1、第6章 公司層戰略本章主要內容1公司層戰略概述2多元化層次/類型4發明價值的多元化3多元化動機研討5多元化戰略決策準那么一、公司層戰略概述公司層戰略corporate-level strategy指經過選取和管理一組不同的業務來博得在不同產品市場上的競爭優勢的行為。公司層戰略協助企業選取新的旨在提高公司價值的戰略立場。回 顧業務層戰略business-level strategy是指公司運用的經過對某一特定產品市場的中心競爭力的利用以獲得某種競爭優勢的一整套相互協調的使命和行動。公司層戰略VS業務層戰略一樣：兩者都經過發明價值來為企業獲得利潤。不同：公司層戰略-多個產品業務和市場； 業務層戰略

2、-單一產品業務和市場。 聯 系公司層戰略關注：公司應該參與哪些產品市場與業務的競爭；公司總部應如何管理這些業務。公司會為其決議要參與競爭的每項業務或市場選擇一個適宜的業務層戰略。公司層戰略的價值發明來自于多元化diversify的實施。一個有效的公司層戰略在公司一切業務中所累積的報答應超越沒有實施該戰略時的報答，并要有助于提高公司的戰略競爭力以及獲取超額利潤的才干。二、多元化層次/類型一企業多元化戰略開展過程1957年 安索夫他總結出企業生長的四種根本方向，并把他概括為一張圖表，即日后出名于世的“產品市場矩陣圖的雛型 ；并提出協同性概念。1962年 錢德勒 他以為美國企業的生長普通都閱歷了四個

3、階段，與每階段的公司戰略相順應那么產生了不同方式的組織構造。 1970年 賴利 他提出了多元化程度的丈量方法及類型劃分，將其劃分為四類七種不同的多元化，即專業化、主導型、相關型和無關型。 安索夫矩陣與多元化戰略現有產品新產品現有業務市場滲透Market Penetration產品開發Product Development新業務市場開發Market Development多元化Diversification相關技術 非相關技術新產品程度多元化垂直多元化1 集中 23 多元化一樣類型顧客企業特定顧客類似類型顧客新類型顧客無關多元化新業務企業多元化為獲得協同效應需進展“構造應跟隨協同的“協同-構造關

4、系決策。假設要使構造跟隨協同，需求有調整構造的管理需求和管理彈性作為根底。多元化決策與在此根底上進展的企業“產品-市場組合決策。 橫向多元化：也稱程度多元化，即企業利用現有市場，向程度方向擴展消費運營領域，進展產品、市場的復合開發。縱向多元化：即企業進入消費運營活動或產品的上游或下游產業。這實踐上就是縱向一體化。同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業利用現有技術、專長閱歷及資源等，以同一圓心擴展業務。同心多元化又分為：市場相關型、技術相關型、市場與技術相關型。混合多元化：又稱非相關多元化，即企業進入與現有運營領域不相關的新領域，在與現有技術、市場、產品無關的領域中尋覓生長時機。錢德勒 ：他以為美國

5、企業的生長普通都閱歷了四個階段，與每階段的公司戰略相順應那么產生了不同方式的組織構造。四個階段的公司戰略可簡述為：1、數量擴展戰略；2、地域擴展戰略；3、垂直一體化戰略；4、多元化運營戰略。在第四個階段，與多元化戰略相順應，產生了總公司本部和事業部簡稱“事業部制的分權管理構造，即現代大型工商企業最合理的根本組織構造方式。賴利-魯邁特的多元化類型模型專業化率SR是指企業最大運營工程的銷售額占企業銷售總額的比例。相關率RR是指企業最大一組以某種方式相關聯的運營工程的銷售額占企業銷售總額的比例。希特的多元化類型低層次多元化：單一業務型；主導業務型中高層次多元化：相關約束型；相關聯絡型特高層次多元化：

6、非相關型二企業多元化戰略的含義和規范 企業多元化戰略是指企業在原主導業務范圍以外的領域從事消費運營活動。它意味著企業將組織新的開展方向，即企業將從現有的產品和市場中分出資源和精神，投入到企業不太熟習或毫不熟習的產品和市場上，因此，企業多元化運營不可防止地會帶來風險。 當某類產品銷售額占企業銷售總額的比例為95%100%時，我們稱其為專業化戰略，當比例小于95%時，那么稱為多元化。三、多元化動機價值發明的多元化規模經濟：行為共享；傳送中心競爭力范圍經濟市場影響力：經過多點競爭阻止對手進入；縱向一體化；財務經濟：有效的內部資源配置；業務重組價值不確定的多元化反壟斷條例；稅法；低執行力；不確定現金流

7、；降低風險降低價值的多元化分擔管理層的任務風險；添加管理報酬1、外部環境迫使企業選擇多元化開展 市場權利 范圍經濟效益 躲避行業萎縮 稅收優勢 政府反壟斷措施影響2、企業內部要素促使企業選擇多元化運營 剩余資源 降低風險 降低買賣本錢 目的差距 代理實際四、發明價值的多元化戰略一相關約束型VS相關聯絡型相關約束型：經過運營層面的相關性實現多元化，經過行為共享發明價值。企業可以經過共享任一主要活動或輔助活動來創建運營層面的相關性。相關聯絡型：經過公司層面的相關性實現多元化，經過傳送共享中心競爭力發明價值。公司中心競爭力是關系到不同業務的資源和技術的綜合，包括管理和技術知識、閱歷和竅門等。一相關約

8、束型VS相關聯絡型相關約束型發明價值：經過有效的業務活動的共享實現協同效應。技術共享；原資料共享；消費運營過程共享；顧客共享；營銷渠道共享等風險：業務之間所建立的聯絡會影響最終成果一相關約束型VS相關聯絡型相關聯絡型發明價值：將中心競爭力傳送給另一部門可減少該部門重新開發此競爭力必需耗費的資源和本錢；由于相關聯絡型大多涉及無形資源，而無形資源多為難以模擬的。二多元化發明價值的途徑實現途徑基本形式優點缺點內部開發 垂直鏈裂變；充分利用人才、副產品；獨資新建企業和工廠宜于控制和比較 妨礙企業獲得外部資源和能力，妨礙新觀念的產生 合并與收購 吸收合并；新設合并； 資產收購；股份收購能夠快速地進入新的

9、行業市場；發揮“相乘”效果，促進企業成長；獲得外部資源和能力雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎勵制度等，從而對管理能力提出了較高要求戰略聯盟 松散關系 ；契約關系； 正式的所有關系通過合作彌補自身在進入新行業時的資源和能力不足； 獲得“相乘”效果和可持續性競爭優勢 聯盟各方的動機并不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時缺乏信任 三多元化的正負效應分析1、多元化戰略的正面效應 判別企業多元化運營能否勝利的關鍵之一就是看多元化戰略能否可以提高企業，特別是企業股東的投資價值。 內部優勢效應 風險分散效應 協同效應 規模經濟效應 范圍經濟效應 信息優勢效應規模經濟規模經濟(Economics

10、 of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經濟學中引入到我國經濟實際界中的一個概念。究其本意，規模經濟習慣上是指企業經濟規模擴展導致單位產品本錢或稱為平均本錢下降這一景象。假設企業經濟規模擴展后反而導致單位產品本錢上升，那么稱作規模不經濟。 規模經濟與規模不經濟規模最正確規模單位產品本錢LAC規模經濟規模不經濟O范圍經濟范圍經濟(Economies of Scope)，是指企業消費兩種或兩種以上的產品而引起的單位本錢的降低，或由此而產生的節約。這與企業經過擴展產品的消費規模而使消費本錢降低所獲得的規模經濟(Economies of

11、scale)是有區別的。前者強調消費不同種類產品獲得的經濟性，后者強調的是產量規模帶來的經濟性。要獲得范圍經濟，一是企業必需消費兩種或兩種以上的產品(包括種類與規格)。二是產品的單位本錢由此而降低或得到節約。 規模經濟與范圍經濟的產生 固定本錢的不可分割性和分攤 變動投入消費率的提高 存貨 范圍與規模經濟的特殊來源：1市場營銷、2 研討與開發、3 采購 2、多元化戰略的負面效應 管理本錢 過度投資 跨行業補貼 信息不對稱 主營業務不突出三多元化戰略的風險市場整體風險行業退出風險內部管理風險行業進入風險消弱原有產業多元化戰略的五大風險(四)多元化戰略與組織構造簡單構造適用于單一產品運營職能制適用

12、單一產品或單一產品為主導的運營職能制+分公司適用單一產品為主導或多產品運營事業部制適用多種產品或產業運營分為功能、產品、區域以及戰略事業部制矩陣制適用工程為中心的運營產品團隊制適用產品為中心的運營控股公司制適用多種產品或產業運營適宜多元化戰略的根本組織方式是事業部制1、協作型的多產品事業部構造方案研發人力資源營銷財務總裁產品A事業部產品B事業部產品C事業部產品D事業部協作型多產品事業部的組織構造特點：公司必需采用強有力的整合機制保證相關產品事業部之間的協作；公司總部職能部門在制定戰略方案、人力資源、財務控制和營銷方面具有相當大的決策權集權，以此促進各個產品事業部之間協作；科研與開發普通集中在公

13、司層面；鼓勵政策主要依托客觀判別，強調以整個公司的效益為評價規范；公司的組織文化強調協作精神。2、以相關業務群為中心的戰略事業單位SBU構造方案研發人力資源營銷財務總裁產品事業單位A產品事業單位B產品事業單位C產品事業單位D產品1事業部產品2事業部產品3事業部戰略事業單位SBU的組織構造特點：加強在戰略事業單位內部的整合機制，而戰略事業單位之間是競爭關系；公司控制和審批戰略事業單位的戰略方案，其他管理職能主要為基層提供咨詢效力；戰略事業單位享有相當大的預算權益和在制定產品方案、人力資源、產品財務控制以及營銷方面的決策權益，以此促進SBU內部各個產品事業部之間協作。3、競爭型的多產品事業部構造法

14、律財務審計總裁產品A事業部產品B事業部產品C事業部產品D事業部競爭型多產品事業部的組織構造特點：公司總部僅僅保管很小的職能架構；公司財務控制和審計成為最重要的職能部門，將事業部產生的現金流量全部集中在公司手中；法律效力為公司經過購并進展對外擴張的主要工具；各個產品事業部獨立完成管理活動，具有完好的管理職能體系，堅持對產品價值鏈一切活動的控制，但是不能保管現金；鼓勵政策主要根據各個事業部的財務目的考核；公司的組織文化強調競爭精神。多元化戰略與組織構造的關系合作型戰略事業單位競爭型多元化戰略相關限制型相關聯系型非相關集權與放權以公司中央職能部門集權為主戰略事業單位職能部門集權向下屬事業部放權為主整

15、合機制廣泛使用各類整合手段中等程度的整合基本上不強調整合效益評價體系主觀評價為主主觀客觀綜合客觀為主部門激勵補償以整個公司為單位以戰略事業單位為單位以各個事業部為單位五、多元化戰略決策準那么一多元化的大數原那么企業多元化運營的“大數法那么可分為：選擇法那么和勝利法那么，其主要內容簡要闡明如下：1、選擇原那么選擇法那么一：行業特性不同導致各行業中的企業專業化或多元化的不同程度。選擇法那么二：處在行業生命周期后期的企業應積極開展多元化。2、勝利法那么勝利法那么一：企業多元化運營的勝利率與企業剩余資源擁有量正相關。勝利法那么二：企業多元化運營的勝利率與企業進入的新行業吸引力正相關。勝利法那么三：企業多元化運營的勝利率與各“元之間在技術、消費、銷售、采購等要素上的相關性正相關。勝利法那么四：企業以內部方式進入新行業的勝利率高于以外部方式進入。勝利法那么五：企業“與巨人同行方式進入新行業的勝利率高于“孤軍奮戰方式。二多元化戰略時機多元化時機到來的五個標志：1、如今行業的增長潛力已達不到公司的期望；2、公司現有中心才干