1、主題(zht)導覽 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/core/whatare.htm t main 什么(shn me)是溝通困難？ HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/core/decide.htm t main 值得(zh d)為此花費時間嗎？ HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/core/dealing.htm t main 成功處理溝通困難的障礙 HYPERLINK :8080/train/harvard

2、/hmm/cote/interact/core/root.htm t main 產生溝通困難的根源及解決方案 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/core/manage.htm t main 當困難的根源是一種局面時 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step1.htm t main 處理溝通困難的基本步驟 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step2.htm t main 改變自我行為的

3、步驟 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step3.htm t main 處理溝通困難的準備步驟 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step4.htm t main 使用溝通技巧調和分歧的步驟 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tips/maintain.htm t main 保持有效工作關系的技巧 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/inter

4、act/tips/effect.htm t main 有效傾聽的技巧 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tips/general.htm t main 應付令人沮喪的行為的技巧 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tips/working.htm t main 處理特殊問題行為的技巧 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tips/role.htm t main 處理角色特定行為的技巧 HYPERLINK :8080

5、/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi01.htm t main 尋找困難根源工作表 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi02.htm t main 回報工作表 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi03.htm t main 激勵因素工作表 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi04.htm t main 觀點與行為 HYPER

6、LINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi05.htm t main 事前與事后：規劃工作表 案例：你會怎么做？ 升職 卡羅爾提升湯姆作主管時就知道喬肯定會有情緒，但她沒想到情況竟然會如此之糟。在湯姆和喬兩個人中，無論選擇誰都是個艱難的決定。兩人在資歷、經驗方面旗鼓相當，而且都表現了相當強的工作能力。最終，湯姆因在交流技巧方面略勝一籌而得到提升。從此，喬變得消沉易怒，只完成工作的最低要求。卡羅爾承認喬對她的部門以至整個公司都很有價值。她需要找到辦法使喬重新振作起來。 你會怎么做？ 完美主義者 雖然布蘭德無法預料確切的時間，但他明白總有

7、一天自己會被特瑞逼瘋。即使是常規的工作她也要花上幾個小時反復修改。結果，她的工作總是不能按時完成。團隊合作對特瑞來說也是個麻煩。她反復推敲每一個團隊決策，提出大量的建議，對所有人的想法都提出批評，并搬出數據、事實、甚至是擔心來證明自己的意見。盡管如此，布蘭德明白當特瑞承擔復雜或困難的項目時，她考慮問題周到全面、富有才智而且執著。特瑞工作勤奮并注重細節，對團隊和公司做出了有價值的貢獻，但很明顯她的態度會對團隊產生負面影響。他該怎樣處理特瑞的問題？或者根本就不值得為這些事而指責她？ 你會怎么(zn me)做？ 個性(gxng)不同 最近克萊爾升為部門經理,她把得力助手羅安娜也帶了過來。羅安娜于是遇

8、上了亨利,這個(zh ge)部門的一名員工。羅安娜從一開始就不喜歡亨利。亨利是個稱職的員工可少點幽默。他堅持照章辦事、合乎程序、循規蹈矩。就連他談話的方式也讓羅安娜心煩強悍、三句話離不開結果。每次亨利做事出了錯或不能盡快完成任務時,羅安娜就會象教訓孩子一樣訓斥他。她在會上批評亨利并發電子郵件要求他完成工作。亨利則更不把羅安娜的工作當回事了，并且索性對她的郵件不予理睬。克萊爾意識到他們的破壞性關系已陷入惡性循環。應該怎么辦呢？她可以與兩人單獨談話，可那樣會不會讓人感覺像是傳閑話？或者把兩人找來坐在一起當面挑明，但這么做會不會使情況更糟？ 你會怎么做？ 上面這些情形會令人心煩、灰心、痛苦。本主題中

9、，你可以學會如何更有效地處理溝通困難，讓那些關鍵員工都能夠齊心協力，并幫助那些彼此難以相容的員工能在一起富有成效地工作。 一、什 么 是 溝 通 困 難? 溝通困難是你感到可能導致不良結局的工作行為或交流。例如同事在最后關頭拒絕幫助你，或者下級錯過了最后一次檢查備忘錄的期限。 溝通困難，就象美女，不同的人總是對它有不同的看法。你可能覺得一位講話速度極快的經理太生硬，而你的同事，想要的只是事實，會樂于與她合作。一些與我們自身行為不同、或者阻礙了我們滿足自身需要的行為通常就會被我們認為是棘手的。工作風格或價值觀的不同也會引起麻煩。當團隊成員懷有不同的目標和目的時，也會有這種局面出現。下面將對溝通困

10、難的各種根源做進一步的討論。 二、值 得 為 此 花 費 時 間 嗎? 保持良好的工作關系總是很重要的，但并不是所有的關系或溝通都同等重要。當你考慮(kol)改善工作關系時，記住每種關系對你的重要程度既要從長期來看也要從短期來看。如果你在工作風格上與經理的助理無法協調，而你又需要每天就一些重要的事情與他進行交流，這種關系就應優先對待(dudi)。而處理與一位已調離項目組的同事的分歧則可以放在次要的地位。三、成 功 處 理 溝 通 困 難 的 障 礙 學會處理溝通困難可以帶來巨大的收益，但也需要付出艱苦的努力(n l)。從無法準確界定問題到觀念錯誤，再到對某種局面的心理畏懼，都會給成功地解決溝通

11、困難造成障礙。 障礙解決方案無法準確界定問題搞清楚這個問題是一種行為還是一種局面認為溝通困難是別人的錯,或者說你對溝通的進行不產生任何影響或沒有控制承認你在溝通困難中的責任，盡自己所能達到理想的結果。認為即使你做出努力別人也不會改變目標不是改變別人，而是改變你們之間溝通的方式。你的行為改變了，溝通方式就有可能改變。害怕沖突盡管沖突會令人不自在，但要承認它是生活的一部分。想辦法使自己面對沖突時能保持平靜的心態。激勵自己，把注意力集中于實現積極的結果上。沒有準備好如何處理溝通困難，你情愿接受現狀評估一下溝通困難所帶來的危險性，確定是否有必要改變局面。如果是，制訂出計劃，并將它作為工作的重點。認為困

12、難會自行解決困難通常不會自生自滅。找出困難的原因。四、產生(chnshng)溝通困難的根源及解決方案 一旦覺察到某一種行為正在引起問題(wnt)，要努力去尋找其根源。舉例如下。 問題(wnt) 你對事件的感受與其他人不同。例如，你對高層管理人員指令的重視程度比一位同事要強一些。 為什么他或她這樣看? 我們每個人都有自己感受事件的方式，我們對世界的理解也由此形成。例如，如果你經歷過裁員，你在讀管理層公布的公司擴張通知時的感受就會與從未失去過工作的人不一樣。當我們關注與自己關系最大的因素時，我們是在尋找支持觀點的證據。我們的行為就源于這種認識。 性別、工作職責、還有工作經驗都會影響觀點。一位在公司

13、中干了27年、知道公司處理業務的一貫方式的老員工，其觀點與一個剛從商學院畢業的新手會有很大的不同。 解決方案 工作中遇到某些棘手的行為時，詢問或至少思考一下別人的觀點十分重要。如果你能夠承認他人的觀點并理解其對局面的感受的話，你就向解決問題邁進了一步。 比方說你發現某人堅持做一件你認為(rnwi)不重要的事情，這是由于她認為在這種局面下必須這樣做，了解到這一點有助于你去調和彼此的分歧。 參見(cnjin) HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/index.htm t _top 步驟(bzhu) 問題 不同的人受到不同意圖的驅

14、動。你追求質量，而同事追求的是成就。 為什么別人那樣做? 為了理解某人的行為，你需要了解他的行為動機。動機也許不止一個，但總是有一個起主導作用。 工作行為通常為以下需要所驅動： 迅速完成工作。例如，認為完成任務是頭等大事的人很少有耐心等待更多的細節。 工作不出差錯。想使項目不出差錯圓滿完成的人會不透露任何消息，或難以迅速做出決定。 在工作中建立起關系。希望與人融洽相處的人可能對做出誠實的反饋感到為難。 工作得到認可。渴望得到認可的人會使其擔負的項目責任引人注目，以此來保證得到認可。 工作中避免懲罰或批評。某些人為避免受到批評甚至會不愿承擔任何風險。 每種動機都有好的一面，也有不好的一面。真正出

15、現問題是在人們的需要未被滿足的時候。例如，極度需要與他人融洽相處的人也許會因害怕不討人喜歡而不敢說出真實的想法。 解決方案 當你了解了某個人的行為動機，為了共同的利益你可以試著去適應他或她。你還可以利用你對他人的了解來預期雙方怎樣能夠合作得更好。 怎樣(znyng)滿足他人的需要 他人的擔心導致行為你能做的事不能迅速完成任務加強了控制承認他人在實現目標方面的優先權。在與他人的溝通當中要切中主題，重點突出不能正確完成任務非常完美主義，對他人的工作風格很不耐煩承認細節精確的必要，在與他人交流時注意細節不能與人融洽相處尋求贊許的行為加劇表現你的關心，進行友好的溝通和個人交流不能得到注意更要抓住別人的

16、注意熱情地對他人的貢獻給予肯定遭到他人反對更加不愿冒險對他人的恐懼表示理解，并鼓勵他在事實基礎上采取決定性行動問題(wnt)你們工作和交流的方式不同(b tn)。你喜歡一次將所有問題都亮出來，而你的經理情愿一次處理一個問題。 為什么他或她這樣辦事?人們都有偏愛的工作和交流風格。有些風格相得益彰，而有些會發生碰撞。 以下是四種常見的風格，并且加了說明和細節。確定哪一種更像你，哪一種更像交往中的他人。 不同的工作風格 類型說明工作方式導演型任務導向的人，喜歡控制人和局面。他們一般很有競爭力他們以自己的方式辦事，會走向極端，一個人把工作獨攬下來思想家型任務導向的人，對項目中發生的怎么辦和為什么等問題

17、都要作系統、周到的考慮。他們一般喜歡復雜、費腦筋的任務他們辦事細致、謹慎。他們在私下深思熟慮之后才會對問題做出決定社交家型以人為導向的人，尋求他人的贊許。他們一般喜歡自發的、有表現力的活動他們是理想化的人，采取說服式的交流方式使其他人與他們一起工作關系家型以人為導向的人，尋求穩定和安全。他們一般喜歡團隊合作并需要知道每一步的計劃他們是外交家，可以想辦法找到各方都能接受的解決方案解決方案 一旦你確定了你自己的以及其他人的工作風格(fngg)，你就可以將注意力集中到如何適應他人的偏好上。 如何與工作風格不同(b tn)的人合作 類型尋求什么如何與之合作導演型權威和控制迅速向他們提供信息，這樣他們可

18、以做出相應的決定思想家型正確性和精確性以沒有威脅性的方式接近他們。給他們時間搜集信息并進行思考社交家型受歡迎，出頭露面給他們提供信息，允許他們搞清楚決定是協同做出的關系家型歸屬和穩定給他們提供信息，征詢他們的意見問題(wnt) 你的行為所引起的消極(xioj)行為。例如，你對項目截止時間的硬性規定造成一名團隊成員在完成里程碑任務上采取了逃避的態度。 我做了什么影響到他或她這樣(zhyng)表現? 行為并不是孤立的，它是對某些事或某個人的反應。沒有人能讓其他人作某件事或者產生某種感覺，但還是應該承認你對他人行為的影響作用。 解決方案 如果你意識到你所做的事會導致他人不良的行為，就要盡量避免做這樣

19、的事情，或做些別的事情。影響行為是一個動態過程你立即可以看到什么有效。所以，如果你沒有得到你想要的結果，就再做一些其它嘗試。 參見 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/index.htm t _top 步驟 你是否應該對所有難纏的行為付出努力? 不。在商業環境下有些行為太刁蠻、無法應付，或者不值得你去花費時間。思考可能的結局并決定是否值得付出時間。 我理解他人的行為，但我還是不愿意與他合作。我該怎么辦? 記住應該把重心放在結果和工作關系上。你不必(bb)為了說服自己值得面對他或她的難纏行為而去喜歡一個人。將談話的中心放在結

20、果和如何改善工作關系上。兩個互不喜歡的人也可以在一起高效地工作。當 困 難 的 根 源 是 一 種 局 面 時 如果溝通困難是一種局面而不是一種具體行為，你需要有效(yuxio)地交流以調和分歧并與對方達成一致意見。 參見(cnjin) HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/negotia/core/index.htm t _top 談判：核心概念 傾聽優先 傾聽優先意味著在其他人解釋他或她的理由時能夠敞開心扉，不要急于做出判斷。這類傾聽有助于清楚地了解一個人的意圖，也可以建立起信任感，互相欣賞。 表明你在試圖與某人合作: 對不同的觀點不存成見，暫不做出

21、判斷。 注意措辭和意圖，做好筆記。 重述你所聽到的內容以檢驗是否理解正確。例如我聽你說到 通過提問進行澄清。例如，你認為我的建議有哪些問題？ 調和分歧：事件、立場和利益 當人們在一件事上采取不同的立場并互不相讓的時候，團隊合作就會被迫中止。調和分歧的關鍵是通過問一些不加約束的問題來了解其他人觀察問題的角度，并且通過解釋你的理由使他人清楚你的觀點。 事件，立場和利益 要素說明舉例事件討論或爭論點延長假期立場對事件采取的態度立場A：我應該得到同其他部門經理一樣長的假期 立場B：等你在公司干得更長一些，你就可以享有相同的假期 利益一個人的期望或目標利益A：我想要得到公平對待利益B：我需要你留下來管理

22、這一大型軟件運行項目創造性解決方案至少部分地滿足雙方利益的方案得到了一周的額外假期，但是只能分開在幾個長周末中使用通過提問來發現利益(ly)所在 通常人們知道引起溝通困難的爭議和他們對此的立場。然而，他們未必意識到了形成他們現有立場的潛在利益。要想挖掘(wju)這些利益根源，你需要問一些不加約束的問題。例如：為什么你不愿意給我同其他部門經理一樣長的休假時間？ 使用說理(shu l)的方式使他人理解你的觀點 你同樣需要解釋自己的潛在利益。說明你的立場、支持的數據以及你提出的立場的后果，引發他人對你的解釋做出反應。 一旦你和他人都清楚了彼此的利益所在，你們就可以開始尋找創造性的解決方案了。 第二部

23、分：處理溝通困難的基本步驟 找出問題(wnt) HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step1a.htm t main 根源(gnyun)。 以問題根源為基礎(jch)選擇 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step1b.htm t main 策略。 實施策略。 監督策略的 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step1c.htm t main 有效性。 找出問題根源。 溝通困難

24、由以下原因引起： 兩個人對某一行為、問題或情形的感受不同； 兩個人受不同的利益驅動； 兩個人工作風格不同； 一個人的行為促成另一個人的消極行為。 以問題根源為基礎選擇策略。 試著從對方的角度理解溝通困難； 提自由回答的問題，揭開對方的行為動機； 當問題根源是行為時，確定潛在的情緒如恐懼、擔心等并認可對方的這種情緒； 當問題根源是工作風格時，試著調整你的行為，這樣你與對方的交流方式可以使他或她感到自在； 當問題根源是你自身的行為時，改變這種行為； 溝通困難的根源是一種局面時,要發現對方的利益所在，并同時向對方說明你自己的利益。 參見 堅持團隊目標： HYPERLINK :8080/train/h

25、arvard/hmm/cote/target/core/index.htm t _top 核心概念 3、實施策略。監督策略的有效性。 在實施(shsh)過程中認真聽取意見； 給對方(dufng)做出反應的機會。 改變(gibin)自我行為的步驟 找出他人的行為當中哪些是你不喜歡的。調查你對自己的行為做出哪些改變有可能將對方的問題行為減到最少。 找出哪些價值觀和感受使你難以對行為做出改變。 選出你可以適應對方的一個方面。 慢慢實施你的策略。 仔細觀察對方行為的改變不要忘記對這些改變給予鼓勵。 處理溝通困難的準備步驟 一起確定溝通的 HYPERLINK :8080/train/harvard/hm

26、m/cote/interact/steps/step3a.htm 目的。 說明影響這一溝通的所有 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step3b.htm t main 事件。 明確想要的最終結果和存在的所有障礙。如果問題沒有解決，做好準備說明下面會發生的情況。 使用溝通技巧調和分歧的步驟 使用積極傾聽的 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step4a.htm t main 技巧來表現出你很感興趣。 發現每個人的潛在 HYPERLINK :8080/

27、train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step4b.htm t main 利益。 就如何解決問題征詢意見并提出 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step4c.htm t main 建議。 使用積極傾聽的技巧來表現出你很感興趣。 將你自己(zj)的反應放在一邊，聽聽對方的意圖和感受； 最初，不要在談話(tn hu)中表露個人意見； 將你所聽到的復述(fsh)一遍； 核實一下對方是否有尚未講明的設想或感受。 發現每個人的潛在利益。 明確表達你的感受和根據； 核對理解的正確性； 請對方澄清他或她的觀點； 確認對方的觀點。 就如何解決問題征詢意見并提出建議。 從小的一致入手； 一次解決一個想法； 求同存異。 第三部分：技巧保持有效工作關系的技巧強調共同解決問題的方式、給人以親近感。1、接受真實的人 2、將關系問題與流程問題分開。3、開誠布公。4、以感性來平衡理性。5、利用積極的傾聽來詢問、傾聽和理解他人。6、決定行動之前咨詢他人意見。7、依靠說服來取得一致意見。 有效傾聽的技巧1、暫時先不要做出判斷。2、復述他人所