1、提升領導能力(nngl) 加強團隊管理共二十七頁目標(mbio)再造我們是誰？我們要成為什么？我們的社會價值是什么？不是根據自己正在做的來定義，應該根據市場(shchng)需要我們做什么，自己勝任什么、擁有什么戰略資源來定義。共二十七頁目標(mbio)再造 一個上等的領導者，運用他人智慧為我做事； 一個中等的領導者，利用他人力量為我做事； 一個下等的領導者，憑自己所能做事。 團隊比個人更容易取得成功，然而并不是所有的團隊都能獲得成功。因為，對團隊的管理是一項很艱巨的任務。 麥肯錫意識及方法認為團隊管理的四大要素是：團隊選擇、內部溝通、聯系活動(hu dng)及個人發展。共二十七頁目標(mbio

2、)再造選擇：獲取復合型人才，注意多元化價值。溝通：讓信息流動起來，請記住重要的不是你說了什么， 而是你怎么說。以看、聽、學為抓手，多溝通總比 少溝通要好。活動：把握團隊溫度以保持(boch)士氣，有一點活動就可以走很 長的路。花點時間在一起，就能夠得到優厚的回報。發展：設定較高的目標，有規律的評估，盡量保持平衡。 反饋是一把雙刃劍，肯定與不安的交織。真正開放 的團隊具備開放、高效的反饋回路。共二十七頁策略(cl)再造 管理過程樹立威信邊學習邊領導(ln do)領導每個人適度民主合作伙伴行政專家員工的擁護者變革的代理人共二十七頁策略(cl)再造 （1）關鍵是管理過程 首宗先要學會如何授權，都親自

3、做就不是經理，經理關注管理過程而不是內容(nirng)，他要提供方向、動力和工縣。實際上每一位領導人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的原則：能授權的事就不要親自做。共二十七頁策略(cl)再造（2）威信是領導效能之本 沒有主見，不能堅持自我當不好領導 。有不當之處要適度修正。你不能忘了你是誰。 當上領導是職場生涯的一個重要變化但你不能前后判若兩人。相當一部分新領導急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉變，這是錯誤的。 不要一當上領導就架子十足。輕松一點，人們希望看到原來的你，與大家有人情(rnqng)的聯系，使人們感覺工作是愉快的。共二十七頁策略(cl)再造（3）邊學習邊領導是成功之路 把握角

4、色，外行就能領導內行 。 有些時候，你的新職務把你放到了不熟悉的領域你手下的人對部門的業務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢？在這樣的時候。即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導；你也必須向他們學習專業知識。 你得為新的角色建立威信；同時還得豐富自身的知識； 如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領域里的專家，并開始依賴(yli)他們獲取信息，經理的工作是整合資源。共二十七頁策略(cl)再造（4）領導單位就是領導每個人 領導每個人，而不是領導團隊 。因為成員各有各的優缺點及個人偏好盲區和痛處，團隊領導并不領導團隊，而是領導組成團隊的個人。 工作中有哪幾件事使你和團隊無法(wf)將

5、業務開展下去？障礙有哪些？這幾件事是否有處在你的位置上而可加以控制？對你無法控制的事情，你曾向誰做過解釋？你是否給出過解決方案，或提供一個有操作性的建議？ 應該認識到你對所領導的團隊的業績負有全部責任，不要讓自己成為團隊表現不佳或資源短缺的犧牲品。共二十七頁策略(cl)再造（5）茫然時不妨適度民主 參與能使人產生積極性。但什么樣的人應該參與什么樣的事？在多長的時間內參與？參與決策的總是少數人。 對于一個新領導來說最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。很難界定這種討論的邊界在哪里，你必須知道什么時候大家說得差不多了，該進行下一步了。 最終，作出決定意味著發布命令。我們需要(xyo)少數人的

6、高度參與來簡化問題。找到優先事項，然后前進。共二十七頁策略(cl)再造（6）變成資深經理與直線經理的伙伴： 首先須定義公司經營的模式，這些模式能夠幫助經理人理清公司如何運作、策略如何執行等問題； 其次必須扮演組織稽核的角色，定義哪些要素的改變有助于策略的執行； 再者必須扮演策略合伙人的角色，提出、創造、討論執行策略的最佳行動方案 最后(zuhu)必須排定清楚的優先次序，使行動與結果能相符合 。共二十七頁策略(cl)再造（7）變成行政專家： 新任務是研究如何將行政工作做得更好、更快、更便宜，如從減少紙上作業、減省步驟及應用新科技等方面著手。此外，亦可以使自己成為內部顧問，提供(tgng)各部門分

7、享行政服務。 共二十七頁策略(cl)再造（8）變成員工的擁護者： 必須讓員工對組織有高度的承諾并全心的貢獻，可借由討論會、報告、問卷調查等方式了解員工滿意度。并幫助找出滿意度上升或下降的原因並提供建議。 當員工帶著問題來到你面前的時候，可請他們先自問這樣四個問題：首先問題是什么：他們要對問題有足夠的了解。第二問題的原因是什么？反思困境的根源。第三可能解決的方案(fng n)有哪些？對如何擺脫困境來一個頭腦風暴。第四什么是最佳解決方案(fng n)？即時他們已經不需要你的建議了，而是鼓勵他們：大膽地去干吧。共二十七頁策略(cl)再造（9）變成變革代理人： 今日企業成敗的關鍵即在于應變的速度，因此

8、適應、學習、行動更快的企業將會是贏家。管理者應扮演變革代理人的角色，讓解決替代抗拒，讓員工知道何時該停止、開始、繼續工作使愿景成真 。 一個出色的好經理應該毫不畏懼地定下一些規矩(gu ju)。出色的領導制定計劃、發布通知然后追蹤完成情況。 共二十七頁策略(cl)再造（10）變成一個資深職業人的具體方法： 1、決不要表現為你的員工們都屬于你個人所有。 2、對員工們要區別對待。 3、永遠鼓勵團隊精神和合作態度。 4、人們喜歡看到他們(t men)工作的最終產品。 5、要言行一致，不偏不倚。 6、不要鼓勵員工們在你面前互相說三道四。 7、當你同職位比你高的人談話時要態度自然。 8、應當記住，實際上

9、你也跟別人是一樣的。 共二十七頁團隊再造(zizo) （1）自主管理團隊員工的五個特征：員工對工作結果負責(fz)，并表現出相應的工作態度；以一種持續方式監控績效，預先收集數據和測定反饋，做到不打無把握之仗；對每個人的績效作出評估，隨時糾正錯誤的做法；為取得優異成績，積極尋找組織資源和各種幫助及指導，因為這是達成目標的必要要素；主動幫助其他崗位的人改善工作，從而提高整個組織的績效。共二十七頁團隊再造(zizo)看該團隊的產出，即產品及服務是否(sh fu)符合量和質要求，是否(sh fu)及時；看團隊工作的流程是否增強了團隊成員將來共同工作、彼此協調的能力；看團隊工作體驗是否給成員帶來進步和滿

10、足感。共二十七頁團隊再造(zizo)（3）小企業實現人力資源有效管理的十個基本點：之一、建立企業的遠景目標；之二、注重企業文化；之三、建立正確的人才觀； 之四、采取激勵措施；之五、給予足夠(zgu)的信任； 之六、注重溝通；之七、設計合理的分工； 之八、重視員工培訓；之九、創造和諧的工作環境；之十、領導者的個人魅力共二十七頁客戶(k h)再造 誰是你的客戶取決于你所處的環境，你的事業若想取得成功，就必須把客戶放在首位。這是一個不斷豐富自我的過程，并且(bngqi)往往是雙贏的結果。 但這是一項極具挑戰性的工作，必須付出不懈的努力。共二十七頁客戶(k h)再造（1）贏得客戶 要想管理客戶，首先必

11、須獲得客戶。 怎樣(znyng)不通過銷售進行營銷：依賴已有的關系來贏得新的商業機會。 慎重承諾：只有合理的承諾才能更好地履行，建立起信譽，并堅持下去。而不是上門兜售、討價還價。共二十七頁客戶(k h)再造（2）讓客戶參與讓客戶參與項目的具體運作，并與他們和睦相處。讓客戶全程參與時刻檢查自己的責任讓客戶站在你一邊知道怎樣處理客戶團隊的責任先摘好摘的果子(gu zi)讓整個企業接受共二十七頁客戶(k h)再造（3）鞏固客戶當項目結束后對客戶進行跟蹤服務，客戶維護的關鍵在于滿足或超出客戶的預期。嚴格實施關系導向型策略。有清晰的實施計劃：應該(ynggi)做寫什么，由誰來做，什么時候完成。讓客戶成為

12、主人共二十七頁流程(lichng)再造 流程是企業營運的核心，需要聯結各項作業流程以發揮整體功效來提高(t go)企業價值。如果能從作業流程設計階段重新思考其適應性，比較容易對癥下藥，較能達到預期效果。共二十七頁流程(lichng)再造（1）可能遭遇的困難： 組織架構僵化使跨部門的流程無法執行； 高階主管不能長期持續支持； 各部門人才缺乏； 資訊系統無法配合(pih)調整； 心態守舊拒絕改變。 共二十七頁流程(lichng)再造（2）行之有效的方法： 由于流程再造是包括所有相關部門的流程，不是單一部門的作業改變，所以組織架構要能彈性調整，使流程內各項工作皆有專人(zhunrn)負責執行，同時有

13、人適時控管進度與品質。 明確地告訴總經理，使其知道領導者在流程再造推動過程角色扮演的重要性，強調要有適當的領導才能開始推動再造工程，改革的重點在于執行為顧客創造價值的活動。 資訊系統的功能是使管理者隨時可獲取相關資訊來控管營運活動的執行成果。 共二十七頁流程(lichng)再造（3）流程(lichng)改造的成敗因素： 參與流程再造的成員皆需要接受相關專業訓練，才能有效地推動再造工程。 作業流程合理化、標準化、效率化是流程再造的重點。 員工要能學習專業技能與知識，才能勝任公司指派的新工作。另外要以技巧的方式，告訴全體員工，流程再造的目標在于提升企業整體績效，進而提高企業價值，促使公司競爭力增強與員工工作更有保障。共二十七頁內容摘要提升領導能力 加強團隊管理。的團隊具備開放、高效的反饋回路。邊學習邊領導。這是一個簡單的原則：能授權的事就不要親自做。相當一部分新領導急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉變，這是錯誤的。（3）邊學習邊領導是成功