1、第五章 領導職能（下）情景導入 羅文斌的困惑羅文斌已經在某計算機公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，很為工作中的創造性要求所激勵。 一個周末的下午，羅文斌和他的朋友及同事周安一起打保齡球。他了解到他所在的部門新雇了l位剛從大學畢業的程序編制分析員。盡管羅文斌是個好脾氣的人，但當他聽說這新來者的起薪僅比他現在的工資少30元時，不禁發火了。羅文斌迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，羅文斌找到了人事部主任，問他自己聽說的事是不是真的?人事部主任帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“羅文斌，編程分析員的市場

2、相當緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加l名編程分析員，因此我們只能這么做。”羅文斌問能否相應調高他的工資。人事部主任回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯!我相信經理到時會給你提薪的。” 羅文斌在向主任道了聲“打擾了!”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。學生思考1、本案例描述的事件對羅文斌的工作動力會產生什么樣的影響? 羅文斌的困惑是什么?為什么?2、你覺得人事部主任的解釋會讓羅文斌感到滿意嗎?請說明理由。3、你認為公司應當對羅文斌采取些什么措施?為什么? 教學目標 1掌握溝通的概念。2明確

3、溝通的特點、溝通的重要性。3溝通網絡的五種形式。4了解常見的溝通障礙。5掌握有效溝通的原則。6掌握協調的含義及類型。7明確協調的原則。8掌握協調的方法。9掌握協調的藝術。10掌握激勵的含義。11掌握三類激勵理論的內容。12理解激勵的原則。13掌握激勵的方法。第一節 溝通情景模擬 一次困難的演講最近，在某民辦大學的教師中出現一股明顯的不滿情緒。起因是教師們聽到一種說法：民辦大學即將開展改革，由于社會生源減少，招生專業及規模將進行調整，涉及到教師的工資待遇調整以及要減少教師的人數。結果，造成人心不穩，工作都難以正常進行。人事處處長劉云展正在為此事大傷腦筋。他為此專門找了學校的有關領導打聽此事。得到

4、的信息是：改革肯定要涉及教師人數精簡與工資待遇的調整，但變動面多大，尚未確定。劉云展覺得與教師們進行溝通已刻不容緩，他決定召開一次全體教師參加的說明與溝通會。在會上他將親自向大家講清這個問題。可是，這種實際情況就是講清楚了也難以穩定人心，而如果講不好，還可能引起更大的波動與混亂。學生思考1、你認為可能有哪些因素影響這次說明會的效果？教師們可能會基于何種心理而相信人事處處長的話？2、如果你是這位人事處處長，你將怎樣向教師們進行說明?學習目標1掌握溝通的概念2明確溝通的特點3理解溝通的重要性4掌握溝通的分類5、掌握溝通網絡的五種形式6、了解常見的溝通障礙7、掌握有效溝通的原則一、溝通概念溝通是信息

5、憑借一定符號載體，在個人或群體間從發送者到接受者進行傳遞，并獲取理解的過程。它包括兩層含義：首先，是意義上的傳遞。其次，溝通還需要被理解。二、溝通的特點 1溝通的目的性組織內部的每一次溝通都是依據特定的溝通主題，有針對性地選擇溝通的方法，以達到說服溝通對象的目的。在具體實施時，溝通的目的主要包括控制、指導、激勵、決策、反饋、評價、信息交流和社會需要。控制，是指通過正式的溝通渠道，協調和統一全體組織成員的活動，以達到對組織活動進行有效控制的目的。指導，是指通過溝通讓員工知道他們必須做什么以及如何做，尤其在出現問題或成員調到新的崗位時，更需要通過溝通對其下一步工作進行指導。激勵，是指運用溝通來影響

6、下屬的思想、情感、態度和行為，鼓勵并激發他們為實現組織的目標積極地、創造性地工作。決策，是指在遇到不易解決的問題時，管理者和下屬共同討論解決問題的對策。反饋和評價，是指讓組織成員知道他們的工作結果，從而使其對自己的工作行為進行自我調節。通常，反饋和評價是同指導、激勵一起進行的。信息交流，這是溝通最基本的目的，所有其他的目的都是這一目的的特殊表現，所有的溝通都是某種信息交流的過程。社會需要，是指每一個組織中的成員進行與工作任務無關的相互交流的需要。例如，人們在閑暇時談論的一些與家庭生活有關的話題。雖然這種溝通不直接影響組織的績效，但它影響成員之間的情感關系，并可能對工作任務的完成產生一些間接的影

7、響。2溝通的心理影響性心理因素首先會影響信息發送者發送信息所選用的語言、表達方式、溝通形式；其次，心理因素也會影響信息接收者對信息的理解。例如，同樣一句話，從不同人的口中以不同的方式說出來，會代表著不同的信息；而在不同的人聽起來，又會做出不同的理解，其原因除了信息接收者個人能力水平差異之外，最為重要的是心理因素在起作用。所以說，溝通不是簡單的機械式的語言傳遞，而是帶有豐富的感情色彩的人際交流。3溝通的語言性語言是人與人進行溝通交流最基本的工具，廣義的語言既包括書面語言、口頭語言，也包括肢體語言。選擇什么樣的語言進行溝通，對溝通效果有著直接的影響。合適的溝通語言，不僅指詞句應準確、明白易懂，而且

8、包括語言表達形式要適當。例如，同樣一項決策，領導者是用文件形式傳達，還是開會親自傳達，對下屬所產生的作用是不一樣的。領導開會親自傳達，信息接收者就可以從傳達者的肢體語言如手勢、坐姿等，來判斷這一決策的意義。三、溝通的重要性溝通把組織與外部環境聯系了起來，從而使組織得以與時俱進。對組織內部來說，溝通是使組織成員團結一致、共同努力以達成組織目標的重要手段。溝通也是管理者激勵下屬、履行領導職責的基本途徑。案例鏈接 區區幾個詞的誤解區區幾個詞的誤解就能意味著生與死的差異嗎?在航空業中確實如此。眾多空難事故在很大程度上源于溝通方面的問題。歷史上最慘重的空難發生于1977年大霧中的特內里費島，它是加那利群

9、島中最大的一個島。荷蘭皇家航空公司(KLM)一個航班的機長以為空中交通管制員明確指示他起飛，然而管制員只是想給他一個始發指示。盡管KLM的荷蘭籍機長與西班牙籍的管制員之間都使用英語，但由于存在口音以及用詞不當的問題，因而造成了詞義混淆。KLM的波音747在飛機跑道上撞到了一架全速前進的泛美公司的747，致使583人喪生。四、溝通的分類（一）按溝通的組織結構特征，可分為正式溝通和非正式溝通1正式溝通正式溝通是指按照組織明文規定的渠道進行信息的傳遞和交流。它是組織內溝通的主要方式。2非正式溝通非正式溝通是指正式溝通渠道以外自由進行的信息傳遞和交流，它是正式溝通的補充，通過它可以掌握群體成員的心理狀

10、況，并在一定程度上為組織決策提供依據。案例鏈接 小道消息斯塔福德航空公司是美國北部的一個發展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發生了一系列的傳聞：公司總經理波利想賣出自己的股票，但又想保住自己總經理的職務，這已經成為公司公開的秘密。總經理波利為公司制定了兩個戰略方案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現有的基礎重新振興發展。他自己對這兩個方案的利弊進行了認真的分析，并委托副總經理本提出一個參考意見。本曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完畢后即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時比利碰到了另一位副總經理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。比利對肯尼特悄悄地說：“我得到了一個極為轟動的

11、最新消息，他們正在準備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁減職工，但是，我們應聯合起來，有所準備啊!”這話又被辦公室的通訊員聽到了，他立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負責人事的副總經理馬丁，馬丁也加入了他們的聯合陣線，并認為公司應保證兌現其不裁減職工的諾言。第二天，比利正在打印兩份備忘錄，其內容又被前來辦公室探聽消息的摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室說：“我真不敢相信公司會做出這樣的事來。我們要被賣給聯合航空公司了，而且要大量削減職工呢!”這則消息傳來傳去，三天后又傳回到總經理波利的耳朵里。波利也接到了許多極不友好，甚至帶有敵意的電話和信件。人們紛紛指責他企圖違背諾

12、言而大批解雇工人，也有人表示為與別的公司聯合而感到高興，而波利則被弄得迷惑不解。（二）按溝通的方向，可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通1上行溝通2下行溝通3平行溝通（三）按信息發送者與接受者的位置是否變換，可分為單向溝通和雙向溝通1單向溝通單向溝通是指信息的發送者與接受者之間相對位置不發生變化的溝通，即信息的交流是單向的流動。2雙向溝通雙向溝通是指信息的發送者與接收者的位置不斷變化的溝通，即信息交流是雙向的活動。（四）按信息溝通的過程是否需要第三者加入，可分為直接溝通和間接溝通1直接溝通直接溝通是指信息發送者與接收者直接進行信息交流，無需第三者傳遞的溝通方式。2間接溝通間接溝通是指信息發送者必

13、須經過第三者的中轉才能把信息傳遞給接收者。（五）按信息溝通時所憑借的媒介，可分為口頭溝通和書面溝通1口頭溝通口頭溝通是指以口頭語言為媒介的溝通，例如演講、口頭匯報等。2書面溝通書面溝通與口頭溝通都屬于語言溝通的過程，但書面溝通更加規范、正式和完整。五、溝通的網絡溝通的網絡是指組織的溝通信息縱橫流動所形成的各種形態。常見的溝通網絡一般有五種形態，即：鏈式、環式、Y式、輪式和全通道式，如圖5.1所示。鏈式Y式輪式環式全通道式圖5.1 五種溝通網絡1鏈式溝通這是一個線性的網絡，其中居于兩端的人只能與內側的一個成員聯系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。在一個組織系統中，它相當于一個縱向溝通網絡，代表一

14、個五級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進行傳遞。在這個網絡中，信息經層層傳遞、篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接收的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。2環式溝通此種形態可以看成是鏈式形態的一個封閉式結構，表示五個人之間依次聯絡和溝通。其中，每個人都可同時與兩側的人溝通信息。在這個網絡中，組織的集中化程度較低，組織中成員具有比較一致的滿意度。3Y式溝通這是一個縱向溝通網絡，其中只有一個成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。在組織中，這一網絡大體相當于組織的高層領導者通過秘書班子再到下級主管人員的這種縱向關系。這種網絡集中化程度高，除中心人員(C)外，組織成員的平均滿意程度較低。4輪式溝

15、通屬于控制型網絡，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。在組織中，大體相當于一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統。此網絡集中化程度高，解決問題的速度快，組織成員的滿意程度較低。5全通道式溝通這是一個開放式的網絡系統，每個成員之間都有一定的聯系。此種網絡中的集中化程度較低。由于溝通渠道多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，因此士氣高昂，合作氣氛濃厚。但是，由于這種網絡渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。各種溝通網絡的特點如表5-1所示。評價標準鏈式輪式Y式環式全通道式集中性適中高較高低很低速度適中1.快（簡單任務）2.慢（復雜任務）快慢快正確性高1.高（簡單任務）2.低（

16、復雜任務）較高低適中領導能力適中很高高低很低全體成員滿足適中低較低高很高示例命令連鎖主管對四個部署領導任務繁重工作任務小組非正式溝通（秘密消息）六、常見的溝通障礙在現實的管理情景中，存在著各種溝通的障礙，這些障礙影響著溝通的效果，阻礙著溝通的成功。常見的溝通障礙有語義、過濾、選擇性知覺、情緒、文化等。1語義同一個詞匯對于不同的人來說會有不同的理解。年齡、教育程度和文化背景等因素，極大地影響著人們的語言風格，影響著人們對于詞匯的理解和界定。即使是同一個組織中的不同部門，甚至也會有其獨特的“行話”。技術人員慣用的某一個術語，在銷售人員聽來或許就是完全不相干的其他的含義。2過濾過濾指的是人們對于信息

17、的故意操縱。比如我們經常見到的，下級對上級的匯報會經常“報喜不報憂”，他未必編謊話，但是把很多信息給過濾掉了。組織的層次越多，信息被過濾的可能性就越大。另外，組織的獎勵制度對于信息過濾行為會起到很大的影響。獎勵越注重形式和外表，人們就越會有意識地按照上級的偏好來調整和改變信息。3選擇性知覺過濾是指信息的發出者會過濾掉信息，而選擇性知覺是指信息的接收者會挑東西來聽或看。溝通過程中，接收者會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特質，去選擇性地看或聽所傳達給他的信息。人們常說，“你聽到的并不是對方說的話，而是你想聽的話”，這就是選擇性知覺。4情緒情緒對于信息的發出和接收均具有很大的影響。極端的

18、情緒使人們無法進行客觀而理性的思維，從而會口不擇言、語無倫次，自己都不知道自己所言何物。就信息的接收者而言，情緒也會影響到他對信息的解釋。一個人在高興或痛苦的時候，會對同一信息做出截然不同的理解。因此，最好避免在很沮喪的時候對某一信息做出反應。5文化文化差異會影響到管理者的溝通方式，如西方的管理者更偏重于正式的溝通，而在東方文化中，非正式的、私下的溝通可能就會占較高的比重。這些差異要是不能得到很好的認識和認真的考慮，就極有可能成為有效溝通的障礙。七、有效溝通的原則1運用反饋有許多的溝通問題都是由于理解不準確或者誤解造成的。通過反饋可以有效改善這些問題。因此，管理者在溝通時，不要唱獨角戲，不要以

19、為你說的話別人就能聽懂聽全。說完之后，可以問一問對方，讓他描述或復述一下，這就是反饋。反饋可以有效地促進理解和準確性。2簡化語言有效的溝通不僅意味著要讓人們聽到，還要讓人們聽懂。很長的話，過多的術語、行話，過多的書面語等，常常會讓人聽上去不知所云。所以要注意說話的措辭和邏輯，力求使欲發送的信息清楚、明確，要努力用最簡單、對方能夠聽得懂的話來表達想表達的意思。3抑制情緒顯然，人在過分激動、焦慮或哀傷的時候，既不利于說，也不利于聽。情緒會使信息的傳遞嚴重受阻或失真。所以要使溝通有效，就要善于調節和控制情緒，力求使之保持在一個平和的狀態。當不管由于何種原因而處于大悲或大喜之中時，可以暫時停止溝通，直

20、到自己平靜下來。4積極傾聽很多人把溝通等同于說。這其實是個誤解。有的人很能說，但常常說了半天人們都不知道他究竟想表達什么。管理者在溝通時不僅要說，而且還要會聽。單純地聽還不夠，還要能夠傾聽。單純地聽是被動的，而傾聽則是對含義的一種積極主動的搜尋，因此它要求聽者全神貫注。關于聽，有這樣幾方面的忠告：（1）耐心。適當以點頭或應聲之類的舉動來表示你的注意和興趣，雖然不必表示你對別人所說的都贊同。（2）不僅要聽對方所說的事實內容或話語本身，還要留意和捕捉從他的情緒中所反映出的信息。（3）必要時，將對方所說的予以重述，以表示你在注意聽，也鼓勵對方繼續說下去。語調要盡量保持客觀和中立，以免影響或引導說的方

21、向。（4）安排較充分而完整的交談時間，不要因其他事而打斷。（5）在談話中間避免直接的質疑或反駁，讓對方暢所欲言。重在獲知對方的真實想法。（6）針對你確實想多了解的事情，不妨重復對方所說的要點，鼓勵他進一步解釋或澄清。（7）注意對方避而不談的有哪些方面，這些方面可能正是問題的癥結所在。（8）如果對方確實想要知道你的觀點，不妨誠實告之。（9）避免在情緒上過于激動。（10）注意你的體態語言。“聽的藝術”注意事項要不要顯出興趣全神貫注該沉默時必須沉默挑選安靜的地方適當的時間進行辯論注意采取非語言性暗示沒聽清時，用疑問的方式重復一遍發覺遺漏時，直截了當地問注意整理出一些關鍵點和細節克服習慣性思維重復聽到

22、的信息運用適宜的身體語言予以回應爭辯打斷用心不專急于發言厭倦情緒過快地或提前做出判斷草率地得出結論讓別人的情緒直接影響你消極的身體語言思維狹窄固執己見缺乏誠意案例鏈接美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫

23、之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為什么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”。你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理

24、中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。第二節 協調情景模擬 如何協調作息時間?小莉、陳丹、萌萌和丫丫是某大學同一寢室中的大一新生。小莉來自北方，是個大大咧咧、性格直率的女孩，嗓門大，精力充沛，有熬夜上網的習慣，喜歡在晚上看碟，常常弄到很晚。陳丹來自南方某城市，是個文靜內斂的女孩，生活習慣很有規律，習慣早睡早起，只是有點敏感，晚上開著燈就睡不著，且很容易被吵醒，因而晚上的睡眠經常被小莉打擾。她曾委婉地請求小莉能早點關燈睡覺，但小莉難以改變自己的生活習慣。陳丹心里雖然不滿，但也不想和小莉翻臉，畢竟以后還要相處很長時間。久而久之，陳丹漸漸覺得壓抑，很不開心。她如何在一個屋頂下跟不同性格的人一起快樂

25、生活。由于家境不是很好，為補貼家用，開學后沒多久就在附近的超市找了一份兼職。因工作需要，萌萌經常天不亮就要起來。雖然她每次起床的時候都很注意，盡量輕手輕腳，但還是不免會發出一些聲音，這些聲音常常吵醒敏感的陳丹，陳丹看著萌萌在下面極力避免發出聲音的舉動，又不好說什么，畢竟素素已經盡力了。丫丫是本地人，家境不錯，從小就被家人寵著，很任性，做事情很少顧及別人的感受。她每個星期只在寢室里住兩三天，作息極其規律，睡眠質量也比較好，不容易受到影響。但每次睡覺的時候，不管別人在做什么，就“啪”的一下自作主張地把燈關了，而且還不允許別人在熄燈后講話。每當這個時候，陳丹就會暗自慶幸，因為有這個厲害的丫丫，自己也

26、可以睡得安穩一點了。而小莉就不高興了，不情愿地開起了臺燈。但最讓小莉忍無可忍的是早上，丫丫起得很早，更糟糕的是她起來后也不管其他人還在睡覺，就把盆、杯子等器物撞得乒乓作響，甚至還把房間的燈打開。刺眼的燈光加上洗漱進行曲，讓才睡沒幾個小時的小莉心里老大不樂意，剛開始的時候還想著與一個寢室的同學不能鬧得太僵，還用建議的語氣讓丫丫輕點，早上盡量開自己的臺燈之類的話。但是，丫丫不以為然， “那怎么行啊!臺燈在上面，我下來哪看得見啊，你總不能叫我摸黑吧!”“可是，你一開燈我們都醒了，睡不了了!”“那是你們的習慣問題，那個時候本來就該起床了，誰讓你們這么懶!”“但是你晚上要睡覺不是也關燈的嗎?那個時候我們

27、還沒睡呢，你怎么一點也不考慮別人的感受啊?”面對丫丫的霸道，小莉也強硬了起來。“那可不關我的事，你們都開著臺燈我不也沒要求關嗎?”兩個人就這樣吵了起來。從此之后，只要有她倆在寢室里，就沒有安靜的時候，這可苦了陳丹和萌萌。最近，兩個人都向輔導員老師提出希望換個寢室。但老師說，在每個寢室里都會有性格、生活習慣各異的人，換寢室并不一定能夠解決問題，希望她們能夠與寢室里的同學坐下來好好談談，以協調解決寢室中的作息問題。陳丹和萌萌想想也確實如此，但應該怎樣溝通才能使大家在作息時間上達成共識呢？學生思考1、如果你是輔導員，你會怎樣做？2、你認為她們之間的問題主要是什么？3、根據她們的具體情況，幫助她們設計

28、一個溝通場景，來解決作息問題。 學習目標1掌握協調的含義及類型2明確協調的原則3掌握協調的方法4了解協調的藝術一、協調的含義所謂協調，就是協商問題和調節關系。管理中的協調，是指管理者通過一定的手段和方法，對管理活動中各個要素之間的問題和關系進行協商和調節，使之互相配合，從而高效、步調一致地實現管理目標的活動。協調所包含的內容是相當廣泛的，既有人與人之間的協調，也有物與物的之間協調，還有人與物之間的協調。但最關鍵的是人與人之間的協調，因為物與物之間的協調和人與物之間的協調，從歸根到底的意義上看也是人與人的之間協調。二、協調的類型（一）按協調的對象分類，可以將其分為對事的協調和對人的協調1對事的協

29、調對事的協調就是謀求事與事之間的合理匹配，明確計劃執行過程中各項事務的地位和作用以及它們之間的相互承接關系，區分事務的輕重緩急，保證組織計劃有條不紊地進行。2對人的協調對人的協調就是人際協調，是謀求人和人之間的心理溝通，追求統一行為的過程。協調工作的重點實際上就是對人的協調，其核心是處理好領導集體內部之間的關系，同時協調領導者與被領導者之間的關系以及組織內其他成員的關系。（二）按協調的范圍分類，可將其分為內部協調和外部協調1內部協調（1）垂直方向。協調的一般內容：組織授權不合理，上下權責不清；下級不尊重上級職權，又越權行事、不服從行為；上級擅自干涉和干擾下級工作；上下級缺乏有效的溝通和理解；上

30、級的不當指揮等。（2）水平方向。協調的一般內容：機構不健全，職能上存在漏洞；分工不明，職責不清；機構臃腫，職能、職位重疊；任務苦樂不均，獎懲不明；部門利益沖突，本位主義；缺乏信息溝通、各行其是。2外部協調（1）垂直方向。即企業與上級(主管部門)及下屬單位之間的關系。協調的一般內容：政策和規劃上的不一致，政企沒有真正分開，行政命令、人事制度、干部任免等，信息溝通不暢，利益沖突等問題。（2）水平方向。即企業與用戶、協作單位、競爭對手、公眾等對象的關系。協調的一般內容：與用戶在產品、服務方面發生糾紛，經濟往來、協作中的經濟糾紛，同行之間由于競爭產生摩擦，企業在經營過程中觸犯社會利益及公眾利益。三、協

31、調應遵循的原則1統籌全局原則組織協調的目的在于實現組織的整體功能和總體目標。而要有效地實現這種整體功能與總體目標，就必須首先形成全局的、系統的觀念，遵循統籌全局的原則。2綜合平衡原則組織的系統、整體功能是建立在組織要素之間的相互聯系、相互依存、相互作用的基礎之上的，任何組織要素在結構和功能上的殘缺，都必然造成組織整體在結構和功能上的不健全。因此，組織管理者要有效地對組織活動進行協調管理，還必須確立并遵循綜合平衡的原則。3主次有序原則綜合平衡要求我們在對組織進行協調管理時，要注意每一要素在結構和功能上的完整和健全，并不是要我們在任何時候、任何條件下都必須“均衡”地對待。這一原則要求我們在對組織進

32、行協調管理時，必須做到有主有次，有輕有重，有先有后，抓住重點，照顧一般。4互相尊重原則協調工作要堅持互相尊重、理解，不論是上級、下級和同級，都要力戒驕傲和冷漠。要避免因為態度不好，惡語傷人使關系疏遠，問題惡化，力求態度誠懇，互相尊重、理解，在友好的氣氛中將矛盾淡化和消失。5民主協商原則協調工作要堅持發揚民主，提倡平等協商。這樣做，一方面有利于矛盾雙方在感情上的靠攏，為協調創造一個和諧的氣氛；另一方面，雙方在民主協商中暢所欲言，有利于管理者全面了解情況做到“兼聽則明”，這樣雙方感情距離縮小，加上管理者情況明了，措施正確，就更易于接受調節，協調工作就能真正見效。6求大同存小異原則在管理系統中，由于

33、各個層次、各類人員所處的地位不同、責權不同，加之各人的經歷、知識、個性心理特征上的差異，因此，矛盾的存在是必然的、普遍的。管理者的協調藝術，在于既堅持原則，又善于妥協，大事不糊涂，小事不計較，把堅持原則和必要的妥協巧妙地結合起來。四、協調的方法1疏導疏導就是疏通和引導。概括地說就是“疏通言路、化解矛盾、穩定情緒、正面引導”。2化解矛盾和沖突是客觀存在的，化解矛盾和沖突、實現協調是領導者的一項很重要的經常性工作。3平衡平衡意味著協調，失去平衡必然導致不協調。領導者要善于在變化發展中找到平衡點，調節各方的關系。4強制協調主體要依靠自己的權力，運用命令、規定、批示等行政手段直接對協調客體產生影響。五

34、、協調藝術在日常的領導工作中，協調是一項十分重要的工作，協調是講方法的，也就是要有協調的藝術。協調藝術是指在矛盾沖突中，堅持原則性與靈活性的統一處理、協調矛盾的方法與技巧。（一）上行協調藝術1與上級領導者的交往要適度主要體現在三方面：（1）尊重而不恭維。（2）服從而不盲從。（3）親近而不庸俗。2要盡職盡責盡力而不越位下級要明確自己的特定角色，努力按標準做好工作，又不越位。越位現象主要有四種：（1）決策越位。不該自己決定的事情拍板決定；（2）表態越位。表了不該表的態；（3）工作越位。做了不該自己做的事；（4）場合越位。不按場合要求擺正自己的位置。3創造性地執行上級領導者的指示由于領導所制定的工作

35、方針、計劃、要求一般都是比較籠統的，因此下級必須在領會這些方針、計劃的基礎上，結合本組合的實際情況創造性地開展工作，這也是下級工作水平、能力的主要體現。4善于將自己的意見變成領導者的意見下級只有善于使自己的意見被領導采納，意見才會有實現的價值。（二）對下協調藝術上級對下級協調工作要遵循公正、平等、民主、信任的原則，主要體現在以下幾個方面：1對“親者”應保持距離“親者”是指與領導觀點相近，接觸較多者。開明的領導應與“親者”保持一定距離，這樣做有幾點好處：（1）有利于團結大多數；（2）有利于客觀地觀察問題，冷靜處理內部關系；（3）避免因容易遷就“親者”而陷入泥潭；（4）利于與下屬保持深沉、持久、真

36、摯的關系。成功的領導者都是以一種超然的、不受感情影響的方式來看待同下屬的關系。領導者要提倡與下屬打成一片，赤誠相見，對下屬不分親疏，愛護團結，一視同仁。2對“疏者”當正確對待“疏者”是指反對自己或有不同意見者。領導應該看到“疏者”往往是自己避免犯錯和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客觀、公正對待“疏者”，應有將“疏者”當作治療自己各種弱點、缺點的良藥的氣魄。3對下級須尊重以禮主要體現在要尊重下屬的人格尊嚴，以禮相待，尊重下級的進取精神，維護下級的積極性、創造性和關心信任下屬。4對糾紛要公平、公正處理，即“一碗水端平”（三）平行關系協調同級之間的關系協調遵循以下幾點原則：（1）互相尊重，平等

37、相待；（2）相互信任，坦誠相待；（3）為人正直，光明正大；（4）相互學習，彼此寬容。第三節 激勵情景模擬 我為什么沒有學習興趣？ 高中的時候，劉明是個刻苦努力的好學生，腦子里每天想的就是要爭取考上一所名牌大學。為了實現這個目標，劉明每天都把計劃排得滿滿的，就連吃飯的時候也不忘背幾個單詞。這樣的生活雖然很單調，但卻很充實。日子一天一天過去，功夫不負有心人，劉明最終考取了夢寐以求的某名牌大學計算機系。剛進入大學的時候，劉明對大學的一切都感到新奇，只要是自己喜歡的活動都去參加，同時還保留著高中時的學習習慣。除了參加一些活動外，每天教室、寢室、食堂，過著簡單的“三點一線”的生活。劉明的勤奮學習和積極主

38、動換來了豐碩的成果：第一學年結束的時候，劉明獲得了一等獎學金，在學生會里的表現也得到了部長的認可和器重，有望在大二換屆選舉的時候接替原來的部長。大二的時候，專業課逐漸多了起來，在開學幾個星期后，劉明覺得某些專業課枯燥無味，自己一點興趣也沒有，上課時常常打瞌睡。在一次與學長的閑聊過程中，劉明得知，學校學的很多東西是與社會脫節的，現在學的東西到工作的時候能用到的很少。比如，現在社會上比較流行的編程語言是Java，而學校卻還在開設4個學分的C語言，Java只是選修課。后來與各方面交往多了，聽到了很多類似的說法。劉明開始對刻苦學習書本知識產生了懷疑：學習的東西到工作的時候又派不上用場，那自己這么辛苦干

39、什么?每每想到這些，劉明心中就不免有些失落。看看寢室的同學每天上上網，打打游戲，有空參加一些課外的活動，十分輕松自由，劉明的學業也漸漸松弛了下來。一次偶然的機會，經朋友介紹玩上了網絡游戲，逐漸地，網絡游戲成了他生活的重心，上課反而成了“調劑”，偶爾去聽聽課，也根本聽不進老師的講課內容。隨著在游戲里級別的升高，劉明有了成就感，漸漸地，“魔獸”成了他每天都離不開的精神食糧，而對學目的興趣則越來越小，抄作業和逃課成了家常便飯，學習成績開始直線下滑。大二結束時，竟然有幾門課還亮起了紅燈。看到這個結果，劉明心里特別不是滋味，他知道這并不是自己想要的結果。細心的輔導員覺察到了劉明的變化，在學期末與劉明進行

40、了一次語重心長的談話。談話之后，劉明自己也好好地進行了一次反省，覺得自己過去一年里沉迷于游戲確實不應該，在大三自己應該振作起來，認真學習，把成績追上去。劉明于是重新拾起課本，返回課堂。這時劉明才發現書上的知識是那么陌生，自己竟然連一個小程序都編不出來，而自己的學習興趣卻大不如從前，常常看不了幾頁書就看不下去了。看到周圍曾經站在同一起跑線上的很多同學都在如饑似渴地學習著各種計算機知識，有些甚至已經成了編程高手，劉明不免心中著急。為什么以前自己能夠潛心學習?現在學習為什么反而成了一種負擔?怎樣才能重新引發自己的學習興趣? 劉明陷入了迷茫之中。學生思考1、為什么以前劉明能夠潛心學習，現在學習反而成為

41、他的一種負擔了呢？2、怎樣才能重新引發他的學習興趣呢？學習目標1掌握激勵的含義和過程2掌握需要層次論、雙因素理論3. 了解成就需要理論4. 掌握期望理論、公平理論5了解歸因理論6. 掌握強化理論7. 了解挫折理論8理解激勵的原則9掌握激勵的方法一、激勵概述（一）激勵的含義激勵字面上的意思為激發和鼓勵。在管理工作中，將激勵定義為管理者通過各種手段和方式刺激、激發人的動機，使其產生內在的動力，從而調動其積極性，努力朝著有利于組織期望的目標前進的一種管理活動。激勵的實質就是通過目標導向，使人們產生有利于組織目標的優勢動機并按組織所需要的方向行動。 對激勵這一概念內涵可以從以下幾個方面理解：（1）激勵

42、必須有激勵對象，激勵對象有某種或某些尚未得到滿足的需要。（2）激勵對象的需求是多方面的，要滿足這些需要就必須采取多種激勵措施。（3）激勵的出發點是實現組織特定目標。（4）激勵的最終目的是調動組織成員的工作積極性。（5）激勵作為一種領導手段，最明顯的特點是內在驅動性和自覺自愿性。需要內心緊張動機行為需緊目要張標滿消實足除現新的需要促使產生引起達到產生（二）激勵的過程（三）激勵的作用首先，激勵有利于調動人的積極性，這是激勵的目的。人的積極性總受到各種因素的影響，通過激勵了解調動人的積極性的因素，刺激員工。其次，激勵有利于實現組織目標，并使員工為完成組織目標而貢獻力量。最后，激勵有利于提高組織績效。

43、員工的激勵與組織的績效密切相關。二、激勵理論迄今為止，主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。（一）內容型激勵理論內容型激勵理論重點研究激發動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克利蘭的“成就需要理論”等。1馬斯洛的需要層次論這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次，如圖6.3所示：馬斯洛認為，人們一般按照這個梯級從低級到高級來追求各項需要的滿足。但這并不是說不同級別的需要不能在同一時間發揮作用。在某一特定時期總有某一級別的需要發揮主導作用，其他需要處于從屬地位。需要是人的本性，但每個人

44、的需要并不都是嚴格地按上述順序發展的。人們需要的滿足是相對的，在正常情況下，大多數人的基本需要只能部分得到滿足，不能得到全部滿足。2赫茲伯格的雙因素理論20世紀50年代后期，美國心理學家赫茨伯格和他在匹茲堡的心理學研究所的研究人員，通過一項研究提出了“雙因素理論”。研究表明，一方面是組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定以及個人生活所需等因素，如果得到滿足就沒有不滿，得不到滿足則會產生不滿，赫茨伯格把這類因素統稱為“保健”因素。另一方面是成就、賞識(認可)、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等因素，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感(但不是不滿)，他把

45、這類因素統稱為“激勵”因素(見表6-3)。赫茨伯格認為，只有靠激勵因素來調動員工的積極性，才能提高生產效率。保健因素（環境）激勵因素（工作本身）薪金工作本身管理方式賞識地位進步安全成長的可能性工作環境責任政策與行政管理成就人際關系 這個理論對我們的啟示在于，領導者在激勵下屬過程中，需認識到保健因素不可缺少，以免引起員工對工作產生不滿。而要想真正激勵員工努力工作，就必須注重激勵因素，只有這些因素才會增加員工的工作滿意感。3戴維麥克利蘭的成就需要理論美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭把人的高級需要分為三類，即權力、交往和成就需要。在實際生活中，一個組織有時因配備了具有高成就動機需要的人員使得組織成為高成

46、就的組織，但有時是由于把人員安置在具有高度競爭性的崗位上才使組織產生了高成就的行為。麥克利蘭認為前者比后者更重要。這說明高成就需要是可以培養出來的，并且目前已經建立了一整套激勵員工成就需要的培訓方法，來提高生產率，和為在出現高成就需要的工作時培養合適的人才。（二）過程型激勵理論過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當斯的“公平理論”等。1弗魯姆的期望理論期望理論是由美國心理學家弗魯姆于l964年在工作與激勵一書中提出來的。他通過研究人們的努力行為與期望值、效價之間的因果關系來研究激勵的過程。他認為，當人們有了某種強烈的需要，就會

47、促使自己以行動去實現這一目標，當目標還沒有實現時，這種需要就會轉化成為一種期望，即激勵力量。但要激發人們去實現目標，就目標本身來講必須是有價值的，且通過人自身的努力能夠實現。激勵水平取決于效價和期望值的乘積，其公式是：激勵力量=效價期望值 該公式中，激勵力量是指受激勵動機的強度，即激勵作用的大小；效價是指目標對于滿足個人需要的價值；期望值是指采取某種行動實現目標的可能性的大小，即概率。作為組織的領導者，在選擇激勵手段時，一方面要考慮效價，另一方面要考慮期望值。只有這樣，才能較大程度地激發員工工作的積極性；同時，領導者設立目標的標準不宜過高也不宜過低，應該是讓員工通過一定的努力能夠實現的。2海德

48、的歸因理論歸因理論是美國心理學家海德于1958年提出的，后由美國心理學家韋納及其同事的研究而再次活躍起來。在管理領域，歸因理論主要研究兩個方面的問題：一是對引發人們某一行為的因素作分析，看它應歸結于內部原因還是外部原因；二是研究人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。歸因理論從三個方面進行了闡述：（1）歸結的原因可以分為內部原因和外部原因。（2）穩定性。（3）可控性。3亞當斯的公平理論這是美國心理學家亞當斯于1976年提出的理論。亞當斯通過大量的研究發現：員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們會首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與其他人的收入付出進行比較，見表6-4。他們的

49、工作積極性不僅受到其所得報酬的絕對值的影響，更受到相對值的影響。公平理論為管理中提高員工的滿意度和提高其工作積極性提供了一種新的思路。一個人所得的相對值比絕對值更能影響人的工作積極性。察覺到的比率比較員工的評價（所得A/付出A） （所得A/付出A）不公平（報酬太低）（所得A/付出A） （所得A/付出A）公平（所得A/付出A） （所得A/付出A）不公平（報酬太高）A代表某員工，B代表某參照對象 案例鏈接 某房地產集團下屬一家物業經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110

50、。隨著公司業務的增加和規模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多 人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為公司的發展已有了一定的規模，經營業績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失

51、、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發現問題出在公司的薪酬系統上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，公司發展又開始恢復良好的勢頭。（三）行為改造型理論行為改造型理論重點研究激勵的目的(即改造、修正行為)。主要包括斯金納的“強化理論

52、”和亞當斯的“挫折理論”等。1強化理論強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。根據強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。2挫折理論挫折理論是由美國的亞當斯提出的，挫折是指人類個體在從事有目的的活動過程中，指向目標的行為受到障礙或干擾，致使其動機不能實現，需要無法滿足時所產生的情緒狀態。挫折理論主要揭示人的動機行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態，并由此而導致的行為表現，力求采取措施將消極性行為轉化為積極性、建設性行為。案例鏈接 臥薪嘗膽公元前496年，吳王闔閭派兵攻打越國，但被越國擊敗，闔閭也傷重身亡

53、。兩年后闔閭的兒子夫差率兵擊敗越國，越王勾踐被押送到吳國做奴隸，勾踐忍辱負重伺候吳王三年后，夫差才對他消除戒心并把他送回越國。其實勾踐并沒有放棄復仇之心，他表面上對吳王服從，但暗中訓練精兵，強政勵治并等待時機反擊吳國。艱苦能鍛煉意志，安逸反而會消磨意志。勾踐害怕自己會貪圖眼前的安逸，消磨報仇雪恥的意志，所以他為自己安排艱苦的生活環境。他晚上睡覺不用褥，只鋪些柴草（古時叫薪），又在屋里掛了一只苦膽，他不時會嘗嘗苦膽的味道，為的就是不忘過去的恥辱。 勾踐為鼓勵民眾就和王后與人民一起參與勞動，在越人同心協力之下把越國強大起來，最后找到時機，滅亡吳國。這就是著名的臥薪嘗膽。三、激勵的原則與方法（一）激

54、勵的基本原則1目標結合原則 在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。 2物質激勵和精神激勵相結合的原則 物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。 3引導性原則 激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。 4合理性原則 激勵的合理性原則包括兩層含義：第一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；第二，獎懲要公平。 5明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義：第一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；第二，公開。特別是分配獎金等大量員

55、工關注的問題時，更為重要。第三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。 6時效性原則 要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。 7正激勵與負激勵相結合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。 8按需激勵原則 激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有

56、滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。（二）激勵方法有效的激勵，必須通過適當的激勵方式與手段來實現。按照激勵中誘因的內容和性質，可將激勵的方式與手段大致劃分為三類：物質利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。1物質利益激勵物質利益激勵是指以物質利益為誘因，通過調節被管理者物質利益來刺激其物質需要，以激發其動機的方式與手段。主要包括以下具體形式：（1）獎酬激勵。（2）關心照顧。（3）處罰。2社會心理激勵社會心理激勵，是指管理者運用各種社會心理學方法，刺激被管理者的社會心理需要，以激發其動機的方式與手段。這類激勵方式是以人的社會心理因素作為激勵的誘因的。主要包括以下一些具體形式：（1）目標激勵（2）教育激勵（3）表揚與批評（4）感情激勵（5）尊重激勵（6）參與激勵（7）榜樣激勵（8）競賽激勵3工作激勵按照赫茨伯格的雙因素理