1、第十一章 控制與控制過程一、名詞解釋1、控制2、現場控制3、反饋控制4、間接控制5、預算6、零基預算7、盈虧分析8、計劃評審方法（ PERT）二、單項選擇1、（）控制發生的實際變化過程之中。A、前饋 B 、后饋 C 、同步 D 預防2、控制過程的最后一 步是： （）A、制定標準B、糾正偏差C用標準衡量業績D、質量控制3、在衡量業績的過程中， （ ）對于改變成績毫無意義。A、改變標準B 、全力運用反饋控制C保持現狀D 、A和C4、 現場控制還可以被稱為（）A、反饋控制B 、前饋控制 C、同步控制 D、預防控制5、 （）期望在資源成為工作系統組成部分之前就能對其數量和質量進行有效的控制A、標準控制

2、B 、前饋控制C同步控制D 、反饋控制6、 控制過程中合理的順序是（）A、制定標準、糾正偏差、衡量業績B衡量業績、制定標準、糾正偏差C衡量業績、糾正偏差、制定標準D制定標準、衡量業績、糾正偏差7、（ ）控制著眼于組織的產出情況A、機械 B 、同步 C 、前饋 D、后饋8、控制最基本的目的在于（）A、尋找錯誤B、衡量業績C確保行為依循計劃發展D 、使人們失去自由9、對于控制全局的管理人員來說，重要的是現狀所預示的趨勢而非現狀本身是指（A、反映計劃要求原理B、控制關鍵點原理C控制趨勢原理D、組織適應性原理10、對于主管人員的控制來講，越將注意力集中于特例，則控制工作的效能和效率就越高。 反映的是（

3、 ）A、控制關鍵點原理B、例外原理C組織適應性原理D、直接控制原理11、為了進行有效的控制必須要特別注意那些對于根據計劃衡量業績有關鍵意義的因素。映的是（ ）A、控制關鍵點原理B、例外原理C組織適應性原理D、直接控制原理12、 控制工作中，評估和分析偏差信息時，首先要：（ ）A、判別偏差產生的主要原因B、判別偏差的嚴重程度C、找出偏差產生的確切位置D、找出偏差產生的責任人13、某管理學教授在介紹管理控制職能時，列舉出以下工作內容：中華工商時報聘請讀者開展每月一次的評報活動； 燕園學校制定一系列嚴格的規章制度要求教工遵守； 質 檢人員在倉庫內檢查產品質量；某橋梁廠為了生產出高質量的產品而對原材料

4、進行檢驗； 三威洗衣粉廠廠長發現產品銷路不暢， 做出加強促銷的決定； 某大學內監考老師在考場 巡視； 安樂居餐廳老板每周查看顧客意見本； 干旱地區的農民在春天播種耐旱作物的種 子。請問以下哪一類不屬于反饋控制 ?（）14、有學者對包括衛生系統、高技術企業、輕重工制造業、商業及服務部門等許多組織一線 管理者進行了實地調查， 經過歸納分析后發現這些一線管理者所看重的十項最重要職責按重 要性排序如下：工作安排和日常的工作計劃；安排和分派工作；控制質量和成本； 溝通政策和程序；激勵和指揮職工；紀律約束；訓練職工；評價職工的工作成果；維護設備， 保證各項補給品的供應； 保證安全。 上述各項中屬于管理者控

5、制職能的工作 主要是：（ ）A、B、和C、和15、控制就是事情按計劃進行。 為此就需要在企業中建立信息反饋機制， 隨時監控是否存在 偏差。在發現偏差后，有人提倡 消滅偏差 ，對于這種提法你如何看待？A、這種提法是正確的，只有消滅了偏差才能確保計劃的順利實現B、這種提法是錯誤的，如果要完全消滅偏差成本太高了C、這種提法是錯誤的，應該允許偏差的存在，只有超出控制標準的偏差才進行糾偏D、以上提法都不正確16、 為了提高工作效率， 某企業的總裁在企業內部進行了全面的企業管理規范化的活動。 包 括：為生產現場的工人制定了工作定額， 對工人的工作動作進行了規范和培訓。此外，制定 了嚴格的規章制度， 并要求

6、全體員工執行。當然， 對于表現好的員工， 公司也進行有吸引力 的物質獎勵。對于他的這種管理方法，你認為下面四種評論哪種更接近正確？A、總裁對人的看法基本上是”經濟人”B、通過規章制度規范企業員工的行為，該總裁的管理方式應該有效C、這種管理方法能否有效，還取決于被領導的工人的反應以及企業所處的內外部環境D、A 和 C17、 控制工作可以說既是上個管理工作過程的終結，又是一個新的管理工作過程的開始。 那么控制工作是通過哪一環節與其他四個管理職能緊密結合在一起，從而使管理工作過程形成一個相對閉合的系統： （）A、制定目標B 、建立標準C、衡量實際工作成效D、糾正偏差18、 一個主管可能會對辦公費用比

7、預算高出5給予關注， 但對即使比預算高出 20的郵資費用覺得無所謂，這是因為這位主管根據控制原理中：A、注意抓關鍵問題上的例外情況B、注意例外事情的處理C、注意關鍵問題的解決D、以上都只是一個方面19、某機床廠鑄造車間主任最近發現，由于工人工作時的漫不經心， 導致鑄件的報廢率逐月上升。為了讓工人認識這種情況的嚴重性，你認為該車間主任采取哪一種方法最為有效？ （）A、把車間工人招集起來，痛斥一頓B、 將廢品堆放在工人經常路過的地方，讓他們看看自己的”杰作”C、將問題的嚴重性寫在車間的布告欄上，公開討論D、登記每一個工人的報廢情況，然后分別與他們討論降低廢品率的辦法20、某企業到了 2 月底，發現

8、甲產品一季度計劃才完成50%，便采取日夜輪班生產來平衡實際與計劃之間的偏差； 發現乙產品供大于求， 的生產。這些措施： （）A、均屬于前饋控制B價格下降， 這時決定立即減少或停止這種產品、均屬于反饋控制C、前者屬前饋控制，后者屬反饋控制21、控制的根據是工作： （）A. 、計劃C、人員配備D、前者屬反饋控制，后者屬前饋B 、組織D 、指導和領導22、在現代管理學中， 管理人員對當前的實際工作是否符合計劃而進行測定并促使組織目標 實現的過程，被稱為（ ）A、領導B、組織C、創新D、控制23、“治病不如防病，防病不如講究衛生”根據這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方 式最重要：（ ）A、預先控制

9、B、實時控制C、反饋控制D、前饋控制24、種莊稼需要水， 但這一地區近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以彌補天不下雨的不足。另一種辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環境相適應。 這兩種措施分別是： （ ）A、糾正偏差和調整計劃B、調整計劃和糾正偏差。C、反饋控制和前饋控制D、前饋控制和反饋控制25、統計分析表明， “關鍵的事總是少數， 一般的事常是多數” ，這意味著控制工作最應重視： （）A、突出重點，強調例外E、靈活、及時和適度C、客觀、精確和具體D、協調計劃和組織工作三、判斷題 TOC o 1-5 h z 1、 大部分組織僅僅只需要一種控制系統（）2、 衡量業績是控制活動的唯一目的（）3

10、、對 企 業 的 一 切 業 績 都 要 制 定 出 以 實 物 或 以 貨 幣 來 衡 量 的 標 準 （）4、控制關鍵點原理與例外原理的區別在于前者強調點上的異常情況，后者強調點的選擇 （）5、 衡量科學家或作家的工作成績，要比衡量壽險推銷員的工作容易得多。（）6、 衡量實際工作要在工作完成后才能進行。（）四、簡答題1什么是控制？控制與計劃的關系是什么？2控制的基本過程是什么？ 3有效衡量的基本要求是什么？ 4糾正偏差對于管理者而言有哪些行動方案？ 5直接控制與間接控制的區別何在？ 6簡述預算的性質7零基預算的程序是什么？ 8簡述計劃評審技術的特點。五、論述題1試論控制的基本過程及有效控制

11、 2論述建立控制系統的基本原理。六、案例分析1、楊總經理的一天勝利電子公司是一家擁有 200 多名員工的小型電子器件制造企業。 除了三個生產車間之 外，企業還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。 總經理楊興華任現職已有 四年，此外還有兩上副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司 的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。今天已是年底， 楊總經理一上班就平息了兩起 火情 。首先是關于張平辭職的問題。 張 平是一車間熱處理組組長， 也是公司的技術骨干， 一向工作積極性挺高， 但今天一上班就氣 呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。 經過了解， 張平

12、并非真的想辭職， 而是覺得受了 委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總 交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走又來了技術科的劉工。 劉工向楊總抱怨自己不受重視， 聲稱如果繼續如此的話， 自己將考慮另謀出路。 經過了解， 劉工是不滿技術科的獎金分配方案。 雖然技術科在各科室 中獎金總額最高， 但科長老許為了省事， 決定平均分配， 從而使得自認為為企業立下了汗馬 功勞的劉工與剛出校門的小李、 小馬等人所得一樣。結果是小李、 小馬等歡天喜地，而劉工 卻感到受到了冷落。 楊總對劉工作了安撫， 并告訴劉工明年公司將

13、進一步開展和完善目標管 理活動，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和 籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。送走了張平和劉工后， 楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表， 結果上個月的質量情 況令他感到不安， 不合格品率上升了 0.6 個百分點。 他準備在第二天的生產質量例會上， 重 點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后， 楊總經理決定到車間巡視一下。 在二車間的數控機床旁， 發現青 工小王在操作時， 不合乎規程要求， 當即給予了糾正。 之后又到了由各單位人員協作組成的 技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響

14、產品質量和生產進度的攔路虎。 并順便告知技術員小潭， 公司將會盡量幫助解決他妻子的就業問題。 此外， 楊總又透露了公 司已作出的一項決定： 今后無論是工人還是技術人員， 只要有論文發表， 公司將承擔其參加 學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。中午 12 點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午 2 點主持了公 司領導和各部門主管參加的年終總結會， 會上除了生產技術科科長和購銷科科長為先進科室 的稱號而有一次爭得面紅耳赤之外， 其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽 下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產 過，短時期內也沒有能力

15、生產。 但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產也將使勝利電品的大型企業正在四處找米下鍋， 而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展， 子公司輕輕松松穩賺一筆。根據上述情況，請回答下列問題：、劉工不大度 、年輕人不好好干車間主任安排不當張副總經理與車間主任溝通不充分 TOC o 1-5 h z 1、劉工感到受到了冷落的原因是：（）A、違背了公平理論BC領導不負責D2、使張平受委屈的原因于：（ ）A. 張平本人過于斤斤計較B.C.張副總經理違反了統一指揮原則D.3、從管理控制的角度來看，楊總經理對青工小王的操作方式進行糾正，可以看作是哪種控制類型？（ ）A、現場控制B、反饋控制C前饋控制

16、D、預防控制4、楊總經理通過報告和報表對產品質量的控制屬于何種類型的控制？（）A、現場控制B、反饋控制C前饋控制D、預防控制5、為了使公司的目標管理計劃切實有效，比較而言，對目標的下列哪項要求是最重要的？ （）A、目標必須具備可考核性BC目標的表述必須清晰易懂D2、奧斯本計算機公司與青島啤酒的啟示 曾經突然發達的美國奧斯本計算機公司，、目標必須盡可能先進、目標應考慮平衡水平，不宜太高后來在市場消失， 該公司創建于 1981 年，僅在 18 個月內，它迅速發展為擁有 4 億美元財產的企業。但是， 1983 年 9 月 14 日，該企業 就陷入了依據破產法第十一章尋求保護的境地。它何以如此大起大落

17、？早在 70年代初， 電子計算機不管是小型或大型，售價都很貴。 只有奧斯本 1號，它重 量輕（只有 24 磅）體積?。芊旁诠陌铮┦蹆r只有 1795 美元，比其他商用計算機便宜 數百美元，因而大受顧客歡迎，成為當時的熱門貨， 1982年銷售額高達 1 億美元。但隨著 業務的發展， 卻虧損日益增大， 這是什么原因呢？原來奧斯本是一位創業者， 不是管理專家， 無論在金融方面，還是在商業管理方面， 他都是外行，只知一味竭盡全力盡快擴大業務，由 于根基不勞， 難以建立起大企業所必須的組織和管理制度。 結果，造成經營失控、 產品積壓、 銷售支出過大。面對這種情況，奧斯本卻不甚了解，沒有采取補救措施。

18、另外，對競爭者的 沖擊估計不足， 沒有及時采取新工藝、 制造新產品與之抗衡， 當國際商用機器公司迅速地生 產出更加物美價廉的產品投人微型計算機市場時，奧斯本 1 號被淘汰了。在國內外享有盛名的青島啤酒， 1903 年建廠，至今已有 80 多年的歷史了，曾獲得國 家質量金質獎章和銀質獎章， 成為全國啤酒之冠。 它的產品在國內幾乎家喻戶曉在國際市場 上也是蜚聲遐邇，有口皆碑，遠銷亞、非、歐等多個國家和地區。美國舊金山的一家酒店經理說，在餐館 99以上的洋人喝青島啤酒，這些人都贊揚青 島啤酒質量好，并且他們認為只有喝青島啤酒才顯豪華。在美國所有進口啤酒（約 60 個國 家）中，青島啤酒銷量的增長速度

19、位列第二，是在美國暢銷不衰的中國商品。青島啤酒廠在前進中也有過漩渦的曲折。 1978 年，曾因操作不慎，洗瓶機上的一只刷 子掉人啤酒瓶內，沒有檢查出來，行銷到香港，被顧客發現了，引起軒然大波，多年來香港 同胞都羨慕家鄉的清潔衛生， 被嶗山礦泉水釀制成的青島啤酒所吸引，而刷子 事故卻大大影響了青島啤酒的聲譽， 出現了產品積壓的現象。 這件事震動了青島啤酒廠的上上下下， 工 廠決定暫時停產整頓企業。 青島啤酒廠深深地吸取了這次事故的教訓。全廠職工開始了找差距，找薄弱環節，堵漏洞的全面質量檢查活動， 并健全了嚴格的質量管理制度。 如洗瓶機的操作者每半小時檢查 一次少沒少刷子，發現少了或壞了，立即停車

20、查找，備用刷子有專人管理，用時以舊換新， 保證數量不少， 啤酒瓶里再不會出現刷子問題。 這些措施已成為正常的質量管理制度， 向消 費者提供了一項可靠的質量保證。日本友好協會會長宇都宮德馬先生來廠參觀時，說： 我幾乎走遍了全世界， 喝過許多國家的啤酒，青島啤酒是最好的，最純凈的，真是名副其實。 現在青島啤酒與世界上名牌 酒并駕齊驅，為國家換取了大量外匯。如果你是一位企業的 CEO，從以上的案例你會得到哪些啟示？【本章參考答案】一、名詞解釋控制： 是指對組織內部的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標以及為此而擬定的計劃得以實現。其目的一是為了維持現狀一是為了打破現狀?，F場控制： 又稱為

21、同期控制，是指發生在活動進行之中的控制，管理者可以在發生重大 損失以前及時糾正問題。反饋控制： 是最常見的控制類型。是指控制作用發生在行動之后， 是從已執行的計劃和 已發生的事件中獲得信息，運用這種信息來評價，糾正今后計劃。間接控制：通過預先制定計劃和標準形成控制系統對控制對象進行的控制。 5用數字編制未來某一時期的計劃，亦是用財務數字或非財務數字來表明預期的結果。在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動看作重新開始，即以零為基礎，重 新排出優先次序，并根據次序重新分配資金和其他資源。即根據銷售量、 成本和利潤三者間的相互依賴關系， 對企業的盈虧平衡和盈利情況的變 化進行分析的一種方法，又稱“量、本、利”分析。把工程項目當作一個系統，用網絡圖或矩陣來表示各具體工作的先后順序和相互關系， 以時間為中心， 找出關鍵線路， 并圍繞關鍵線路對系統統籌規劃， 合理安排及對各項工作的 完成進度嚴密控制， 以達到用最少的時間和資源消耗完成系統預定目標的一種計劃和控