1、質量經理質量管理一、企業管理的“瓶頸”剖析 1、不了解企業就不了解質量 企業 企業管理 企業關系成功的企業 1）正確的方向引導 2）合適的人員 3）正確的態度 4）適當的管理工具 5）適當的模型 6）合理的組織結構總經理工作 1）制定戰略 2）溝通愿景 3）搭建班子 4）創造文化 5）再造流程 6）客戶關系 總經理的出身 1）技術專家 2）銷售專家 3）關系專家 4）生意發家 5）原國企領導 6）原行政領導 以上專家都是聰明人，其特性：腦瓜靈，會抓機遇 典型的情境 1）張先生開發樓盤，由于質量問題引發2）劉先生任王先生公司總經理，不幸企業成長模型 半職業化管理瓶頸階段（綜合癥）家族化管理職業化

2、管理未消除瓶頸衰敗短 企業壽命期 長大企業規模小消除瓶頸2、家族化管理階段“家族控制”，“家長”集權管理“家族化管理”與“ 家族企業”是兩個不同的概念“家族企業”一位或數位家族成員所擁有和控制的企業，血緣、工作和所有權共同構成家族企業的精髓“家族化管理”與產權沒聯系，是階段性的、動態的1）家族化管理的基本特征a、完全的業務導向，銷售是此階段企業的中心的中心。 公司有限資源就從開始倒著配置，一把手是最主要的銷售員，同時又是銷售經理，盡管頭銜是董事長、總經理、技術發明者，但他首先是一個合格的銷售員和銷售管理者。b、機會主義炒股人都明白“炒股不如選時”創業時期，既要選準時機，抓住機會，集中有限資源撲

3、上去，第一桶金就掘到了大多數成功的企業家創業時期都是十足的“機會主義”者 c、“一把手”管到底和明確的責權利體系 創業時期，一把手有著超強的悟性，明銳的直覺，頑強的意志和韌性，有一定經驗，人格魅力派活成為最有效的管理模式。每周開個例會，張三干什么，李四干什么，什么時候干完，什么質量標準，干好了怎么著，干不好怎么著，責權利清楚，簡單明了。由于受到成本制約，員工素質相對較低，加之要快速進退的競爭策略，“能人治企”就成為普遍現象。在簡單情況下，管理半徑短，“一把手”d、以血緣、地緣或哥們義氣為紐帶的運營團隊與控制權激勵中國人鄉土文化“士為知己者死”的歷史潮流血緣、地緣、哥們的關系就成了家庭團隊人脈成

4、為“家長”（一把手）最主要的控制手段“控制權回報”是家族成員最主要的激勵機制家族成員都將“家長”控制企業以及由這種控制導致的現實和潛在的利益回報當成了自己的回報，從而獲得了足夠的激勵通常家長說“好好干，干好了大家都有份”“一家人齊心協力”的激勵機制使創業企業在早期發展階段脫穎而出，同時也為企業進入“半職業化階段”的爭權奪利、清分家產埋下了隱患 e、感性決策與快速進退的競爭策略張瑞敏說“企業決策有時候憑第六感覺，憑個人眼力，反正不可能一開始就把所有的利弊都分析得很清楚。故此階段不可能象大企業一樣反復詳細的論證，從而使感性決策成為決策。當然，感性決策并不等于拍腦袋，憑借決策者的經驗和悟性來權衡風險

5、和收益。f、有限資源的相對集中使用 這里的“集中”與“完全的業務導向”相對應，而“相對”這是就“機會主義業務路線”而言，換句話，一旦企業抓住了某個機會，資源使用就快速向這一機會集中。2）家庭化管理模式適用的邏輯，絕對低成本 完全的業務導向 相對高收入 機會主義業務路線 資源的相對集中使用 控制權回報與明確的責權利收入Max 成本Min = 利潤Max 家庭團隊和控制權激勵 一管到底與明確的責權利 感性決策 快速進退的競爭策略相對高收入絕對低成本3、職業化管理階段程序化、制度化、職業化管理與職業經理人分權控制守業階段經營年限10年以上家族企業、國有企業、股份制企業都有適合職業化管理模式生存的土壤

6、，只不過有的土壤是酸性，有的是堿性，有的是中性。能否實現職業化模式，關鍵不在“所有制”，而在于能否以一定的動力機制為保障，通過某些合理的方式和渠道選擇出稱職的經理人，并對這些人有效的激勵、約束、控制、評價和獎懲。1）職業化管理的基本特征a、多業務單元和行業領先戰略有兩個動因會形成多個業務單元的局面： 第一：多年積累的核心資源“轉移”和“共享”的需要 第二：分散經營風險的需要，守業的需要多業務單元又通常表現為兩種形式： 第一：專業化范圍的多產的經營 第二：跨領域的業務多元化成熟企業在戰略守勢中的一種“積極防御戰略”，有兩種“ 第一：成本領先戰略 第二：特色化戰略b、品牌經營“資源聚合“與”基于門

7、檻“的競爭策略大企業不能以速度取勝，只能“后發制人“不戰而屈人之兵”手段：技術密集、知識產權、資本密集、許可證、環保要求、質量要求、渠道限制等。c、明晰開放的股本結構家族化管理“控制權回報”具有天然的不穩定性，沒有一種合理的制度安排，對“控制權回報資本化”就成為一種必要。家族化企業可用“控制權回報資本化”來解決創業之志的激勵和補償問題。職業化階段不再是單獨的產品經營，還基于資源聚合進入 競爭的資本經營，明晰開放的股本結構結構是資本市場最基本的要求d、多層級組織結構與適度的授權、分權體系規模擴大，管理半徑不斷延長，對管理素質越來越高，此時，“集權”必須“分權”，可能在生產、銷售、采購、財務等各方

8、面配備一個助手，一層一層下放，多層組織形成了。e、職業化團隊明確的職責邊界與制度化、程序化決策與控制體系職業化階段后，就必須制定明確的崗位職責，建立一定的作業標準和作業流程，執行嚴格的規章制度，以“法治”代替“人治”，盡管產生“大企業病”，卻是必須的。f.一攬子激勵安排與獎懲機制就激勵而言，物質、榮譽、短期激勵（月薪、獎金）、長期激勵（股權、認股權）g、成熟的文化物質層廠容廠貌，產品、外觀、包裝。制度化工作制度，責任制度，其它行為準則。精神層企業精神，風氣、道德、目標、滿意哲學。2）職業化管理模式的邏輯相對低成本多業務單元基于門檻的競爭策略品牌經營與資源整合效應 相對高收入基于門檻的高端價格企

9、業文化折射的美譽度收入max成本min =利潤max明晰、開放的股本結構適度的授權、分權和決策控制體系一攬子激勵和獎懲機制 相對低成本規模經濟與固定費用控制職業團隊的專業，精細管理產生業務規模擴大管理半徑擴大職業化管理代理成本管理成本官僚主義政治斗爭財務基礎產生要求消化固定費用管理4、半職業化階段基業長青的必由之路家族化 職業化的過渡階段（二次創業階段）發展的瓶頸階段，又是企業發展的關鍵階段，也是企業規模快速擴張階段同時遇到前所未有的困難營收滑坡，機制不順，隊伍渙散，資金緊張越是“超常規”發展的產業越明顯此階段能轉換到職業化管理軌道，企業健康發展，基業長青；反之，多年來快速發展所積累和掩蓋的各

10、種矛盾就會向火山爆發一樣噴發出來，導致管理失控，危機四伏，訴訟纏身，數年基業將毀于一旦。1）基本內涵找死等死套用能見化管理模式家族化管理階段半職業化管理階段職業化管理階段如何消除瓶頸實現平穩過度沿用家族化管理模式穩定發展錯誤對策正確之道衰敗找死2）成長瓶頸業務 機制 人才 資源a、業務瓶頸消化不良癥原因：機會主義行為引發機會主義有利于早期發展階段的營收增長和原始積累，但之后繼續使用，會導致主營業務“空心化”更糟的是，在這龐大的資產堆里，蘊藏著無數的財務窟窿。b、機制瓶頸其一，大頭癥： a）一把手大頭癥：創業初期的成功，極易讓一把手產生一種無所不能的自負心理，自覺不自覺地把家族化管理中的集權控制

11、擴大為“人治”的企業制度，并開始“大躍進”式的業務擴張。 b）創業元老大頭癥：源于創業的成功，“一把手”認為，企業有今天全仗我領導有方；元老則認為，企業有今天，全仗哥們幫襯，沒有我們，你什么也不是。自然鬧出“分家、分產”，甚至“逼宮”等事情。 c）員工大頭癥：管理半徑擴大，為員工充實到管理崗位提供了機會，這種充實過程，也是員工簡單復制粗放式管理方式的過程，久而久之，公司原有的責權利體系和約束機制蕩然無存，從而為產生財務“黑洞”創造了條件。 其二、水土不服癥企業規模與管理方式的不適應數十倍、數百倍于創業時的資產規模和員工規模繼續使用集權管理模式，勢必鞭長莫及，而導致管理失控；而新的模式又未形成，

12、就像小孩長到半大不小，原來的鞋不能穿，穿大人的鞋又走不快，還磨破腳，沒辦法，只好弄一雙合腳的新鞋穿。c、人才瓶頸喜新厭舊癥 創業元老受學識，經驗和習氣的影響，很難適應新形勢，一把手自然會產生“棄老任新”的念頭，但元老們一個蘿卜一個坑，占據各個主要崗位，這就像中道發跡的鄉紳，大老婆年老色衰，自己有心納妾，又不想背上陳世美的罵名，而大老婆明媒正娶，“禮法護身”，小老婆又不愿沒有“名份”，過門“做小”，真是進退兩難。d、資源瓶頸資源饑渴癥 盡管資源比以往多得多，但相對于宏偉的擴張計劃，資源的需求比以往任何時候都“饑渴”。 這種資源不是單一的，而是全方位的。 “資金、技術、人才、信息、知識、公關”等

13、就像一個乞丐，最初愿望是一頓飽飯，真飽了，又夢想房子、車子錯誤的人力資源對策盲目走IPO道路過分的政府資源導向融資“做秀”錯誤的業務對策沿用機會主義業務路線盲目的一體化和多元化盲目的固定資產投資概念炒作 錯誤的機制對策不合適宜的股權/認股權激勵套用成熟企業的組織機構管理制度和管理方式混亂的授權、分權機制錯誤的人才對策親歷躬為，當退不退任人唯親，業不外授鳥盡弓藏，兔死狗烹盲目使用空降兵企業的錯誤對策正確的解決之道首先，思想路線即解決問題的基本原則有三條： 一是：按常識辦事 二是：小即大，實則久 三是：假定別人比自己聰明，至少是一樣聰明其次，行動路線解決問題的基本思路 依據管理的基本定義 “科學”

14、“藝術” 高明的管理者，光掌握“權謀之術”是不夠的，更重要的是 掌握這些“權術”背后蘊藏的關于企業管理的基本要義和邏輯；只有這樣，才能運籌帷幄，決勝于千里之外，所以，我們說“理論是有威力的”。管理要義和邏輯公司戰略三角優勢優勢優勢資源業務遠景階段性目標和步驟二、質量現狀1、質量為什么？ 為上述三類型企業提供不同層次服務，更是讓處于“半職業管理”階段的企業再上一層樓。 1）幫助高層改變主觀、專橫和非理性決策。 2）幫助定位明確的經營理念和質量政策。 3）改變目光短淺，急功近利的經營思路。 4）理順組織結構、變規章制度機械刻板、執行不力的狀況。 5）經營有竟爭力的產品。 6）讓一把手體驗質量帶來的

15、效益、利潤。2、ISO9000的苦惱 ISO9000本身是最高管理理論的優秀成果，可以滿足任何規模、各種組織的需求，然而企業現狀 1）ISO9000復雜化、萬能化、可有可無化。 2）作為技術、工藝、檢驗、辦公室等部門的附帶工作。 3）未將體系與日常管理融合，作為改進，提高管理的工具。 4）缺乏高層管理者的有效承諾。 3、就質量談質量的誤區 1）高管：質量是質量部門的事； 2）質管部：體系即編寫手冊、內審、迎接外審； 3）咨詢機構：一本厚厚的文件成為炫耀的資本； 4）認證機構：我們認證了多少家，滿足了ISO導則和認可委要求； 5）審核員：審核結果體系基本符合要求4、大做表面文章的后果 1）老板：

16、通過了國際質量體系認證 2）質量部：我們僅被開了三個不合格項 3）審核員：熱烈祝賀貴企業通過了審核（掌聲） 4）投標：竟爭亮出招牌 事實上，企業的竟爭是實力的竟爭，僅僅ISO9000是不夠的。三、質量經理的困惑1、質量經理的職責權限有多大 多數質量經理覺得自己任務重、工作忙； 工藝、技術、檢驗等都歸質量部，有的也稱技質部； 從體系的角度看，質量部涉及企業的戰略策劃； 生產流程監視、人力資源、設備監測、不合格品處理等，事實上除財務和銷售以外的任何部門都有質量部的份。2、質量管理部還是質量服務部 質量部理應成為企業的政策部，但能做到制定質量政策者為數不多，為何？因為決定領導作用的因素沒有辨識。 質量不再是授權給質量控制部門進行管理的東西，它必須是企業管理方法中不可分割的部分，他需要公司具備強有力和跨職能的高層領導。3、敢問路在何方 今天，質量經營開始起步了，無缺陷產品就像賭博游戲中的“賭注”，產品周期更快，同時企業的產品能滿足不斷變化的顧客需求和期望。 今天的質量應該是將各種先進的管理方法、相關質量標準、持續改進方法、可持續戰略和信息技術融合為一個管理體系，以達到卓越經營。