分析的信息來協助，以便做出正確的選擇。需要注意的是，在選擇時應集思廣益，傾聽他人意見，發揮他人潛能。對于一些依靠經驗和數學分析都不能做出正確決定的問題，通常是依靠實驗和試點來解決。例如一項新產品通常都要經過試制、試銷并加以改進才敢于大批生產。一項新的、重大的政策只有在局部進行試點后，才敢于做出抉擇。擬訂支持計劃。計劃選定后，計劃工作并未結束。選定的計劃方案，般是組織的總體計劃，為了使它具有更強的針對性和可操作性，還需要制訂，系列支持總計劃的派生計劃，它們是總體計劃的子計劃，般由下級各層次和職能部門來制訂，如銷售計劃、生產計劃、研究開發計劃、基本建設

43、與技術改造計劃、物資供應計劃、人力資源計劃、財務計劃以及基層單位的作業計劃?？傮w計劃要靠支持計劃來保證，支持計劃是總體計劃的基礎。制訂支持計劃，務必使有關人員和部門了解組織總體計劃的目標、實施環境、主要政策、扶擇理由，充分掌握總體計劃的指導思想和內容；要協調并保證各項計劃方向的致，防止僅追求本單位目標而影響總體目標的實現。組織的總體計劃和支持計劃構成了組織的計劃體系。計劃的實施與反饋。編制完成的計劃，經批準后，付諸實施，但管理的計劃職能并未結束。在計劃執行過程中，管理者要不斷追蹤進度和成效，分析和解決計劃執行中存在的問題，在客觀環境發生變化時，還要及時調整計劃方案，最后要對計劃執行結果進行總結

44、。只有當一項計劃執行后取得了預定的成果，實現了預定的目標，才可以說計劃是成功的。企業經營決策的程序既然決策是一個過程，那么我們有必要探討一下決策過程所經歷的具體步驟：識別問題、確定目標、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實施與反饋。1、識別問題決策是為了解決一定問題所進行的管理活動，所以，必須圍繞一定的問題來展開。問題其實就是應有現象與實際現象的差距，管理者必須首先必須找出這個差距，并分析這個差距的來由，進而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開藥方。識別問題是一個非常重要的環節，只有準確的找出企業存在的問題并仔細分析問題的性質、特點和影響面，才

45、能做下一步工作，否則就會使決策面臨失敗，進而使整個企業面臨危險。2、確定目標發現并清楚地認識了問題，是否要采取行動和采取什么行動，取決于決策目標的確定。決策目標既是決策方案評價和選擇所依據的標準，也是衡量決策要實施的行動是否取得預期結果的標準。沒有目標，決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，假使決策目標不同，決策就會大不相同。目標具有層次性，所以決策目標不止一個而是多個，有的甚至是相互矛盾的，這時候通常的做法是：在滿足需要的前提下，盡量減少目標個數。如合并類似目標、當目標之間存在從屬關系時，可將次要的目標作為約束條件、將單項目標綜合成一個目標等。將目標按輕重緩急進行排列，把重點集中到“必須實現”

46、的目標上。目標之間的協調。當目標之間存在矛盾時，應以總目標為基準進行協調。確定的目標應符合以下要求：全面詳盡而有重點；明確具體，盡可能量化；易于分解，責任落實；先進合理，積極可靠，留有余地；各類目標可以相互制約，并協調一致；具有時效性。3、收集資料21世紀是信息制勝的時代，信息意味著商機。信息是決策的客觀依據，在許多情況下，不能進行確定型決策主要是因為信息不完備；決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時，首先應該系統、完整、及時收集信息。決策者所掌握的情報和信息資料越多、越準確，則對決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產商要開發一個樓盤，他必須要了解某些相關政策傾向、政府對本

47、區的總體發展規劃、這個樓盤周圍的環境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開發的這個樓盤有經濟價值。對收集資料的要求：廣泛性。即凡與目標有關的信息資料，無論直接或間接，都要盡可能收集?？茖W性。即對收集來的資料必須采取科學的方法進行加工整理?？陀^性。即情報資料必須客觀地記載對象、時間、地點和數量等。連續性。即要求情報資料能連續地反映事物發展的全過程及其規律性，盡可能連貫。對于信息的收集，一方面，要有針對性地進行收集、整理；另一方面，也要依靠平時的積累和儲備，充分發揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數據庫”等的作用。4、擬定備選方案根據發現的問題、確定的目標和

48、收集的資料，需要設計出多個可行的、供選擇的方案，可行方案應滿足以下條件：實現的可能性。即從企業內外部實現的條件和實施的結果看能否保證決策目標的實現。相互排他性，即各方案必須有區別，各自獨立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達到目標的備選方案；方案可比性。即每一方案都應根據已確定的約束條件和評價標準及指標體系，用確切的定量數據反映方案的效果，以便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個具體步驟：分析研究影響目標實現的外部和內部條件，以及決策事物未來運動趨勢和發展狀況的積極因素和消極因素；將內部條件和外部環境的有利和不利因素、決定事物未來的趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出適當的實現目標方案

49、；將這些目標方案同目標要求進行粗略的對比，權衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發掘出各種可能的方案，以免遺漏實現目標的最佳途徑，所以，在擬定備選方案時，應廣泛聽取意見，集思廣益。備選方案通常來自兩種途徑：一是經驗。經驗可能是決策者自己或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實際做法。二是創造。企業需要發展，就必須有新穎的、獨創的方案，不是過去的再現，也不是別人的翻版。一個企業要確立核心競爭力，創造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個備選方案從某一個角度來講，都有其合理的一面，但從另一個角度來看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個備選方案的利弊，應對方案進行評估論證，這是決策中的關

50、鍵工作。對決策方案的論證主要有：價值論證，就是指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶來多大的價值。一方面是從社會、經濟，當前和長遠，物質和精神，投入和產出等多方面綜合平衡方案的價值，并通過各方面的價值平衡，得出一個總的價值評價。另一方面是把決策目標和方案放在事物發展的過程中來看，看方案是否比過去進步，是否有助于今后的發展?？尚行哉撟C，就是指論證方案是否可以在實踐中付諸行動，并取得預計的結果。首先研究該決策方案實施的時機是否成熟，能否利用機遇達到增加經濟效益和社會效益。最后要進行系統可行性研究，對決策整個過程中能預見到的每個環節，對整個企業、甚至對整個行業的影響也需要進行可行性分析。應變論證，就

51、是指估計原有決策條件發生變化，提出相應的應變措施，對這些措施進行論證，論證的結果就是應變方案。制定應變方案是從最壞的可能性準備，而向最好的方向努力，即使最壞的情況出現時，也因事先做了準備，可以應付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實施與反饋決策過程就是管理過程，它貫穿整個管理活動，所以，決策過程不僅是一個選擇方案的過程，還要考察方案的全面實施。制定具體的實施措施，并使執行者了解和接受這個方案至關重要。在實施的過程中，通常會出現一些意想不到的新情況，這就需要及時把執行情況和變化了的客觀情況反饋到決策系統，以便及時做出修正和補充，或者重新設計方案、重新做出決策，通過“決策一執行一決策一再執

52、行”的過程，多次反復并不斷進行補充完善，最終達到企業的經營目標。以上決策的步驟只是決策過程的一個粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對待。在實際的操作過程中，可能存在各個階段相互交叉的情況，或者省略某個階段這都不足為奇。另外，對決策過程各階段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復旦大學的藥明杰教授把決策的過程劃分為四個階段：診斷活動、設計活動、選擇活動和執行活動。決策的原則企業經營決策是一項非常復雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業內部問題，又要考察企業外部環境。因此，要做出合理的決策，通常應遵循以下六個原則：決策目標明確性原則、決策的民主原則、決策的可行性原則、決策的滿意性原則、決

53、策的系統性原則、決策的反饋原則。1、決策目標明確性原則沒有目標，決策只能是盲目的，目標模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進行決策、為解決什么問題而決策。值得一提的是目標具有多重性、層次性的特點，所以在決策時既要考慮眼下問題的解決，又要考慮整個組織的目標。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅持集體與個人相結合的原則，就是要充分發揮專家和智囊的作用，調動各方面的積極性和主動性，使決策建立在廣泛民主的基礎上，并在民主的基礎上進行集中。這樣一方面可以充分發揮各方面的專長，提高決策質量，防止個人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實施提供了保證。3、決策的可行性原則再完美的

54、決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時，不僅要考慮到企業的內部實際情況，還要顧及社會、政治、道德等因素；不僅要估計有利因素和成功的機會，更要預測不利條件和失敗的風險；不僅要靜態地計算實際與可能之間的差距，還要對各種影響因素的發展變化進行定量和定性的動態分析。4、決策的滿意性原則西蒙認為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，所以，沒有最優的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對“最優化”原則提出的。“最優化”的理論假設是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對理性”為指導，按“最優準則”行事。但由于組織處在復雜多變的環境中，要使決策者對未來一個

55、時期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對相關的一切信息能全部掌握；決策者對未來的外部環境和內部條件的變化能準確預測；決策者對可供選擇的方案及方案實施的后果完全知曉；決策不受時間和其他資源的約束。顯然，這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也不論素質有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優化”的，而只能要求是“令人滿意”或較為適宜的。5、決策的系統性原則性現代企業是一個復雜的、有多種相互聯系的子系統共同構成，要使整個系統良好運轉，就必須全方位考慮。系統理論就是把決策對象看作一個系統，并以這個系統的整體目標為核心，追求整體效應為目的。為此系統原則要求在決策時，首先應貫徹

56、“整體大于部分之和”的原理，統籌兼顧，全面安排，各要素和單個項目的發展要以整體目標滿意為準繩；其次，強調系統內外各層次、各要素、各項目之間的相互關系要協調、平衡配套，要建立反饋系統，實現決策實施運轉過程中的動態平衡。6、決策的反饋原則反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實施過程中發生的一切變化，以便及時做出調整。由于事物的發展和客觀環境的不斷變化，決策者受知識、經驗、能力的限制，致使決策在實施中可能會偏離預定目標，這就需要根據反饋情況采取措施，對原方案或目標加以相應的調整和修正，使決策趨于合理。盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法。它根據產品的銷售量、成本和利潤三者之間的關系，建立

57、數學模型，分析企業的盈利或虧損狀況，從而評價選擇方案，這種方法是企業經營決策的有效工具。該方法的基本做法是，把企業的生產成本分為固定成本和變動成本兩部分，觀察業務量（業務量通常是指產量、銷售量或銷售額）與單位變動成本的差額，假如前者大于后者，便存在“邊際貢獻”，當總的邊際貢獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡，這時候，每增加一個單位產品，就會增加一個邊際貢獻的利潤。固定成本是指在一定相關范圍內，不隨業務量變化而變化的那部分成本。比如，固定資產折舊、廠房、設備、企業管理經費、車間經費、計時形式的工人工資等。變動成本是指成本總額與業務量的變化成正比變動的成本，即當企業的業務量增加時，總成本隨之增加。比

58、如原材料、計件形式的生產工人工資等。進行盈虧平衡分析的主要問題是找出盈虧平衡點，并進行分析。利用金額（收入或成本）與業務量（銷售量或產量）的坐標系，可繪出盈虧平衡圖，盈虧平衡點越低，方案盈利的機會就越大，方案的風險就越小，反之，風險就大。通過盈虧平衡分析可知：一是可以判斷企業目前的銷售量對企業盈利或虧損的影響；二是可以確定企業的經營安全率。經營安全率是反映企業經營狀況的一個指標。要提高經營安全率，企業可采取相應的措施。比如，擴大適銷產品的銷量，降低單位產品變動成本，提高設備、廠房利用率等。了解并掌握一定的決策方法有助于管理者做出合理的決策，但是，在什么情境下適用于哪種決策方法需要管理者自己判斷

59、。德爾菲法德爾菲法又名專家意見法，是在20世紀40年代由0.赫爾姆和N.達爾克首創，經過T.J.戈爾登和蘭德公司進一步發展而成的。它采用匿名發表意見的方式，即小組成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員聯系。讓小組成員反復填寫問卷，調查人員經過一次又一次的征詢、歸納、修改，最后匯總成基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法的具體實施程序如下：（1）根據決策的內容，寫成若干條含義明確的問題，規定統一的評估方法。（2）根據具體情況，選擇有關方面的專家，按照課題所需要的知識范圍、課題的大小和涉及面的寬窄確定專家人數，一般不超過20人，組成專家小組。各專家之間不能溝通，對專家的姓名要保密，

60、避免因專家相互討論而產生一些負面的影響。（3）將準備好的問題發給專家小組的所有專家，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。（4）收集所有專家的意見，列成圖表，進行對比。（5）把對比的結果反饋給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。全部過程都需保密。（6）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發給各位專家，以便再次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環節。收集意見和信息反饋一般要經過三、四輪。在向專家進行反饋的