1、第十二章 先進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù) 與管理模式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)敏捷制造業(yè)務(wù)流程再造制約因素理論 第1頁，共61頁。8/4/20221第一節(jié) 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)：即“只在必要的時(shí)間，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。第2頁，共61頁。8/4/20222一、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的由來準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(Just In Time，JIT)，即豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System，TPS)，又被稱為JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式，或JIT系統(tǒng)。其基本思想：只在必要的時(shí)間，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。核心是追求一種零庫存、低成本的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式起源于日本

2、豐田汽車公司。第3頁，共61頁。8/4/20223二、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的目標(biāo)總體目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)全企業(yè)整體性的利潤。降低全企業(yè)整體性成本增加全企業(yè)整體性利潤準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)確保質(zhì)量尊重人性總體目標(biāo)基本目標(biāo)子目標(biāo)圖12-1 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的目標(biāo)體系第4頁，共61頁。8/4/20224三、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的基本思想“杜絕一切形式的浪費(fèi)”。“無浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。第5頁，共61頁。8/4/20225浪費(fèi)“凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、機(jī)器和人力資源的部分，都是浪費(fèi)。”浪費(fèi)包括：過量生產(chǎn)等候時(shí)間不必要的運(yùn)輸庫存加工廢品低效工作方法產(chǎn)品缺陷 第6頁，共61頁。8/4/20

3、226四、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的體系包括：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的結(jié)構(gòu)體系拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的基本手段第7頁，共61頁。8/4/20227生產(chǎn)批量極小化生產(chǎn)同步化縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間后工序領(lǐng)取生產(chǎn)均衡化看板管理設(shè)備布局多面手標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)圖12-2 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)體系獲取整體性利潤降低全企業(yè)整體性成本，徹底消除浪費(fèi)適時(shí)適量彈性作業(yè)人數(shù)質(zhì)量保證Just In Time少人化自動(dòng)化尊重人性，全員參與不斷暴露問題，不斷改善第8頁，共61頁。8/4/20228推式系統(tǒng)這種方式是由一個(gè)計(jì)劃部門根據(jù)市場需求，按零部件展開，計(jì)算出每種零件部件的需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個(gè)零部件的投

4、入出產(chǎn)計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。計(jì)劃部門WC1WC2WC3WCn-1WCn信息流 物料流 輸入原材料輸出 WC：工作中心產(chǎn)品 第9頁，共61頁。8/4/20229拉式系統(tǒng)這種方式是從市場需求出發(fā)，由市場需求信息牽動(dòng)產(chǎn)品裝配，再由產(chǎn)品裝配牽動(dòng)零件加工。每道工序、每個(gè)車間和每個(gè)生產(chǎn)階段都按照當(dāng)時(shí)的需要向前一道工序、上游車間和生產(chǎn)階段提出要求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間和生產(chǎn)階段完全按照這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。WC1WC2WC3WCn-1WCn信息流 物料流 輸入原材料輸出 WC：工作中心產(chǎn)品 第10頁，共61頁。8/4/202210準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的基本手段適時(shí)適量生產(chǎn)彈性配置作業(yè)人數(shù)質(zhì)量

5、保證生產(chǎn)批量極小化縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化第11頁，共61頁。8/4/202211五、實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的管理工具看板看板是豐田準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式賴以實(shí)現(xiàn)的最重要手段之一。看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程、實(shí)現(xiàn)“在必要的時(shí)候按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”的信息工具。看板管理就是用看板進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場管理和作業(yè)控制的方法。 第12頁，共61頁。8/4/202212看板管理看板管理不等同于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一種生產(chǎn)組織方式；看板管理則是生產(chǎn)控制與調(diào)節(jié)方式，看板管理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的外在表現(xiàn)形式。看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場物流控制系統(tǒng)，它是通過看板的傳遞或運(yùn)動(dòng)來控制物流的一種方法。看板及其使用規(guī)則

6、，構(gòu)成了看板控制系統(tǒng)。第13頁，共61頁。8/4/202213看板的形式看板形式很多，常見的有塑料夾內(nèi)裝的卡片或類似的標(biāo)識(shí)牌運(yùn)送零件小車工位器具或存件箱上的標(biāo)簽指示部件吊運(yùn)場所的標(biāo)簽流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號(hào)燈、電視圖像等第14頁，共61頁。8/4/202214看板的分類看板根據(jù)功能和應(yīng)用對(duì)象的不同進(jìn)行分類，可分為兩大類：生產(chǎn)看板取貨看板第15頁，共61頁。8/4/202215生產(chǎn)看板指在一個(gè)工廠內(nèi)，指示工作地加工制造規(guī)定數(shù)量工件所用的看板，它只在工作地和它的出口存放處之間往返。兩種類型：(1)一般的生產(chǎn)看板。它指出需加工零件的零件號(hào)、零件名稱、類型、零件存放位置、所需物料、物料存放處、

7、生產(chǎn)設(shè)備等。(2)三角看板。它指出待加工零件號(hào)、零件名稱、存放位置、批量及貨盤數(shù)、再訂購點(diǎn)及貨盤數(shù)、加工設(shè)備等。第16頁，共61頁。8/4/202216取貨看板指后工序的操作者按看板上所列零件號(hào)、數(shù)量等信息，到前工序(或協(xié)作廠)領(lǐng)取零部件的看板。兩種類型：(1)工序間取貨看板。只在上道工序的出口存放處與下道工序的入口存放處之間往返運(yùn)動(dòng)。(2)外協(xié)取貨看板。只在本企業(yè)與協(xié)作廠家之間往返運(yùn)動(dòng)。 第17頁，共61頁。8/4/202217用看板組織生產(chǎn)的過程WC1WC2WC3入口存放處處存放出口 取貨看板盒 生產(chǎn)看板盒 取貨看板盒 生產(chǎn)看板盒 取貨看板盒 入口存放處入口存放處 1#工作地 2#工作地

8、3#工作地 取貨看板 生產(chǎn)看板取貨看板移動(dòng)路線生產(chǎn)看板移動(dòng)路線第18頁，共61頁。8/4/202218用看板控制物流的全過程供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商總裝入口存放處成品用戶信息流(取貨看板路線)物流加工加工部件裝配總裝配發(fā)運(yùn)第19頁，共61頁。8/4/202219看板數(shù)量的計(jì)算所需看板總數(shù)量=生產(chǎn)看板數(shù)量+取貨看板數(shù)量第20頁，共61頁。8/4/202220看板的使用規(guī)則(1)不合格件不交給下道工序(2)后道工序來取件(3)只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量(4)均衡化生產(chǎn)(5)不斷地減少看板數(shù)量第21頁，共61頁。8/4/202221第二節(jié) 精益生產(chǎn)(LP)和敏捷制造(AM)一、精益生產(chǎn)(LP)1精

9、益生產(chǎn)的起源精益生產(chǎn)方式(Lean Production，LP)是美國在全面研究以JIT生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國家以及發(fā)展中國家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出的一種較完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理理論。第22頁，共61頁。8/4/202222精益生產(chǎn)的含義精益生產(chǎn)(Lean Production, LP)是麻省理工學(xué)院國際汽車項(xiàng)目組的研究者給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱。之所以用“Lean”這個(gè)詞，是因?yàn)榕c大量生產(chǎn)相比，LP只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的工程設(shè)計(jì)時(shí)間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。第23頁，共61頁。8/

10、4/202223精益生產(chǎn)的含義精益生產(chǎn)既是一種原理，又是一種新的生產(chǎn)方式。其中 “精”，表示少而精、質(zhì)量高；“益”，表示成本低、零庫存。精益生產(chǎn)方式是指運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會(huì)需要為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的積極性為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，以徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)為目標(biāo)，最大限度地為企業(yè)謀取經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。第24頁，共61頁。8/4/2022247個(gè)“零”極限目標(biāo)精益生產(chǎn)方式致力于追求7個(gè)“零”極限目標(biāo)，即：零切換(指作業(yè)切換時(shí)間)浪費(fèi)零庫存零浪費(fèi)(JIT的七種浪費(fèi)，特別是生產(chǎn)過剩的浪費(fèi))零缺陷零故障零停滯零災(zāi)害精益生產(chǎn)方式的核心思想就是追求零庫存和快速應(yīng)對(duì)市場變化。第25頁

11、，共61頁。8/4/202225精益生產(chǎn)的基本原理精益生產(chǎn)工作場所要安全、有序、干凈JIT生產(chǎn)6質(zhì)量管理原則發(fā)揮主觀能動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)直觀管理追求完美無缺工作場所要安全有序、一塵不染產(chǎn)品只能根據(jù)顧客訂單生產(chǎn)，“生產(chǎn)要及時(shí)”6西格瑪質(zhì)量管理原則要自始自終貫徹在產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中生產(chǎn)第一線的團(tuán)隊(duì)可主觀能動(dòng)地作出關(guān)鍵性的決策用直觀管理跟蹤動(dòng)作，讓所有員工對(duì)公司一目了然不屈不撓追求完美無缺圖12-6 精益生產(chǎn)原理圖第26頁，共61頁。8/4/202226精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，以作業(yè)現(xiàn)場具有高度工作熱情的“多面手”(具有多種技能的工人)和獨(dú)特的設(shè)備配置為基礎(chǔ)，將質(zhì)量控制融入到每一生產(chǎn)過程中去；在零部

12、件供應(yīng)系統(tǒng)方面，在運(yùn)用競爭原理的同時(shí)，與零部件供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的全面合作關(guān)系； 在產(chǎn)品的研究與開發(fā)方面，以并行工程和團(tuán)隊(duì)工作方式為研究開發(fā)隊(duì)伍的主要組織形式和工作方式，以“主查”負(fù)責(zé)制為領(lǐng)導(dǎo)方式；第27頁，共61頁。8/4/202227精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容(續(xù))在流通方面，與顧客及零售商、批發(fā)商建立一種長期的良好的關(guān)系；在人力資源的利用上，形成一套勞資互惠的管理體制；從管理理念上說，總是把現(xiàn)有的生產(chǎn)方式、管理方式看作是改善的對(duì)象，不斷地追求進(jìn)一步降低成本、降低費(fèi)用、質(zhì)量完美、缺陷為零、產(chǎn)品多樣化等目標(biāo)。第28頁，共61頁。8/4/202228精益企業(yè)精益企業(yè)的含義：產(chǎn)品必須精益求精生產(chǎn)過程響應(yīng)

13、速度、并行工程工廠布置盡可能少地占用并最有效地利用土地和空間組織全新的組織以及人際關(guān)系環(huán)境是污染小的企業(yè)第29頁，共61頁。8/4/202229精益企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)文化方面的差異傳統(tǒng)企業(yè)精益企業(yè)命令從上而下，責(zé)任主要在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)榻槿胗邢蓿瑔T工情緒受到挫折不主動(dòng)去改進(jìn)很少交流公司的目標(biāo)和運(yùn)作員工或?qū)I(yè)人員的滿意程度有限各功能部門之間的界限分明 由下層作出決定員工參與、承諾、參加、有自豪感精益求精公司的目標(biāo)和運(yùn)作廣泛交流工作讓員工和專業(yè)人員滿意各功能部門之間沒有界限第30頁，共61頁。8/4/202230二、敏捷制造(AM)敏捷制造(Agile Manufacturing)是美國為了重振其制

14、造業(yè)而提出的“21世紀(jì)制造企業(yè)的戰(zhàn)略”，是為適應(yīng)多變的市場環(huán)境、在以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的市場競爭中獲得勝利的制造哲理。第31頁，共61頁。8/4/202231敏捷制造的特征對(duì)市場需求反應(yīng)敏捷是高度柔性化、無庫存的生產(chǎn)組織方式產(chǎn)品服務(wù)可以全程面向用戶敏捷制造可以達(dá)到充分的資源共享敏捷制造可以充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮“人”的作用第32頁，共61頁。8/4/202232實(shí)施敏捷制造的條件可以從企業(yè)、用戶和供應(yīng)商三個(gè)方面進(jìn)行分析。第33頁，共61頁。8/4/202233實(shí)施敏捷制造的關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和企業(yè)并行工程虛擬制造制造計(jì)劃與控制智能閉環(huán)加工系統(tǒng)集成第34頁，共61頁。8/4/202234第三節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造(B

15、PR)一、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景20世紀(jì)80年代以后，美國企業(yè)受到了來自日本、德國等國家企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，在汽車、電子等領(lǐng)域逐漸失去了其競爭優(yōu)勢。于是，美國的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界紛紛研究日本企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，尋找對(duì)策3C的壓力。第35頁，共61頁。8/4/202235一、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景1990年，美國麻省理工學(xué)院的哈默(Michael Hammer)教授首先在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表題為Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate的文章，建議美國企業(yè)界重新審視自己的管理思想和經(jīng)營過程，對(duì)目前的工作流程進(jìn)行一次重新設(shè)計(jì)，這樣才能拯救企業(yè)并使之煥發(fā)生機(jī)。在

16、這篇文章中，哈默教授率先提出了業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的思想。第36頁，共61頁。8/4/202236一、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景1993年，哈默與另一位咨詢專家錢皮(James Champy)合作出版了企業(yè)再造經(jīng)營革命的宣言(Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution )一書，從而在全球范圍內(nèi)掀起了一股企業(yè)再造的熱潮。第37頁，共61頁。8/4/202237二、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵與特征所謂流程，簡單地說，就是人們做事情的順序。業(yè)務(wù)流程再造就是“對(duì)

17、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以便在衡量績效的重要指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面取得顯著的改善”。第38頁，共61頁。8/4/202238業(yè)務(wù)流程再造的基本特征流程(Process)根本性(Fundamental)徹底性(Radical)顯著性(Dramatic) 第39頁，共61頁。8/4/202239三、業(yè)務(wù)流程再造的原則以顧客為導(dǎo)向以流程為中心以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理以信息技術(shù)為手段第40頁，共61頁。8/4/202240四、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容從業(yè)務(wù)流程再造涉及的要素來看，包括：人的重構(gòu)技術(shù)的重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)企業(yè)文化的重構(gòu)從業(yè)務(wù)流程再造涉及的層次來看，包括：理念再造

18、(BIR)流程再造(BPR)組織再造(BOR)第41頁，共61頁。8/4/202241理念再造(BIR)流程再造(BPR)組織再造(BOR)新競爭力戰(zhàn)略變革圖12-7 企業(yè)再造過程的三層次關(guān)系第42頁，共61頁。8/4/202242四、業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施再造計(jì)劃階段建立再造小組確定再造目標(biāo)制定再造計(jì)劃宣傳動(dòng)員流程診斷階段記錄原有流程分析原有流程存在的 問題分析流程改進(jìn)的效率重新設(shè)計(jì)階段擬定流程再造方案評(píng)估方案選擇最佳再造方案再造實(shí)施階段制定分步實(shí)施計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)和人力資源重構(gòu)信息支持系統(tǒng)開發(fā)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)按分步實(shí)施計(jì)劃組織落實(shí)評(píng)估成效階段對(duì)已實(shí)施的流程跟蹤檢查評(píng)估實(shí)施效果提出維護(hù)與改進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略決

19、策階段爭取公司高層支持尋找流程再造機(jī)會(huì)評(píng)估信息技術(shù)的需要決定要再造的流程調(diào)整、改進(jìn)創(chuàng)新圖12-8 業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施步驟第43頁，共61頁。8/4/202243第四節(jié) 約束理論(TOC)一、約束理論(TOC)的產(chǎn)生與發(fā)展約束理論(Theory of Constraints，TOC)是以色列物理學(xué)家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)從“最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(Optimal Production Technique，OPT)”發(fā)展形成的理論。介紹TOC的小說：目標(biāo)(The Goal)絕不是靠運(yùn)氣(Its Not luck)關(guān)鍵鏈(Critical Chain)仍然不足夠(Necessary

20、 But Not Sufficient)第44頁，共61頁。8/4/202244二、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OPT)OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。這九條原則集中地反映了OPT的指導(dǎo)思想及運(yùn)行機(jī)制，它是實(shí)施OPT的基石。第45頁，共61頁。8/4/202245九條原則(一 )追求物流的平衡，而不是能力的平衡在瓶頸資源上損失1小時(shí)，就使整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而由瓶頸資源的能力決定在非瓶頸資源上節(jié)省時(shí)間是沒有意義的為了提高整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源滿負(fù)荷工作，系統(tǒng)中應(yīng)設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)第46頁，共61頁。8/4/202246九條原則(二 )對(duì)瓶頸工序的前導(dǎo)工序和后續(xù)工序應(yīng)

21、采用不同的計(jì)劃方法根據(jù)不同的目的分別確定合理的運(yùn)輸批量和加工批量批量的大小可根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)地變化不采用固定的生產(chǎn)提前期，用有限能力計(jì)劃編制生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃第47頁，共61頁。8/4/202247三、約束理論(TOC)的基本原理約束理論中非常重要的概念就是制約因素，或者叫約束。制約因素：就是制約整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)出水平的那些因素或要素。第48頁，共61頁。8/4/202248制約因素的分類有形制約因素和無形制約因素內(nèi)部制約因素和外部制約因素資源(Resources)市場(Markets)和政策(Policies)第49頁，共61頁。8/4/202249生產(chǎn)能力制約型生產(chǎn)系統(tǒng)和市場需求制約型生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)能力

22、制約型生產(chǎn)系統(tǒng)，指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的制約因素是系統(tǒng)的生產(chǎn)能力不足，即生產(chǎn)系統(tǒng)能夠生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的數(shù)量小于市場對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)的需要量。市場需求制約型生產(chǎn)系統(tǒng)，指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的制約因素是市場需求不足，即生產(chǎn)系統(tǒng)能夠生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的數(shù)量大于市場對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)的需求量。第50頁，共61頁。8/4/202250約束理論約束理論(TOC)是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，它可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素即“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。第51頁，共61頁。8/4/202251約

23、束理論的基本思想將所管理的對(duì)象抽象成一條鏈條，任何鏈條都至少存在一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)(即瓶頸或系統(tǒng)的約束)，薄弱環(huán)節(jié)決定了鏈條最終的承載量(即系統(tǒng)的產(chǎn)出)，是系統(tǒng)(鏈條)進(jìn)一步提升產(chǎn)出水平(鏈條的承載量)的制約因素，因此，系統(tǒng)管理的關(guān)鍵是管理系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的一切優(yōu)化都應(yīng)該圍繞系統(tǒng)的最薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行。第52頁，共61頁。8/4/202252約束理論的五步工作法找出生產(chǎn)系統(tǒng)的制約環(huán)節(jié)決定如何挖掘制約環(huán)節(jié)的生產(chǎn)潛力使生產(chǎn)系統(tǒng)中所有其余環(huán)節(jié)服從第二步中的挖潛決定提升制約環(huán)節(jié)的能力若現(xiàn)有制約環(huán)節(jié)解除，則回到第一步，否則擴(kuò)大制約環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力第53頁，共61頁。8/4/202253四、約束理論(TOC)

24、的生產(chǎn)計(jì)劃與控制方法DBR系統(tǒng)DBR(Drum-Buffer-Rope)系統(tǒng)是TOC生產(chǎn)計(jì)劃的核心。DBR是擊鼓(Drum)緩沖器(Buffer)繩子(Rope)的簡稱。借用三者來作比喻，將擊鼓比作制約環(huán)節(jié)(如瓶頸工序)的處理速度（步行速度），緩沖比作最大限度地運(yùn)用制約環(huán)節(jié)在時(shí)間上的寬裕或在數(shù)量上的寬裕(如庫存緩沖)，而繩子則是防止擊鼓在其他因素影響下過多超出制約環(huán)節(jié)的處理速度的控制器。第54頁，共61頁。8/4/2022541確定制約環(huán)節(jié)2充分運(yùn)用制約環(huán)節(jié)3服從制約環(huán)節(jié)4強(qiáng)化制約環(huán)節(jié)5重復(fù)以上過程MPS分出制約環(huán)節(jié)徹底運(yùn)用服從 纜繩(生產(chǎn)計(jì)劃基準(zhǔn))鼓緩沖器緩沖器管理TOC的五個(gè)階段DBR：擊

25、鼓、緩沖器、繩子緩沖器擊鼓行進(jìn)的相似性工程n工程1B購入零件CD緩沖器材料1材料2材料3A繩子對(duì)生產(chǎn)工程的適用情況圖12-9 運(yùn)用TOC理論改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)示意圖A、B、C是部件裝配環(huán)節(jié)，B是瓶頸，D是總裝配工序第55頁，共61頁。8/4/202255五、約束理論(TOC)的進(jìn)一步發(fā)展思維過程理論(Thinking Process，TP)有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)法(Throughput Accounting，TP)關(guān)鍵鏈理論(Critical Chain)第56頁，共61頁。8/4/202256思維過程理論(TP) 思維過程理論闡述了思維的基本邏輯和方法，提供了分析問題和解決問題的基本方法。思維過程理論著眼于事物變化過程。思維