1、策略管理案例展示課程展示流程知識回顧成本領(lǐng)先案例分析差異取勝案例分析總結(jié)競爭戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略特殊性定位戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略顧客訴求的選擇成本領(lǐng)先相對標準化的產(chǎn)品，企業(yè)一般不會針對相對狹窄的市場開發(fā)性能和質(zhì)量特別高的產(chǎn)品或者服務(wù)；產(chǎn)品和服務(wù)的主要性能和基本質(zhì)量能夠為大多數(shù)顧客所接受，不會刻意在性能或者質(zhì)量上超過顧客的期望；產(chǎn)品或者服務(wù)的價格相對比較低。差異取勝特殊的產(chǎn)品性能；超常的質(zhì)量；高標準的服務(wù)；消費者有地位特殊的感受；快速創(chuàng)新；相對比較高的價格建立競爭優(yōu)勢的主要領(lǐng)域成本領(lǐng)先高效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和物流的設(shè)施和設(shè)備;將營銷、研究和開發(fā)、服務(wù)的成本降低到最低水平;嚴格控制采購成本;嚴格控制生

2、產(chǎn)運營和行政開支。差異取勝市場和消費者研究創(chuàng)造新的營銷概念全面質(zhì)量管理產(chǎn)品或者服務(wù)的研究開發(fā)充分發(fā)揮人才作用的管理體制成本領(lǐng)先戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點差異取勝戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點兩種基本戰(zhàn)略的風險成本領(lǐng)先采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常會忽視顧客需求;技術(shù)進步有可能使導致成本領(lǐng)先企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過時，導致使讓采用新技術(shù)或者其他地區(qū)的競爭對手獲得更大的成本優(yōu)勢;采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的最大威脅是來自于模仿、學習和改變競爭的規(guī)則。差異取勝顧客認為采用差異取勝戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)定價太高；顧客認為企業(yè)所創(chuàng)造的“差異”不重要或者不再是重要的；采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能被競爭對手模仿和學習，競爭對手有可能以更低

3、的價格為顧客提供一樣同樣的產(chǎn)品或者服務(wù)；采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能在銷售規(guī)模擴大方面具有存在困難。獨特性定位戰(zhàn)略獨特的顧客訴求獨特的價值鏈設(shè)計獨特的管理活動的設(shè)計清晰的取舍連續(xù)性與創(chuàng)新的統(tǒng)一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典范-格蘭仕公司簡介 格蘭仕創(chuàng)建于1978年， 前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠，1992年，帶著讓中國品牌在微波爐行業(yè)揚眉吐氣、讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業(yè)。 它是一家定位于“百年企業(yè) 世界品牌”的世界級企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港，首爾、北美等地

4、都設(shè)有分支機構(gòu)。 通過與世界100多個國家和地區(qū)的廣泛經(jīng)貿(mào)交流，2009年格蘭仕集團的總產(chǎn)值約為300億元。目前，4 萬多名格蘭仕人正在致力于推動微波爐、空調(diào)、小家電、冰箱和洗衣機及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展。從一個十幾個人、生產(chǎn)雞毛撣子的小作坊，到成為世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，格蘭仕僅用了短短七年的時間。奇跡是如何創(chuàng)造的？戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先程度 市場反應(yīng)的能力高高低行業(yè)家用電器汽車日用品食品奢侈品高高低產(chǎn)品微波爐高高低企業(yè)格蘭仕海爾美的小天鵝冰箱洗衣機SWOT（一）優(yōu)勢Strengths1、格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實施方面有一定的經(jīng)驗和能力；2、格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，

5、通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè)的目標；3、格蘭仕所在地廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定；4、雄厚的資金支持。（二）劣勢Weaknesses1、與日本東芝集團進行技術(shù)合作，技術(shù)缺乏獨立性；2、在很多人看來，格蘭仕的成功，主要在于它制定和實施的低成本戰(zhàn)略，我認為主要是四個戰(zhàn)略的貫徹實施，理由由上可知。格蘭仕低成本戰(zhàn)略成功的案例，其他相關(guān)企業(yè)是否可以移植，還得根據(jù)企業(yè)的具體情況及所處環(huán)境而定。（三）機會Opportunities1、中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達國家相比差距很大，因此其市場前景看好，市場潛力很大。2、微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多

6、，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。3、外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小4、微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項較為成熟的技術(shù)。（四）威脅Threats1、從緊的宏觀經(jīng)濟政策；2、資金由輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營積累及將微波爐產(chǎn)品本身的收益構(gòu)成資金鏈容易斷裂；3、價格戰(zhàn)的開展，對格蘭仕市場占有率有所提高，但對其品牌形象有所影響。市場優(yōu)勢廣泛狹窄差異成本差異聚焦成本領(lǐng)先差異取勝成本聚集波特基本定位戰(zhàn)略1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義是：企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略

7、。這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念，是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢3格蘭仕通過在人力，技術(shù)，物流，運營制造，營銷，服務(wù)六個方面來獲得低成本競爭優(yōu)勢的2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相匹配的價值活動組合有：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)，采購管理，內(nèi)部物流，運營或制造，外部物流，市場營銷與銷售，服務(wù)等價值活動組合廉價的勞動力。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當于歐美企業(yè)的條生產(chǎn)線。按格蘭仕目前已經(jīng)達到1200萬臺的年產(chǎn)能計算，每月生產(chǎn)100萬臺，生產(chǎn)線工人共4500左右，500名左右為管理人員（300名非國內(nèi)銷售、200名國內(nèi)銷售）。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以得出：工

8、人月工資成本為：45001600=720萬元平均每臺微波爐的工人工資成本為720（萬元）100（萬臺）=7.2元/臺相對較少的管理層次，減少行政開支人力方面公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經(jīng)授權(quán)有700多個專利技術(shù)，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發(fā)展為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。技術(shù)方面在1997年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到1996年引進全球范圍內(nèi)最先進的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進行集成。1995年和1997年，格蘭仕集團分別在中國本部和美國設(shè)立了“家用電器研究所”和“格蘭仕

9、美國研究中心”； 2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了“博士后科研工作站”和“格蘭仕韓國研發(fā)中心”。物流方面內(nèi)部物流。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設(shè)立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內(nèi)部流動成本相對較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產(chǎn)品常年處于供不應(yīng)求狀態(tài)，基本實現(xiàn)了“零庫存”生產(chǎn)外部物流。對于產(chǎn)品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商合作，建立了穩(wěn)固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運，產(chǎn)品配送成本低。運營制造格蘭仕競合模式。依托以低成本人力資源優(yōu)勢為主的動態(tài)比較優(yōu)勢先與歐美日三大跨國公司結(jié)成策略聯(lián)

10、盟，不花錢將其微波爐制造工廠的全部搬到格蘭仕工業(yè)區(qū)，按照協(xié)議優(yōu)勢互補、互惠互利，合作生產(chǎn)微波爐關(guān)鍵配件，將國外已無成本優(yōu)勢的生產(chǎn)線引入到中國，與自身的企業(yè)優(yōu)勢對接，進行專業(yè)化合作，以最小的先期投入進入到微波爐行業(yè)，高起點地迅速成為優(yōu)質(zhì)微波爐的制造中心。規(guī)模經(jīng)濟。首先表現(xiàn)在生產(chǎn)方面。據(jù)分析，萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在年就達到了這個水平。到年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達到萬臺，是松下的倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格遠遠低于國內(nèi)外競爭對手。促銷大贈送營銷方面頻繁的價格戰(zhàn)。格蘭仕當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的

11、企業(yè)的成本以上。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺，除非對手能夠形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模200萬臺的企業(yè)的成本線以上，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到61.43%的創(chuàng)舉。便宜的軟廣告。一、通過報刊媒體刊載有關(guān)微波爐的基本知識和實用方法。從1995年開始，格蘭仕聯(lián)絡(luò)全國400多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，開始在400多個媒體做豆腐塊大小的知識窗，刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，系統(tǒng)介紹微波爐的好處、選購、菜

12、譜、保養(yǎng)方法等。二，組織專家編寫微波爐系列叢書，贈送有關(guān)微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤。三，舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展示產(chǎn)品的實用功能。潛在風險必須注意容易會忽視顧客的需求，容易形成成本導向而不是顧客導向技術(shù)進步有可能導致企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過時，讓采用新技術(shù)或是其他地區(qū)的競爭對手獲得更大的成本優(yōu)勢更容易被模仿，學習，而且有些模仿甚至可能是不講規(guī)則或是不合法的模仿。（1）保持顧客導向。在決定降低什么成本和降低多少成本的時候，必須從顧客訴求的滿足出發(fā)。（2）保持創(chuàng)新能力。只有創(chuàng)新才是有效對付學習，模仿，甚至假冒的方法啟示二、高差異戰(zhàn)略的典范美國沃爾瑪連鎖店知識回顧： 哈佛商學

13、院終身教授邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中提出了三種通用戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是其中之一。邁克爾波特指出：“差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的服務(wù)實現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨有的一些東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設(shè)計名牌形象、擁有獨特的技術(shù)、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務(wù)、擁有專門的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。”Wal-Mart Stores 美國沃爾瑪商店是美國著名的零售企業(yè)，是世界最大的零售連鎖集團。沃爾瑪是著名的跨國集團，據(jù)2002年統(tǒng)計，已在全球擁有4000多家連鎖店，沃爾瑪已開設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達100多萬人，其中國際員工25

14、萬多人。沃爾瑪在財富2003年度世界500強排序第1名 沃爾瑪自創(chuàng)建之日起，即實施差異化戰(zhàn)略，追求企業(yè)經(jīng)營定位的差異，追求企業(yè)服務(wù)定位的差異，以差異化戰(zhàn)略的價格觀、服務(wù)觀、文化觀和科技觀，不斷提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，一舉奪得全球500強之冠。成功之道差異化戰(zhàn)略一、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力1、差異化的零售價格2、差異化的銷售服務(wù)3、差異化的企業(yè)文化4、差異化的商業(yè)科技1、差異化的零售價格 沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標顧客”是社會中下階層的顧客，商店以“天天低價”為經(jīng)營定位。沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低 沃爾瑪通過不斷降低管理成本來實現(xiàn)的“天天低價”的承

15、諾。第一，降低產(chǎn)品的進價。第二，運用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗第三，對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時提出經(jīng)營模式和銷售策略第四，建立現(xiàn)代化的物流配送中心2、差異化的銷售服務(wù) 如果只有“天天低價”，并不能形成沃爾瑪?shù)牟町惢瘧?zhàn)略，只有“天天低價，始終如一”與“顧客至上，保證滿意”緊密地聯(lián)系在一起，才構(gòu)建成沃爾瑪?shù)闹苿俜▽殹ｎ櫩椭辽咸栂律饺仔τ谕禑o條件退款沃爾瑪“最佳服務(wù)”五原則3、差異化的企業(yè)文化顧客是上帝追求卓越尊重員工4、差異化的商業(yè)科技公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部通過網(wǎng)絡(luò)一目了然，全球4000多

16、家連鎖店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。配送中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后的36小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上。二、創(chuàng)造差異性的獨特價值組合邁克爾波特指出：“所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合”。沃爾瑪?shù)膴W秘在于將這些差異性的獨特價值進行了有機的組合。差異化的有機整合零售價格企業(yè)文化商業(yè)科技銷售服務(wù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異取勝戰(zhàn)略總結(jié):兩種戰(zhàn)略的適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的； （3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的

17、途徑很少； （4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。差異化戰(zhàn)略的適用條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的； （4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。兩種戰(zhàn)略的組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產(chǎn)加工工藝技能； （3）認真的勞動監(jiān)督； （4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品； （5）

18、低成本的分銷系統(tǒng)。差異化戰(zhàn)略的的組織要求：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； （2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力； （5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性； （6）企業(yè)具備吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施； （7）各種銷售渠道強有力的合作。兩種戰(zhàn)略的意義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的意義：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗； （2）抵御購買商討價還價的能力； （3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為； （4）形成進入障礙； （5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢

19、。差異化戰(zhàn)略的的意義：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠； （2）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙； （3）增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。（4）削弱購買商討價還價的能力。（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢：（1）企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，可以低于購買商討價還價的能力。（3）當強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困難。 （4）企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。（5）在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：（1）差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價。這種溢價應(yīng)當補償因差異化所增加的成本，并且可以給企業(yè)帶來較高的利潤。（2）由于差異化產(chǎn)品和服務(wù)是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。 （3）采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在應(yīng)對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。（