1、 PAGE 14國美電器(dinq)發展戰略 一、引 言 近幾年,隨著改革開放的深入,中國國民經濟得到了極大的發展,居民的生活水平與購買能力得到了顯著的提升,使得我國的家電產業也得到了飛速的發展,在這種形勢下,中國的家電零售行業也迎來了發展壯大的絕佳契機。其中,諸多家電連鎖企業憑借其先進的理念與模式更是取得了令人矚目(ln rn zh m)的輝煌成績,在短短幾年的時間里,就基本占據了國內家電零售市場,并涌現出了國美、蘇寧、大中(目前已被國美收購)等一批優秀的大型企業,這些快速擴張的大型家電連鎖企業也逐步成長為了中國零售行業的中堅力量。但就單就份額而言,其實我國家電市場的集中程度并沒有想象中的那

2、么高。它在全國各地區的發展相對來說卻又是很不均衡的,例如,因為國內幾個一線城市有強大購買力,及其對于家電零售企業重要的戰略意義,所以國美、蘇寧等各大巨頭企業紛紛將主要力量集中于此,使得那里的市場集中程度變得相當高;而對于大量的二、三線城市,國美和蘇寧等巨頭的店面還未能達到完全覆蓋,此外對于今年國家政策重點扶持的廣大農村地區,各巨頭的進入程度目前也還僅僅只能算是處于一個起步階段。因此現階段的市場結構可以概括(giku)為:在除一線城市以外,其他地區的家電零售市場集中程度還比較低或者還不算太集中。面對國內外市場的機遇與挑戰，面對全球一體化的激烈競爭環境，面對一系列的能否持續發展問題，家電零售產業迫

3、切需要明確自己的發展戰略，該做什么，如何去做,下面,我將對國美的現狀及發展進程進行簡要的分析,以此來重新認識與判斷目前我國家電零售行業的整體狀況。并對我國家電零售業發展的新趨勢(qsh)提出了戰略管理重點。 二、中國家電零售產業的發展(fzhn)階段我國家電連鎖零售(ln shu)行業的發展狀況及發展趨勢總結為如下三個階段第一階段19932005,快速發展與初步整合階段:期間,大 部分家電連鎖企業都因為渠道比較優勢處在整體的高速發展期。小型家電連鎖企業先后被淘汰 ,大型家電連鎖企業則開始全國布局,不過此時各大型企業還未出現正面競爭。 第二階段2005 年至今,競爭整合階段:在這個階段以國美和蘇

4、寧為代表的國內大型企業開始短兵相接并開始對行業進行整合,同時,國外巨頭也開始紛紛進入中國市場開始競爭。第三階段若干年后,寡頭壟斷階段: 目前,幾家龍頭企業已漸漸鞏固住了自己的地位 ,新的競爭者已很難再進入,此外,隨著國美并購大中的完成, 目前整個行業從總體上來說也越來越趨向于寡頭壟斷,整體競爭格局也更加穩定。從上面的發展歷程中我們可以看出,我國的家電連鎖零售行業的發展歷史雖然較歐美發達國家較短,不過我國的家電連鎖零售行業卻發展極快,各企業的實力(shl)也迅速地得到了增強,不過隨著我國大企業直接競爭的激烈程度不斷加劇, 以及像百思買、沃爾瑪這樣的國際連鎖巨頭開始登陸中國市場 ,我國國內的家電零

5、售市場的競爭也將日趨白熱化,行業整合也將日趨加快。此外,各大型企業為了能使自身在將來的競爭中處在一個有利的位置,他們規模擴張、 市場爭奪與區域滲透的速度也將不斷加快,從而逐步使整個行業處于一個全面競爭的局面。所以, 目前的形式對于像國美與蘇寧這樣的國內企業來說,不光代表著機遇 , 同時也蘊含著挑戰,如果他們能夠不斷加強內功修煉 ,構建出自身的核心競爭力,在此階段贏得對外國巨頭的競爭,那么他們就可以堅守住巨大的國內市場、保持住 自己的長期競爭優勢并取得行業領先地位 ,否則,我國的家電零售行業也可能會像中國的汽車行業那樣,被外國公司牢牢把持住。三、國美電器戰略(zhnl)研究分析 （一）國美電器的

6、現狀(xinzhung)分析國美電器有限公司成立(chngl)于1987年元月一日，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。1993年，黃光裕將北京自1987年以來成立的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一(tngy)為“國美(u mi)”，于是擁有了品牌，為其以后的擴張奠定了基礎。國美于1999年跨出京城占領天津市場，從此，其跨地域性的經營步伐越來越迅猛。先后于南京及上海成立的蘇寧和永樂也緊跟國美迅速擴張。本著創新務實、精益求精的企業理念，依靠低成本策略和薄利多銷的經營策略，得以蓬勃發展。在長期經營實踐中，國美電器形成了獨特的商品、價格、服務、環境四大核心競爭力。經銷的

7、商品幾乎囊括所有消費類電子產品。經典的大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經營的營銷手段，保證了國美家電的價格優勢. 目前，國美電器已成為中國馳名商標，并已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內160多個城市以及香港、澳門地區擁有直營店近800余家，10多萬名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。2008年3月中國連鎖經營協會發布2007年中國連鎖百強經營業績，國美電器以1023.5億元位列首位；國美電器集團是中國企業500強之一，被中央電視臺授予CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎；睿富全球

8、最有價值品牌中國榜評定國美電器品牌價值為490億元，成為中國家電連鎖零售第一品牌。企業所處的外部環境具有變化性和復雜性，企業為了生存與發展必須時刻了解和分析外部環境的變化和影響，從而為了適應環境的變化而改變或改善企業的戰略，形成于環境平衡和匹配的、具有企業獨特風格的企業戰略。企業外部環境主要(zhyo)分類為宏觀外部環境政治法律因素、經濟因素、社會(shhu)人文因素、技術因素，以及行業環境。(二）國美經營模式(msh)概述國美有一套獨特的經營理念和營銷套路。國美借此完成了原始積累，也順利實現了全國范圍的地域擴張。這不僅是屬于國美發展的重要資源，也是國美發展能力的體現。在創業階段，從經營理念上

9、看，國美就有很多值得人們學習的做法，比如如下幾方面：第一，國美善于抓住機會；第二，做事專注，避免多元化發展；第三,開展規范化服務和連鎖經營。1、戰略合作(1)與供應商建立真正意義上的互惠互利的戰略合作伙伴關系，改變“吃供應商”的盈利模式，通過供應鏈整合、降低各環節運營成本、提高服務價值、擴大銷售規模等方式來增加企業盈利。(2)跨行業建立戰略聯盟，通過產品組合銷售或服務體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業建立聯盟，在家庭家居裝潢業務上，將家電與家具產品進行組合聯合銷售。2、網絡擴張 (1)國美電器在原有的電子商務平臺上，重新規劃了新的發展模式(msh)，將國美

10、新的電子商務著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續進行網絡優化，對二三級市場的滲透。(2)增加有效門店，對原有門店進行(jnxng)新模式改造。3、營運(yn yn)管理 (1)加強門店運營能力的提升，包括產品組合優化、單品經營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續增長達到5%的國際先進水平。(2)鞏固傳統電器商品絕對額及市場份額增長的基礎上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售。 （3）對門店銷售、服務等環節加強管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業客戶服務質量。4、品牌管理（1）對企業組織結構進行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業決策、管理效率，盡可能

11、避免內部矛盾的產生和激化。（2）加強企業文化建設，提高企業信譽和形象，增加品牌價值。國美電器組織體系的設立原則是：專業化分工、標準化作業、模塊化架構、層級化管理。在內部管理中突出強調架構、職責與流程的建設。公司的組織架構伴隨經營發展不斷完善，現在已經形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據連鎖經營與管理特點，國美電器內部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、行政后勤、人力資源、財務管理、信息系統九大專業職能領域，集團總部決策層-地區管理中心經營層-終端作業層三個管理層級，并且在全國連鎖網絡中實現的崗位設置與職能的統一化、標準化，所有的國美子公司，都遵循相同的組織體系

12、運作。國美電器建立了齊全的各崗位作業流程與管理規范體系，匯編了經營管理手冊，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。（三）國美的核心(hxn)競爭力分析1、規模(gum)優勢國美在完成一系列的并購后，零售門店在全國有上千家，連鎖經營模式極大地提升了國美的銷售規模和商品銷量，使得國美的年銷售額相對穩定，市場(shchng)美譽度高，而且,針對連鎖經營模式下的規模經濟，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統一進行采購，這樣不僅能強化庫存，增強規模經濟，而且能降低成本。2、價格優勢“物美價廉、服務領先”直是國美的核心競爭優勢，然而，國美的價格優勢其實是建立在規模優勢的基礎之上，國美采取了批量采購的

13、方式，其連鎖店都由總部統一進行采購，取消中間商環節，與廠家直接進行貿易，門店每天將貨與銷售情況上報分部，國美憑借數量龐大的定貨合同采購量，拿到了相當高的利潤返還，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品，使得賣場的成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內的家電售價普遍便宜了幾十元，甚至幾百元，這么大的價格讓利成就了其價格優勢，使得國美的家電銷量呈現出快速的增長。而各供應廠家通過外包銷售的方式，節約了大量廣告費、產品推廣費、營銷費和倉儲費等。3、明確的組織架構和工作指導(zhdo)流程組織結構是企業一切(yqi)經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現

14、的根本保證。 4、系統(xtng)優勢ERP系統管理和集中配送措施。2003年國美導入了ERP系統，這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售后服務的客戶檔案管理及智能分析等集成化管理的軟件系統和集中配送系統將開票、繳款以及送貨等環節合而為一，消費者只要有了購買要求，國美就會為顧客統一調度安排，免得消費者排上好幾次隊的煩瑣程序，加快服務速度和提高服務質量，為消費者提供了便捷的服務，實現了由連鎖總部進行統一管理，集中進貨，然后再由各地連鎖店分散銷售并及時運送。 5、融資優勢國美已早在香港上市，成功解決了國美發展的資金瓶頸，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調撥能力和

15、融資能力,在香港的上市,同時也能為國美的經營管理保持時代性,能進一步規范企業的經營管理。（四）國美經營(jngyng)戰略的SWOT分析1、S優勢(yush)（Strength） 第一,規模上來說，國美在完成對永樂的合并后，零售門面在全國近800多家，相比從前而言，網點規模更為龐大，稀缺網點資源得到補充，并且國美總部在北京，其銷售規模在國內數一數二，是一個相當大的優勢；第二，國美的低成本低價格策略，使得國美在價格導向的消費者中有著很大的吸引力；第三，國美目前已經在香港上市，其前董事長黃光裕，在國美的流動資金以及(yj)融資上市這一塊花了相當大的心思，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調撥能力

16、。2、W劣勢（Weakness） 薄利多銷這一策略，在早期成就了國美的崛起，然而當低成本低價格已經成為國美的標簽，一方面使得消費者過多關注國美的低價格策略，而忽略國美的品牌影響力，另一方面，強勢的要求低價，也導致國美與供應廠商之間的關系相對來說過于緊繃，一旦在激勵的競爭環境下，廠家很可能選擇更為人性化，關系更為緊密的零售商來作為自己的合作伙伴。更為重要的是，低價格畢竟是手段，絕非企業長遠的核心競爭力。 國美近幾年的瘋狂擴張，也在很大程度上為國美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關注與描寫國美的圈地擴張野心，對企業形象，以及品牌形象都會帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產生沖突和矛盾。3、機

17、會(j hu)（Opportunity）首先，大規模的擴張一方面有帶來負面影響，另一方面也帶來了更多的優勢與機遇，無論是國美在并購與門面的擴張上，還是國美在香港上市后的融資中，都可以看出國美在積極的尋求外部的機遇。結合大的環境，網絡是國美可以抓住的很好的機遇。 其次，國美應該在利用本身的影響力的同時，研發自己的品牌(pn pi)，提升品牌影響力，并利用現有的零售商地位，與常年的合作網絡，來努力維系與供應商的合作，改善關系，努力實現雙贏。4、威脅(wixi)（Threat） 其一,企業自身形象，國美與格力空調之間的風波，曾經鬧的相當轟動，從國美封殺格力，到格力自己創建銷售模式，都與國美的擴張，野

18、心與強勢聯系在一起，這無疑對企業形象具有很大的殺傷力。其二,競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業核心競爭力。 其三，如今很多國外的成功大型零售商試圖進軍中國，國美必須隨時做好應對外來競爭者的準備。 四、當前國美發展的對策淺析家電連鎖作為一種新型的零售業態，雖然已經取得了在家電零售市場的主導地位，傳統的綜合商場、百貨大樓等業態在競爭中逐步退出家電銷售領域，但是，面對莫測的廠商博弈(b y)、激烈的市場競爭,以及外資零售業大軍壓境，國內家電連鎖企業除了在內部機制完善的同時，必須實施

19、品牌化、差異化的發展之路。（一）實施(shsh)差異化策略 定位的差異化是企業在競爭中取得優勢地位的利器，無差異化的競爭是低級的競爭。無論是不同業態之間還是業內不同企業的競爭，家電連鎖企業的差異化定位都是自己最有力的武器。而定位的差異化主要表現在以下兩個方面：一方面，發展領域的定位。隨著家電連鎖的發展、外資的進入，以及廠商之間權力平衡的變化，可以預見(yjin)家電連鎖企業將出現全國領域和區域發展的分化，具有先發優勢企業將實力延伸至全國范圍，部分企業立足自己優勢區域精耕細作，這種結構現在已經初現端倪。另一方面，策略的差異化定位，建立與上游差異化良好合作關系。利用自己的優勢，通過與廠家或供貨商建

20、立定制、包銷、買斷等供貨模式，取得在全國或區域市場在品種、價格和時間上的優勢。（二）積極尋求連鎖升級 隨著家電行業競爭的加劇，家電連鎖企業也存在著亟待升級的問題。縱觀國美，可以根據其利潤的來源將其發展過程劃分為四個階段：第一階段是賺取進銷差價。這一階段最具有代表性，是多數家電連鎖企業的主要利潤來源，也是起步發家的最初原始積累。第二階段是從廠家和供應商那里獲取利潤。目前名目繁多的店慶費、進場費、返點等就是連鎖企業的利潤來源。第三階段是供應鏈的優化。連鎖企業采取集中采購、個性化定制和買斷等賺取利潤。第四個階段是向自身的品牌、管理和服務要利潤，也是連鎖企業最高的發展方向。家電連鎖企業未來應更多地朝著

21、管理型企業進行轉型，以吸引更多的零售企業加盟，向加盟方輸出品牌、輸出服務、輸出管理，那么特許加盟店的加盟費、管理費用、盈利提成將會成為其重要利潤來源。就目前我國的家電連鎖企業發展程度來看，由于非理性的擴張模式和資金瓶頸，還基本處于前兩個發展階段，若要向更高階段發展還需要從上至下的觀念轉變并假以時日的努力方能實現。（三）創新經營(jngyng)理念 針對顧客需求準確進行市場定位，提供增值服務和優質產品，避免無序的惡性價格戰；與供應商商討制定產品計劃、供貨周期，提供新品研發、質量控制(kngzh)方面的信息，在產業鏈中實現“雙贏(shun yn)”。 國美同樣需要快速的反應，以降低出現缺貨和送貨不

22、及時的幾率，滿足顧客的各種不同需求。（四）加強人本管理吸納人才、培養人才、留住人才，形成較高水平穩定進取的從業人員隊伍和優秀的管理團隊；注重加強員工素質，不斷提高他們的業務能力和技術水平，以改善服務質量；加快提高員工的職業素養和文化素質，用優良的業務技能，高水平的服務質量，適宜的經營方式和方法，搞好企業經營變革創新。法國連鎖業巨頭家樂福在中國內地擴張中牢固樹立“以人為本”的思想，培養員工的誠信品質，將員工的專業素質和本地化經驗結合起來，2003年實現了中國業務的爆發式增長，成為國內家電連鎖企業可資借鑒的范例。（五）完善(wnshn)物流配送體系物流配送是保證連鎖業正常運營的基本條件。對于國美，一方面應該加強自身物流配送中心(zhngxn)基礎平臺的建設，積極建設內部計算機網