1、金德績效管理系統設計方案目 錄一、金德集團戰略、目標及執行體系二、金德實業以戰略為導向的績效系統構建三、績效結果的應用與經營檢討通過第一階段共同努力，金德明確了集團未來發展戰略概要：金德集團未來五年戰略規劃可簡稱為“1334戰略規劃”：1年變革，3年上市， 2011年實現銷售額30億，培育4大核心競爭能力“1”：1年變革 “3”：3年實現上市 “3”：2011年實現30個億的銷售額“4”：培育金德4大核心競爭能力“1334戰略規劃”為有效實現金德的“1334”戰略，金德管理團隊進一步確定金德集團未來五年的重點工作規劃及各年度目標戰略、目標確定后，金德面臨著艱巨的戰略任務，如何確保集團戰略獲得有

2、效的執行，需要分析戰略執行中的困難與原因，并建立和完善戰略執行體系及配套措施分析企業戰略執行中的困難與原因建立集團戰略執行配套體系戰略管理組織目標制定、計劃、監控選擇適用管理工具完善金德集團戰略執行體系建立所需核心競爭力關注長期與短期結合在金德建立執行性企業文化塑造員工思維模式有效促進員工提升能力 設定目標時 未能根據公司愿景及戰略制定本年度平衡計分卡目標 沒有充分考慮整合企業內“人力、財力、物力” 等資源的配套 沒有統一工作的方向 擬定計劃 沒有將戰略目標轉化并分解到各部門及每個員工的日常工作中 沒有明確他們的衡量指標 執行戰略、監控績效時 缺乏合理的業務流程及稱職的員工 缺乏實時監控和報告

3、 沒有將結果與績效考核掛鉤90%無法有效的執行公司戰略，根源于企業沒有良好戰略執行體系，在各環節缺乏強有力的引導，各自做得最好不等于全體做得最好只有25%的經理人將企業戰略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業戰略溝通的因素60%的組織不能將計劃預算與戰略有機結合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰略上的時間少于每月1小時管理層因素90%的公司不能有效進行戰略管理金德集團的戰略執行體系，應由集團主導，組建戰略執行管理部門，堅持兩手抓，在績效體系和執行文化上同時推進集團構建部門職能/職位設計管控體系建立BSC戰略執行體系/行動計劃經營目標管理薪酬體系戰略監控、戰略檢討與執行體系完善戰略

4、規劃聘用管理長期激勵股權收益資源調配戰略框架與目標執行文化經營檢討愿景價值觀行為標準經營單位業績管理績效計劃績效溝通績效考核績效結果應用員工思維改變溝通、培訓倡導我們建議金德集團完善集團管控與金德實業績效管理系統同步進行（參見集團建議書），通過以下工作確保金德集團沿著既定的戰略目標邁進 1、進行戰略明晰，制定戰略規劃 2、根據集團的戰略確定合適的管理模式 3、完善集團組織結構設計 4、依據發展戰略，重新確定部門定位和部門職責 5、確定關鍵崗位職責，編制關鍵崗位說明書 6、進行核心流程規劃設計 7、將戰略目標進行有效分解，通過經營計劃在金德實業建立目標分解體系 8、進行績效管理體系設計，有效促進

5、員工提升能力 9、進行薪酬體系設計 10、進行長期激勵及職業通道設計 11、建立企業文化，完善員工培訓體系 12、完善相關的流程制度確保戰略執行與經營目標管理有機結合戰略目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊我們建議通過引入平衡計分卡BSC工具將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，引導和激勵員工努力的方向業績提升降低成本爭取技改資金尋找戰略性資本客戶關系的拓展與提升客戶滿意度促進團隊精神促進管理技能提升促進營銷能力提升HR規劃與人才梯隊建設加速量產強化軍品研發推進信息化建設HR體系推進實施提升質量安全保密工作推進流程制度建設高新區廠區建設推進企業文化建設技術改造與創新設備升

6、級與維護加強渠道建設推進工廠景觀規劃與實施推進合作研發治理結構的完善財務顧客內部員工通過建立金德集團層面戰略地圖，將各個戰略主題分配到各分子公司，行成有效的方向指導和監控體系華盈恒信舉例以BSC為工具加強集團對下屬企業（經營單位）指導和管控，并可針對各公司不同情況構建指標體系監控和業績考核指標重慶開拓階段南京進入階段綜合管理滿意度項目周期開竣工面積工程質量項目建設進度資金回籠財務費用管理費用銷售費用工程成本銷售收入指標名稱 內 部 管 理 財 務 方面考核指標福州成熟 階段重慶開拓階段南京進入階段項目創新成果員工培訓土地儲備量員工滿意度關鍵員工流失率地區市場研究成果客戶投訴客戶滿意度樓盤銷售率

7、行業地位排名指標名稱 持 續 發 展 市 場 方面考核指標福州成熟階段華盈恒信舉例集團指標下達根據BSC為各公司設立儀表板，對各公司經營管理和戰略執行有效的實時的績效監控，并可根據指標綜合反應決定管控措施和介入程度102030405060708090當前狀況上次調查客戶滿意度5075100125150175200225250 不合格率(PPM)目標產品質量當前狀況目標人員匹配51015202530354045當前狀況經營規劃毛利率406080100120140160180200當前狀況經營規劃收入95100105110115120125130135當前狀況目標產品成本1015202530354

8、04550當前狀況目標管理費用華盈恒信舉例102030405060708090當前狀況目標員工滿意度102030405060708090員工所需的價值觀素質指標獎金薪資晉升解雇關鍵績效指標行動由信念所驅動價值觀是指導人們日常決策和行為的無形之手價值觀在個人或企業面對困難決策時最能反映出來當文化/價值觀被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引注重溝通，通過績效系統將戰略轉化為執行語言，培育執行性企業文化，改變員工價值觀，將戰略落實到行動上，通過企業文化變革塑造員工思維模式（專業能力+核心能力） （數量和質量） 員工所需的能力 外購 內建留才解雇能力評估 借才能力提升（目前有什么能力，主

9、要差距在哪里？）專業能力知識、技能、能力與具體工作相關，并會影響到工作業績核心能力團隊合作、變革、創意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心針對公司的戰略，并會影響到組織能力建立能力素質指標，通過測評和素質指標考核，有效促進各層員工提升能力金德管理干部的能力、素養與性格測評模型概述素養測評模型全局意識主動性團隊精神變革精神能力測評模型性格測評模型感知型（S）測試直覺型（N）測試思考型（T）測試外向型（E）測試內向型（I）測試判斷型（E）測試認知型（E）測試感覺型（F）測試組織協調能力領導能力過程控制能力決策能力計劃能力口頭表達能力書面表達能力人際交往能力創造能力適應能力團隊建設能力與外

10、部世界互動信息收集決策方式生活方式通過能力、素養及性格特征分析結果可有效指導管理人員提升，并對用人決策輔助決策能力計劃能力組織協調能力領導能力過程控制能力團隊建設能力人際交往能力書面表達能力創造能力適應能力口頭表達能力團隊精神敬業精神全局意識主動性緯度領導能力團隊精神人際交往能力敬業精神計劃能力組織協調能力過程控制能力口頭表達能力書面表達能力全局意識團隊建設能力決策能力創造能力主動性適應能力評價分3.64.63.8 4.3 3.84.24.1 3.7 2.23.7 32.434.23.3 標準分555555555555555性格測試結果（ESFJ）外向E內向I感知S直覺N思考T感覺F判斷J認知

11、P3723322829313129性格特征及適合工作個性特征適應工作特點相應工作喜歡通過直接合作以切實幫助別人；尤其注重人際關系，因而通常很受人歡迎，也喜歡迎合別人；態度認真、遇事果斷、通常表達意見堅決 工作傾向于，整天與人交往，密切參與整個決策流程；工作的目標明確，有明確的業績標準；希望能組織安排自己及周圍人的工作，以確保一切進展得盡可能順利 公關客戶經理、個人銀行業務員、銷售代表、人力資源顧問、零售業主、餐飲業者、房地產經紀人、營銷經理、電話營銷員、辦公室經理、接待員、信貸顧問、簿記員、口筆譯人員 性格弱點分析經常根據自己的感覺和喜好決策，不善于注重客觀實際華盈恒信舉例目 錄一、金德集團戰

12、略、目標及執行體系二、金德實業以戰略為導向的績效系統構建金德實業以住績效系統實施中存在的問題金德實業戰略導向績效系統圖與以住績效系統運作的接軌三、績效結果的應用與經營檢討金德實業在2005年通過TQM引入目標績效管理，績效管理綜合分析表明，前期的績效考核是有一定成效的，在此基礎上構建更科學績效管理體系更為有效數據來源：問卷調查金德公司已經建立了績效管理制度,有38%的員工認為績效制度執行不佳，績效管理制度及流程的執行有待加強近一半員工認為績效管理在公平公正和公開上做得不夠好。近一半的員工認為考核出現不合理能獲得公正申訴處理！ 構建戰略導向的目標績效管理體系，并有計劃推動實施存在問題 對 策標

13、桿依據公司戰略建立可以衡量的戰略指標體系；完善部門、員工的績效目標；將個人的績效指標和公司的業務目標相聯系；鼓勵個人承擔責任，并將績效管理的職責賦予給各級管理層；績效成績的最大化應用。分 析績效管理制度缺乏戰略導向，公司目標、部門目標和員工個人目標不能高度統一；績效指標以職能指標為主，而忽略了對整體和管理指標的考核與評價；考核成績的應用領域很窄，起不到激勵員工，改進工作的目的。績效考核與績效管理員工培訓與發展人力資源規劃招聘管理薪酬管理與激勵績效管理沒有真正執行，設計不完善，沒有激勵作用；資料來源金德診斷報告金德實業績效考核體系設計遵循了四大原則戰略導向性實效性改進提升導向以集團戰略和發展期望

14、為整體方向，注重將戰略轉化為具體行動強調考核體系的實效和可操作性，在以住績效系統基礎上,以易于執行為基本設計思路, 在實際過程中逐步完善與績效管理相關的人力資源管理體系以能力提升和績效改進為考核目的，強調部門和員工的績效改進和提升124差別性不同考核對象的考核內容和考核執行方式有所區別3公司以住的經營指標體系，只關注了企業的財務和質量方面，考核提供信息不全，可能歪曲企業實際經營能力和管理能力，從而影響決策，對長期利益和長期競爭能力培養是不利的集團對金德實業公司經營班子將應用平衡計分卡進行考核，新增的考核指標將與長期激勵掛鉤，如下圖華盈恒信舉例金德以住通過目標與策略進行目標分解，但在策略制定和目

15、標分解上還需進一步深入方法顧問將運用策略規劃工具進行部門目標分解，與金德項目組一同制定可行的措施1、目標市場容量2、市場占有率3、產品技術優勢4、整體員工素質5、銷售隊伍的建設6、市場體系的建設7、品牌效應8、客戶分布狀況9、投入資源狀況10、技術支持、售后服務11、競爭對手了解程度12、市場把握程度（項目預見性）13、項目成功率14、老客戶的丟失率15、新增客戶貢獻率16、銷售利潤率17、到期應收款回款率18、電信產業政策19、技術發展方向20、產品線21、銷售費用22、客戶投訴率23、客戶滿意度24、銷售人員滿意度25、產品質量1、積極宣傳以太網接入的優越性2、加大銷售力度，引進核心銷售人

16、員，加強銷售隊伍建設3、加強研發、保持技術領先4、加強培訓、提高整體員工素質5、增加企業集團用戶6、合理分配大區、匹配銷售、技術人員7、引進技術型人才8、建立競爭對手檔案和信息反饋制度9、建立一套信息收集制度10、充分把握市場狀況，了解市場動向11、建立客戶回訪制度12、建立合理的激勵機制13、加強上層溝通，預測政策變化14、完善銷售費用控制制度15 、建立完善的技術、服務體系16、提高市場占有率17、嚴格按照ISO9002執行1、增大目標市場容量2、提高市場占有率3、提升產品競爭力4、提高公司知名度5、增強銷售力量、提高產品競爭力6、充分了解、把握市場狀況7、實現品牌效應8、增大容量、提高市

17、場占有率9、充分利用資源，節約成本費用10、增加客戶滿意度，提升品牌11、知己知彼，保證成功率12、降低銷售的盲目性13、提高市場份額，打擊競爭對手14、保證良好的客戶關系15、提高銷售人員積極性16、提高銷售人員積極性17、加速資金周轉，提高利用率1、廣告策略2、人力資源規劃3、激勵機制4、銷售費用管理辦法5、研發計劃6、競爭對手檔案7、售后服務記錄卡8、ISO9000質量體系9、市場信息狀況表影響銷售收入的因素 可能的措施 預計效果 可行性華盈恒信舉例通過對措施可行性、效果分析，確定部門KPIA1：提高市場占有率A2：加強研發、保持技術領先A3：加大銷售力度，引進核心銷售人員，加強銷售隊伍

18、建設A4：嚴格按照ISO9002執行，保證產品質量A5：完善銷售費用控制制度A6：建立完善的技術、服務體系A7：建立競爭對手檔案和信息反饋制度A8：建立合理的銷售激勵機制A9：加強培訓，提高整體員工素質A10：充分把握市場狀況，了解市場動向A11：引進技術型人才A12：合理分配大區、匹配銷售、技術人員A13：加強上層溝通，預測政策變化A14：增加企業集團用戶A15：建立客戶回訪制度A16：積極宣傳以太網接入的優越性A17：建立一套信息收集制度銷售收入市場占有率項目成功率項目預見率銷售利潤率銷售費用到期應收款回款率老客戶的丟失率新增客戶貢獻率客戶投訴率客戶滿意率銷售收入。市場占有率。項目成功率。

19、項目預見率。銷售利潤率。銷售費用。到期應收款回款率。老客戶的丟失率。新增客戶貢獻率。客戶投訴率。客戶滿意率可能的措施 可能的指標 確定KPI華盈恒信舉例小 效果 大高 可行性 低銷售收入關鍵影響因素及其對策分析金德實業初步建立指標收集體系及公司績效監控指標，但指標相互作用，影響關系尚不明確，缺乏績效監控和經營檢討的標準績效考核未能很好的與激勵掛鉤，降低了員工努力，缺少激勵與約束機制，使再好的考核結果失去激勵和改進作用在績效指標執行上，實施和執行狀況不如人意，并存在數據不真實、量化管理基礎不夠，這是下步績效考核推行的必須克服難點金德實業績效系統構建思路如下圖SWOT矩陣分析中長期目標O/S矩陣分

20、析市場優勢策略顧客市場產品管理核心能力員工素質T/W矩陣分析體質強化策略運營分析戰略地圖/年度目標擬定經營計劃制定部門KPI崗位目標人員配置人力發展計劃企業文化調查資源計劃員工素質、發展愿望調查使命愿景年度培訓規劃經營檢討部門績效計劃目標執行與監督部門/職位設計入職資格考評崗位編制培訓/日常指導全面預算編制年中經營環境分析績效考核能力評估態度評估業績考核員工發展計劃目標修正績效工資年終總結/述職外訓、發展培訓績效分析/反饋行動規劃高層愿景企業價值觀戰略、績效與文化研討企業文化白皮書戰略實施文化推進實施計劃 文化適應度診斷與戰略階段績效階段文化階段輔導階段改進階段擔當工作執行工作完成工作戰略報告

21、能力素質指標測評根據金德實業的基礎和實際需求，顧問組建議對不同層面應用不同工具進行績效管理，并配套輔助策略應用工具關注方面推進策略追求結果公司BSC明確方向預 測有力管控流程完善信息戰略目標贏利長期能力部門KPI+素質指標習慣/意愿能力提升計劃及執行力協作及解決問題培訓與職業規劃資源調配實施改進效率能力提升崗位計劃+CPI成長愿望素 質任務及工作標準招聘配置內 訓優秀員工發展計劃士 氣效 率公司總部部門員工實業配件利萊德鎂在公司經營管理者層面進行BSC考核，以保證戰略有效執行和經營管理長期性華盈恒信舉例中層管理人員將定期進行管理能力與素質指標考核，以幫助管理人員提升管理績效，并將在以后逐步向B

22、SC考核過渡華盈恒信舉例員工層面的績效考核將進行簡化，增加文化及行為指標，引導員工行為，有效降低考核難度，加強上級管理，如下列華盈恒信舉例金德KPI指標體系設計步驟第1步編制戰略地圖運用平衡計分卡將戰略形成戰略地圖對每個戰略主題進行詳細的定位說明第2步將戰略主題分解為KPI依據現有組織結構及部門職能分工，尋找各部門與戰略主題的強相關關系分解形成KPI第3步編制各部門年度KPI根據部門與公司戰略主題的相關性，建立KPI對部門的職能進行KPI的提取第4步對KPI進行分解/篩選應用策略規劃與執行表對KPI進行篩選和判斷，刪除掉效果和可行性不佳的，保留真正意義上的KPI第5步對KPI進行定義、規劃對每

23、一個KPI進行詳細、準確的定義，確保實施中統計口徑第6步確定指標標準結合經營計劃制定及歷史數據，確定指標標準完善收集系統第7步編制季度/年度考核表對以住系統上進行清理，編制公司、部門、員工的績效考核表考核開始前并經考核雙方溝通確認BSC樹圖法魚骨圖法安達信四緯法經營計劃效果和可行性定性等級描述定量10緯定義權重4321法指標計分法績效溝通1234567新績效系統將與以前考核接軌，經過分析篩選后，沿用部分已運作的考核表單與信息收集系統，并在指標設定時參考以前的歷史數據金德2005年目標績效考核資料表單指標數據備 注TQM2005年總辦各部門2005年資料上交匯總統計.xls05年方針目標(REV

24、1).doc2005年公司目標管理表.pdf人力資源日常2005.pdf生產部目標2005.pdf品係部日常2005.pdf品係部目標2005.pdf生產部日常2005.pdf香港行政部日常2005.pdf電腦課日常2005.pdf行政部目標2005.pdf采購部目標2005.pdf05年方針目標(REV2).doc2005年公司目標管理表R2.pdf庫存周轉率更改要求.rtf采購部日常2005.pdf公司目標實施狀況核查表0506.xlsTQM2005年TQM1215采購部200511部門目標實施計劃表0511.doc采購部2005年11月份日常管理績效統計表.xls改善計劃(05年11)T

25、S部品.doc改善計劃(05年11月)採購總退貨價.doc目標管理差異分析表0511.doc日常管理績效計算表0511.doc部門方針目標數據統計表0511xls.xls採購部績效指數匯總表0511.xls採購部目標達成核查表11月.doc日常管理差異分析表0511.docTQM2005年05年各部門日常管理人力資源課2005人力資源課日常管理要項表.doc2005人力資源課日常管理績效計算表.doc目 錄一、金德集團戰略、目標及執行體系二、金德實業以戰略為導向的績效系統構建三、績效結果的應用與經營檢討績效考核結果與激勵的結合績效考核結果與員工發展結合有效執行戰略：實時的績效監控經營檢討與企業

26、績效提升建議金德在績效系統后進行薪酬體系設計，建立寬帶薪酬，以保證績效考核有更強激勵和約束作用職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬策略/政策人才能力發展職位管理能力管理體系績效管理體系根據職位付薪根據業績付薪根據能力付薪高管以下員工的綜合考評結果作為員工工資調整和獎金發放的依據，并結合強制正態分布和未位淘汰制已強化激勵效果業績表現調整方法連續2次卓越晉升1級工資總經理特別獎1次卓越，1次優秀晉升1級工資連續2次需改進1次不稱職1次需改進降一級工資連續2次不稱職降兩級工資視情況給予留用查看處分，其中綜合考評分數最低的10解除勞動合同 員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內調整； 從長期來說，

27、達成集團目標要靠提高管理團隊能力和素質，其關鍵是應用績效結果進行績效改進，人才配置優化，培訓開發將優秀人才抽調到公司急需加強的部門/新公司逐步建立良好的職位輪換機制，培養發展人才高級職位上招聘優秀的新員工鑒別各部門各級別上的最優秀的人才將最有潛力的優秀人才提升到重要職位上去淘汰不合格的員工/干部為優秀人才提供空位對不同職位提供最優秀人選淘 汰 輪 換 招聘與提升 形成具有綜合管理/技能的干部隊伍 根據績效結果進行人才的配置考核結果在長期激勵應用級別序列職位參考系數備注1總經理1.02副總0.83職能部門正職0.5可預留4職能部門副職/關鍵員工0.3可考慮設置1、金德可采取有股權激勵及延期激勵兩種形式對經營管理人員和骨干進行長期激勵。2、股權激勵將采用購股權的方式進行，輔以業績配送股方式，根據三年計劃達成情況完成實股股權分配。長期激勵可有效將核心員工的長遠利益和公司的長遠利益及價值增長相聯系，收益與風險共擔 ，有力促進3年上市目標達成高管以下員工的綜合考評結果還可作為員工崗位調整的依據，以便于公司將合適的人放到合適的位置，以求人盡其才，人盡其用培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉