1、創新團隊管理培訓.企業創新的主要方式開辟和利用新的原料采用一種新的戰略采用新的組織方式采用新的消費方式開辟新的市場研發一種新產品創 新.1、創新的四種結果提高消費率創新ABDC差別化浪 費同 化.1產品差別化 當第一輛多功能運動車SUV剛推出時，福特等一小部分汽車制造商在進入市場時實現了差別化。 花旗銀行在20世紀70年代用ATM機發明了差別化的效力。 產品差別化往往會帶來宏大經濟報答。 .2同 化 當第一輛多功能運動車SUV剛推出時，福特等一小部分汽車制造商在進入市場時實現了差別化。 花旗銀行在20世紀70年代用ATM機發明了差別化的效力。 其后，更多的汽車消費商推出了類似的產品，實現了產品

2、的同化。 其后，其他銀行也隨之跟進，實現了效力的同化。. 同化是對不斷變化的市場環境的順應，也是創新。 但不象差別化那樣產生宏大的正面報答，由于對于同化來說，進入市場的時間比性能或功能差別的影響更大。 .3提高消費率 消費率提高的主要目的是降低現有工藝的本錢，從而節約投資或添加利潤。 此類創新強調在深化了解現有流程動態特性或運用更先進工具的根底上，進展流程再造。 .4浪費浪費未獲得勝利的創新，呵斥資源的浪費。到達了創新目的照實現了差別化，卻無法在市場上發明競爭優勢。 Google全球副總裁兼大中華區總裁李開復說:“我們所推出的90%的效力產品，最終都因用戶的不支持而告終。 . 創新為企業的開展

3、帶來宏大的經濟效益，但同時也會呵斥宏大的浪費，甚至將企業拖入泥潭。. 一切以供需結果為創新規范判別以及推進革新。 “我們會把豐富的想象力限制在一定的范圍內。索尼愛立信有一套殘酷的規范，所研發的產品假設沒有遵照這個供需價值，即使產品方案看起來再好我們也會選擇放棄。索尼愛立信全球研發中心中國區總監束燦說。 按照這個原理，索尼愛立信所研發的產品，只需大約30%最終會上市。 索尼愛立信嚴酷的創新規范案例分享：. 1以為創新的全部就是技術革新； 2把創新和規范化的管理對立起來。 前者忽視了創新是系統性的任務； 后者那么導致許多公司以為創新就是百花齊放。2、對創新的兩種誤讀.制度化領域發明性領域 制度化領

4、域指企業構造化的、規范化的、受控制的和受評價的行為，它是一種約束機制，將員工圈在平安地帶，不要做出危害企業的事來； 發明性領域那么包括自發的、發明性的、動態的和實驗性的活動，它是一種鼓勵機制，為員工搭設舞臺，讓他們在上面盡懷展現各自的人才。. 制度化領域和發明性領域水乳交融才干孕育出適宜非線性文化的剛柔兼備的創新組織。 .思索：中外創新的差距究竟在哪里?. 在過去150年當中，西方的商業跟隨著工業革命曾經建立了深沉的傳統和閱歷，在創新的根底方案流程與管理上已具備了相當的閱歷。 中國企業面臨的創新妨礙屬于根底層次，即在外部組織、流程與職責方面沒有建立適宜創新的環境。 . 創新流程的關鍵勝利要素是

5、對創新的管理，國內很多企業對產生、評價和傳播創新的方法尚沒有足夠的注重，甚至管理階層不懂得如何運營創新環境。 . 在大多數企業內，創新都是高度分散的活動，多頭多方向進展。 必需對創新戰略進展管理，雖然創新會不斷涌現，但他們得不到系統規劃，最終無法使企業活動競爭優勢。.蘇州一家紡織品出口小企業的見聞 . 除了個人心態之外，還有一個非常重要的無時無刻不在影響著我們創新的要素，那就是環境，我們身處的企業、組織和團隊的創新環境。 .對技術人員干什么、如何干，規定得太死，組織層次限制了技術人員與其他部門直接的自在交流。 缺乏遠景目的，或指點層內部目的不一致。 經常改動重要決策 強調想象一定要近期見效 對

6、有發明才干的人缺乏表揚與獎勵。假設獎勵只著眼于按部就班，埋頭苦干的人，發明性活動便會很快地干涸。 不愿冒風險，不想改動現狀，對要引起變革的新想象不支持。3、妨礙創新的環境要素. 每一個管理者都期望把本人的團隊塑呵斥有創新力的團隊。 個人創新才干的培育需求團隊氣氛的支撐；團隊創新力的提升有賴于每個成員的創新行動.是團隊的指點者及成員共同的努力的結果。 . * O 開放(open minded) 組織鼓勵彈性和創意，允許雇員用發明性的方法和技術進展實驗。 * P：了解(perceptive) 公司從員工角度來看問題。確保任務從專業和個人兩方面得到報答。 * E：平等(equal) 每個人的多樣性遭

7、到尊重不同而很個人化。 * N：培育(nurturing) 指點技術和風格因每個員工的刺激自在表達意見，促使員工經過各種途徑獲取知識創意提供投入、休假等來滿足需求。4、營造創新的組織和團隊氣氛. * E：鼓勵(encouraging) 鼓勵員工尋覓不同的、富有創意的答案賞和強化，并有時間上的保證。 * D：描畫(descriptive) 溝通良好，存在創意表達所需求的構造和時機之間的平衡。.案例分享一個好的企業：迪斯尼；一個舊的方法：系統化；完成了一個令無數人絞盡腦汁的義務：繼續推陳出新。 . 第一次將真人置入卡通動畫中改寫了卡通片無聲的歷史 1933年第一部彩色卡通電影奧斯卡金像獎1934年

8、首開好萊塢先例，制造如普通電影長度的卡通劇情片 奧斯卡金像獎1955年7月17日，第一個迪斯尼樂園開張，電視實況轉播，驚動一時 。僅在開放的頭6個月中，就有300萬人慕名而來，在來訪的人中有11位國王、王后，24位州政府的首腦和27位王子、公主。 迪斯尼創新歷程. 在迪斯尼動畫夢工廠，幾乎每天都有新的創意產生，每年都有新的動畫大片推出這些新作品是如此全面地汲取原有作品的優勢與為人稱道之處，同時融入了創作者多少天才的創作靈感與智慧 。. 迪斯尼在公司內部早已創建了一套“創新管理流程，使創新不再簡單表達為毫無根據、憑空想像的過程，而是用一整套經過長期實際、證明行之有效的業務流程、知識管理和創作框架

9、“固化下來的體系在整個作品的創作過程中，每一個參與編寫劇本、動畫設計、采編剪輯、錄制合成等任務的人員，都可以在本人擔任的環節上自創一切整合提煉好的知識資源，并在一定的業務規那么指點下，有條不紊的輸出智慧。這使得企業的創新動力不再僅僅依賴于個人的魅力與智慧，而是靠組織整體的協同運作。規范化的業務流程與業務規那么看似“腐朽，但卻成為迪斯尼不斷創新的源泉！ .創新團隊建立：迪斯尼的團隊創意公開討論法 任務人員把想法或創意寫在卡片上，然后掛在一塊板子或墻上，供大家觀看，畫家把本人的草圖按照次序釘在任務室墻上的。這種方法顯得籠統、生動，而且系統，保管了整個過程各個階段處理問題產生創意的靈敏性。.第二節

10、從制度和流程開場管理創新 過程決議成果！ .案例 IBM: 5萬人的創意集市 Innovation Jam創新腦力大激蕩.勝利關鍵一：嚴謹的創新管理機制勝利關鍵二：專家介入整合，確保方向和深度勝利關鍵三：注重外部創新 成就一個創意的自在市集，看似無為管理，但現實上，難度比過去更高。就像舞臺即興演奏的爵士樂手，背后都是閱歷無數正統的訓練與練習。. 一個人或一群人可以借助一個好的創意成立一個公司，并獲得勝利。隨著企業的擴展，創新活動不會自然添加，反而會由于組織構造的復雜性遭到妨礙。.創新不會自然而然的發生 我們必需建立保證創新任務順利進展的機制，這些機制可以協助我們改善跨部門的溝通質量，激發員工內

11、在的發明力，讓員工在創新的過程中真正獲得價值的提升，使企業可以經過制度設計積聚資源于一點。.1、建立創新管理制度的五個關鍵目的創新管理制度效率溝通愿景學習協調案例：IBM、寶馬.2、構造化創意管理流程預備頭腦風暴頭腦風暴規那么初次排名37個創意創意規范創意挑選和陳列的規范頭腦風暴窮盡一切的想法創意挑選1015個創意集群簡單調查37個高質量創意最終排名23個進展可行性研討的創意.3、漸進式創新管理系統和突破性創新管理系統之間的差別系統漸進式創新突破性創新獎勵/認可獎勵與績效目標掛鉤，通常以現金方式進行獎勵，在項目開始前會明確獎勵方式。對于成功的項目，既要認可又要獎勵，在項目結束后，確認獎勵方式。

12、項目規劃事前做出規劃，有清晰目標和項目節點明確大方向，沒有具體規劃，注重試驗資源配置根據財務指標確定所需資源及如何配置根據技術和市場前景，不確定資源的需求量指標所需資源和實現產出，指標能夠量化明確最多需要多少投入及與試驗有關的指標即可監控項目運行情況是否可以從試驗的過程中學到知識.系統漸進式創新突破性創新流程正規化程度高，按照規劃分階段進行低，由小型團隊的創造力決定市場調查主題式小組研討；問卷調查；產品原型調查；（傳統方法）依靠觀察、經驗和試驗；戰略借助目標和項目節點控制進行管理依據戰略框架指導創新過程文化注重細節，跨部門合作強調探索精神.小結 對創新活動有效而系統的管理，使企業將創新重點聚焦

13、在提高中心競爭力的業務上。管理者的義務就是發明出一個可以產生大量高質量創意的氣氛，并保證這些創意可以順利進入流程的下一個階段，付諸實施，產生效益。.第四節 如何評價創新？.他用什么規范要求他，他就會做什么. 與戰略相輔相成的評價系統的作用： 有助于企業知道什么才是重要的創新任務 讓每位員工清楚知道如何才干使日常任務增值 每位員工為實現企業的使命應如何做？ 有助于鼓勵在企業中引發更好的創意. 1、創新評價五大法那么 將創新評價與創新戰略和創新商業方式結合起來 應根據不同的創新流程和不同的組織層級來設計不同的評價系統 不要忽略客觀目的 不要制定過多的目的 評價系統也有其局限性，它并不能取代管理.2

14、、創新評價框架投入流程產出成果 有形資源 無形資源 創新構造 外部網絡 創新系統 發明流程 工程實施 整合實施 創新組合 技術領先 工程完成 新產品推出 業務流程改 進 創新成果的轉化 市場反響.3、創新績效目的的設定 詳細目的與總目的.3、創新績效目的的設定 定量目的與定性目的.3、創新績效目的的設定延展性目的與現實性目的.3、創新績效目的的設定 以勝利為目的的目的與以躲避風險為目的的目的.突破性創新漸進式創新廣泛的兩種創新方式績效目的的差別詳細的定性的定量的延展的現實的以勝利為目的的以躲避風險為目的.4、評價方法 “我每天任務13個小時，每周任務7天，我要為工程里每個情況做分析。最終我選擇

15、了分開，由于大部分任務都是我做的，但獎勵是大家的。在這段話中他看到了什么？. 團隊評價和個人評價. 客觀評價和客觀評價. 相對評價和絕對評價.5、創新評價的步驟第一，分門別類地選擇假設干評價方法第二，設定起始的基準第三，確定任務目的第四，建立責任制度 第五，建立匯報機制 第六，建立信息反響循環 第七，建立鼓勵機制。.小結 創新評價是勝利實施創新的關鍵。無論是在工程的實施過程中還是在工程終了后，都要系統的運用各種評價方法對員工們的表現進展評價。.第五節 如何獎勵創新.1、鼓勵四要素激 勵認可愿景經濟刺激熱情.2、鼓勵機制的制定 對于那些產生短期效應，評價相對容易，較為容易的預測出成果的創新活動，

16、應采用以現金獎勵為主、依托表現目的來進展公式化評價的鼓勵機制。. 對于那些大部分內容涉及到突破性創新的活動，應采用以客觀評價為主的，長期性的鼓勵機制。. 1采取多樣化、人性化的獎勵方式，以滿足不同時期、不同層面、不同人群的心思需求。 如：帶薪休假、療養、榮譽稱號、獎章、獎狀、公開表揚、公司資助參與學術會議等。 寶潔公司案例 . 2合理設計創新考核制度，對創新人員進展任務業績評價，引入內部創新競爭機制。其意義在于：為獲得獎勵或提升創新人員的根底信息； 對創新的任務進度實施有效的控制，及時獲得反響，糾正偏向； 修正創新人員的配置方案； 獲得各部門的溝通以助于構成人才培育的環境等 。. 3擴展創新空

17、間，多種方式向創新人員提供更多的發明發明的自在，寬容失敗。惠普公司案例.小結 鼓勵機制永遠無法單獨發揚作用，只需在企業文化和管理體系內部才干有效發揚作用，因此對創新的獎勵必需與企業文化和管理系統交融在一同。.第六節 組織學習與系統創新. 動態平衡性是系統的特征之一，正是這種平衡使系統得以存在，一旦動態平衡消逝，系統就能夠會解體。就企業而言，利潤是一個動態的平衡點，創新與效率猶如以利潤為支點的蹺蹺板兩端，向任何一端的嚴重偏離都能夠會影響到企業的利潤，進而影響到企業的存亡。 案例：3M公司創新戰略調整. 當蘋果公司落魄江湖時，我們發現，僅有技術創新是不夠的，還必需求有商業方式創新；當戴爾的王氣黯然

18、而收，我們又隱約覺得到，僅有商業方式創新也是不夠的。. 不創新必死，創新也難逃一劫。一些企業對此困惑不已。是不是只需二者兼具，企業就能無敵于天下了呢？顯然也不是。那么，答案究竟在哪里？. 不論技術創新，商業方式創新，還是技術與商業方式相結合的創新，都是部分的創新。而企業是一個系統，一個由諸多要素組成的、受諸多要素影響的復雜系統。 因此進展系統性的創新是很有必要的。1、系統性創新. 所謂系統性創新，就是指以系統的思想，在整個企業范圍內對企業的各種要素或各環節進展整合創新，它是企業全員參與的創新。這些要素或環節包括戰略、研發、供應鏈、消費、營銷、公關、組織構造、客戶關系、人才培育和運用等等。 .少

19、數企業曾經認識到系統性創新的重要性，并正在全力推行。 如寶馬公司提出，一切員工都要積極參與創新，而且要在各個領域進展創新。除了注重產品和技術的創新之外，還要注重營銷創新。 .為什么說組織學習力是企業的中心競爭力？.組織學習力=發明新意的才干推行有用新意的才干.創新的才干傳播創意的才干發現并抑制學習妨礙的才干 創新的才干 傳播創意的才干 發現并抑制學習妨礙 的才干2、組織學習力的三個構件：.3、創意源自四大組織學習方式開發新領域利用既有時機自創他人親身體驗實驗學習不斷改善標桿學習提升才干.1實驗學習案例：3M每年600種新品問世任何市場、任何產品都不應該被忽視30%的年收入必需來自于過去四年內上

20、市的新品任務時間的15%可以花在個人方案上漫無邊沿的隨想技術展現會、新品展現會、研討會為了發現王子，他必需與無數只青蛙接吻。 .2才干提升 藉由對新才干、新技術的吸收或培育以到達學習的目的。 摩托羅拉才干提升案例.3標桿學習 了解、分析他人的運營方式及最正確實際，然后對其消化、改良，并運用于本人的組織，以到達學習的目的。.標桿學習案例：施樂的故事降低了個體消費本錢？本錢降到了80年代的1/2提升了新引進部分的接受度接受度為99.5減少了消費流程中的庫存67員工每年的設計圖數量添加了一倍在一個產品流水線上提高了市場消費力33減少了效力勞動本錢33添加了產品銷售額101234567.數據分析1A羅

21、列出1B 回想1C 銜接1D 選擇1E 對排序1F 劃分1G 認同(崗位協助任務)第一階段關鍵成功因素1.什么是標桿學習？內部數據搜集外部數據搜集我們標桿學習的五個階段.2A 確定2B 的定義2C 聯絡人 2D 確定流程2E 量化2F 規范化2G 數據核實2H 認同授權第二階段2.我們該如何做？內部數據搜集外部數據搜集數據分析我們.數據分析內部數據搜集外部數據搜集3A 羅列3B 選擇3C 數據 3D 候選人3E 與協作同伴達成一致第三階段3.誰是最好的？他們關鍵成功因素.國外數據搜集數據分析4A 可以做的和不可以做的4AA 集合4B 測評 4C 問題4D 可以對其公共的4E不可以公開的第四階段

22、4.他們是如何做的？他們4F 方案4G 發明工具4H 試點工具 4I 應對不測的方案4J 聽取匯報4K 規格化4L 計算差距 4M 選擇促進要素.5A 引薦5B 選擇方法5C 實施 5D 衡量5E 重審5F 預測5G 新績效發明者循環第五階段內部數據搜集外部數據搜集數據分析1.什么是標桿學習？2.我們如何做？3.誰是最好的？4.他們是如何做的？關鍵成功因素他們我們促進因素實施.4不斷改善藉由PDCA的循環，繼續改良既有產品、技術、效力及流程，以到達相互學習的目的案例：豐田、本田、迪斯尼 群策群力、品管圈、自我管理團隊迪斯尼每年向顧客調查200多次.您的團隊中有類似的情況嗎？ 當某些主管為公司在

23、營銷、人力資源或者產品制造上的一些創新歡欣鼓舞的時候，其他一些主管卻對新方法并不上心，他們一再運用舊方法、屢犯同樣的錯誤 。好的創意固然來之不易，但是要讓創意跨越部門的界限更是難上加難。. 只需當創意跨越時間、空間、組織層級等界限，才干稱得上組織學習。.4、推行創意的五個原那么1必需先認識到界限的存在，而且清楚界在哪里時間界限：“雙主席連任、組織記憶力層級界限：GE的群策群力培訓方案、藍色托盤部門界限：如何分享各事業部的最正確實際，機制外界界限：供應商、經銷商、跨部門的團隊地理界限：麥肯錫的最正確時間范例數據庫.2所推行的新意要和公司戰略有關能否關于滿足客戶需求的關鍵要素？能否符合公司戰略？能否有助于公司戰略的執行？在現有資源的條件下，這些新意能否