1、連鎖企業員工培訓資料連鎖企業員工培訓第一節 員工培訓的概述第二節 員工培訓的系統設計第三節 指導培訓實施第四節 培訓評估第五節 員工的職業管理有調查顯示：國內企業每年人均脫產培訓時間為18小時，對培訓投入并不少，但效果卻往往不好。為什么？（一）培訓是什么？企業對人力資源的投資過程使員工適應崗位的要求保證企業業務發展對人力資源的要求培養企業學習的氣氛、提高企業和員工的學習能力重點是業務培訓和技能訓練，當然也包括勞動態度和勞動習慣的培養第一節 員工培訓的概述一、員工培訓及注意的問題簡單區分幾個概念學習人的一生中，對任何未知事物的了解和掌握的過程教育提高人的基本素質，時間長，實力很強的企業也辦教育如

2、IBM培訓范疇最小，時間短，三到六個月可看到效果宇航公司教育補償 案例宇航公司 吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系統開發部經理，他在這家公司工作的15年間，訓練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發展。但他看到的是，大多數人獲得高級學位之后離開了公司。該公司實行一種開明的教育補償政策（公司負擔75%的學費和書費）工程師中大約有50%的人有技術方面的碩士學位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 一位叫做瓊.哈里斯(Joan Harris)的電氣工程師來見她的上司吉姆.史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學位。令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭

3、對手那里去工作，因為她在宇航公司內看不到任何升職的機會。 史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經發生過好幾次。他立即去見主管的副總經理，對公司的教育補償和缺乏系統的人事管理方法表示不滿。 培訓不等于教育目的：傳授知識提高員工技能，提高企業業績基礎：知識能力課程設計：系統的崗位的要求反饋方式：在工作中是否能運用培訓的技能方式：學校教育適應成年人學習的方法培訓效果不佳的原因將培訓和教育混為一談（二）培訓注意的事項沒有培訓是萬萬不能的！培訓效果不佳的原因培訓經費沒有得到落實沒有得到高層的重視老鼠與米缸1、 培訓使企業發展地推助劑2、培訓并非萬能3、培訓的綜合性4、培訓地互動性5、培訓效果地隱藏性二、

4、員工培訓地重要性 1、能提高員工的職業能力2、有利于使企業獲得競爭優勢3、有利于改善企業的工作質量4、有利于高效工作績效系統的構建5、滿足員工實現自我價值的需要三、我國企業培訓中存在的問題（一）企業不重視培訓1、培訓無用論2、培訓浪費論（二）培訓不規范1、無培訓計劃2、培訓項目和內容脫離實際3、培訓方法單一4、培訓制度不完善四、培訓的基本類型1、培訓按培養方向可分為員工訓練和員工教育 2、培訓按培訓主體劃分可分為企業培訓機構組織的培訓、專業培訓員工和專業培訓機構參與的培訓等 3、培訓按時間序列可分為崗前培訓、崗中培訓以及新業務培訓等 4、按培訓內容可分為企業培訓、員工手冊培訓、崗位專業培訓、新

5、政策培訓、新技術培訓、班前培訓、素質提高培訓、管理培訓以及對培訓者的培訓等 5、按培訓形式可分為：不脫產培訓、脫產培訓和自我開發 自我開發Off JT高 層中 層基 層新員工OJT培訓的種類(按形式劃分)新員工面臨的困惑 1.是否會被群體接納? 2.公司的承諾是否會兌現 ? 3.工作環境怎么樣? 新員工危險期太另我失望了，這一天除了報到什么也沒有干！連個理我的都沒有，都不知道將來干什么。沒前途！第一天的感覺如何，一個星期之后感覺如何，一個月之后感覺如何。 新員工前三個月是離職危險期？一些企業，新進人員前期培訓的做法一般是把員工集中在課堂上，然后給員工講解一些企業的情況。這種做法常常流于形式，使

6、得崗前培訓的效果特別差。請問，如果你遇到這種情況會怎么做？ 介紹新員工確定工作指導員制訂工作學習日程表：要排出新進人員第一周的工作學習日程表及時溝通 在職培訓新員工在職培訓選擇合適的在職培訓項目1、針對性強的項目只有在此部門才會發生2、需要大量補充知識的項目如公司獨特產品的培訓3、完成周期較長的項目設計階段性的培訓新員工培訓的作用 1.使熟悉工作場所和適應新的環境。了解企業的規章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業的組織結構和發展目標2.使明確工作職責，適應新的職業運作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。 3.建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業生涯管

7、理等提供信息反饋。 5.通過一定的態度改變和行為整合，促使新員工轉變角色，將經營理念和企業文化融入到員工的行為與觀念中，使新員工成為企業真正一員。蘑菇管理許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法：初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。組織一般對新人都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事做起。應對蘑菇管理對個人：不一定是壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除很多不切實際的幻想，更加接近現實，看問題也更加實際。蘑菇的經

8、歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。不同管理人員的培訓重點管理階層 培訓重點 基本溝通技巧 行政運作 人際關系 策略規劃基層 比較重要 重要 非常重要 不重要中層 不重要 比較重要 非常重要 重要高層 不重要 比較重要 重要 非常重要培訓的種類外部培訓內部培訓外部培訓優點選擇范圍大；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大的吸引力；可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視；容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。缺點：企業與其缺乏了解，加大了培訓風險；

9、外部教師對培訓對象缺乏了解，會降低培訓適用性；學校教師可能缺乏實際工作經驗；成本較高。內部人才培訓機制愛立信內部有學習型組織奧的斯內部有“未來”型人才梯隊通用電氣除首席執行官、首席運營官、首席財務官等高層外，單設了首席教育官，全力培育“實用且耐用”的通用人才寶潔為員工特設的“P&G學院”提供系統的入職、語言、管理技能、專業技術培訓。其內部提升機制規定所有高級經理都是從新人做起。內部人才培訓機制LG電子（在中國發展13余年）中國總裁禹南均，更提出CEO也是首席教育官，倡導由企業最高領導者引領內部培訓方向，不吝惜自己親力親為的熱情。LG遵循“強企業塑造強人才、強人才創造強企業”的企業人才培訓思想，

10、1995年就設立了中國培訓中心，各法人內部也成立了專門的教育機構，全面開展人才培育工作。通過不同職級的培訓課程、e-learning網上培訓等人才培育機制，LG電子在98%以上的本地職員構成中，根據28原則培養了大批本地管理層人才內部人才培訓機制長期培養的企業忠誠度、對企業文化和企業戰略的深度理解能力，使企業內部培訓出的人才在貫徹企業發展策略方針方面發揮了關鍵作用，并為后來者起到了良好的示范效應，有利于企業內部積極進取風貌的形成，乃至合適崗位人才的培育。一項全民參與的2005CCTV年度雇主調查：所有入選的優秀雇主（跨國公司占多數）都有一項非常突出的共同指標員工從內部培訓中所獲得的被尊重感。內

11、部培訓機制TCL、聯想、海爾等已經在內部人才培訓機制方面取得較大的突破。聯想培養人才三大計劃繼任者計劃，致力于將高潛質人才培養成高成就的人才Top100名，挑選高素質的人才作為集團骨干培養國際輪崗計劃，派送中國員工去國外任職和參與管理，與其他不同文化背景的員工及客戶在各方面增進理解溝通和交流，開拓中國本地人才的國際化視野。陳紹鵬、楊元慶等在企業各部門得到了很好的鍛煉，迅速成長為企業的精英人才。內部培訓優點更具有針對性，提高培訓效果；培訓中交流順暢；培訓相對易于控制；教師成本低。缺點：內部人員不易在培訓對象中樹立威望，影響培訓對象的參與態度；選擇范圍小，不易開發出高質量的教師隊伍；內部教師看問題

12、受環境制約，不易上升到新高度。建議如果企業內部員工之間存在矛盾、缺乏信任、時間緊迫，建議先選擇外部培訓師，等待情況穩定和好轉后，再選擇內部培訓師為宜。第二節 連鎖企業培訓系統設計一、培訓的學習理論1、條件反射理論2、強化理論3、社會學習理論4、目標設定理論5、培訓遷移及其測定第二節 連鎖企業培訓系統設計二、培訓的基本過程1、需求確認2、培訓計劃3、教學設計 4、實施培訓5、培訓反饋 1組織分析（1）從戰略發展高度預測企業未來在技術、銷售市場及組織結構上可能發生什么變化，對人力資源的數量和質量的需求狀況的分析，確定適應企業發展需要的員工能力。（2）分析管理者和員工對培訓活動的支持態度。（3）對企

13、業的培訓費用、培訓時間及培訓相關的專業知識等培訓資源的分析。2任務分析。任務分析包括任務確定及對需要在培訓中加以強調的知識、技能和行為進行的分析。 3個人分析。是指在確定了與組織目標和任務相關的培訓計劃之后,根據個人當前的工作績效與要求達到的工作績效之間的差距,進而確定哪些員工需要培訓.案例分析：得克薩斯設備公司的培訓需求評估 得克薩斯設備公司的管理層曾經面臨過這樣的一個重要問題：即如何對工程技術專家進行培訓才能使他們成為新的工程技術人員的培訓教練。因為雖然工程技術人員具有專業技術，但他們的指導能力水平卻參差不齊。有的工程技術人員曾給地方院校授過課，有的則缺乏類似的經歷。當讓有經驗的培訓教師來

14、培訓這些沒有教學經驗的人時，不論是老師還是學生都感到灰心喪氣。解決問題的方法是：對工程技術人員的培訓需求進行一次評估 培訓需求評估由一組培訓與開發專家負責實施。他們先從組織分析入手。包括：（1）收集有關部門使命與職責的信息。（2）了解現在和以前曾使用的雇員開發的進修課程、研討會和培訓手段。（3）明確培訓人員的角色。由專家與高層管理者共享所收集到的信息。使高層管理者認識到應在資金和激勵下屬參與培訓項目方面提供大力支持。 接下來由專家進行任務分析。他們通過查閱文件、開展調查、觀察和訪問等方式來明確需要執行的任務。通過書面材料（如能力研究與項目清單）及與員工開展討論來了解相關任務。最終形成了一份涉及

15、五種工作職能領域的任務一覽表。利用這個任務一覽表對員工進行一次全面調查，讓他們對每種任務的重要性給予評價，了解他們對接受進一步培訓的興趣。專家組還對新的有經驗的培訓指導者進行課堂觀摩，以分析他們各自表現的優缺點。最后，專家組與培訓指導者以及非指導者舉行會談，以證實通過書面材料和全面調查收集到的信息的可靠性。 培訓需求評估明確了指導者的優勢及有經驗的與無經驗的指導者之間的差異，并為培訓提供了建議。需求評估使得克薩斯設備公司能夠通過有針對性的培訓來提高工程技術人員的技能，并使他們充滿自信。第二節 連鎖企業培訓系統設計三、對組織人力資源現狀的評價與分析1、考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力

16、資源供應2、考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發展需求3、評價與分析組織人力資源現狀的常用指標一、設計培訓教育發展系統1、明確教育培訓系統的設計思路聯合國教科文組織把培訓定義為：為達到某一種或某一類特定工作或任務所需要的熟練程度，而計劃傳授所需的有關知識，技能和態度的訓練。培訓實際上也是一種教學活動，但是它又區別于我們傳統意義上的學校教育和教學。教育培訓系統的設計主要是以促進學習者的學習為根本目的，運用系統方法，將學習理論與教學理論等的原理轉換成對教育培訓目標、教育培訓內容、教育培訓方法和策略、教育培訓評價等環節進行具體計劃、創設有效的教與學系統的“過程”或“程序。第三節 指

17、導培訓實施2、連鎖企業教育培訓系統的構成管理者學員培訓師培訓規范培訓教材和資料培訓教室和設備培訓檔案第三節 指導培訓實施3、連鎖企業教育培訓指導系統組織機構和人員建立三級培訓體系培訓經費培訓政策與制度第三節 指導培訓實施第三節 指導培訓實施二、指導執行人力資源開發計劃1、確定培訓者角色及其職能培訓者在培訓的不同階段扮演不同的角色培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能 培訓文化發展階段，培訓工作者既是企業戰略促進者又是培訓實施者培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰略促進者職能2、建設高效率的培訓組織建立培訓組織機構做好培訓各類事項準備第三節 指導培訓實施3、選擇合適的培訓模式培訓模式分類從培訓

18、主體角度看，有院校培訓模式、研訓結合培訓模式、校本培訓模式、導師制培訓模式、遠程教育培訓模式。從培訓對象角度看，有新教師培訓模式、骨干教育培訓模式、晉級履職培訓模式。 從培訓內容角度看，有基本功訓練培訓模式、計算機培訓模式、課程中心培訓模式、課題中心培訓模式、熱點培訓模式。從培訓手段角度看，有微格教學培訓模式、網絡培訓模式、電化教育培訓模式。 從培訓管理角度看，有學分驅動培訓模式、自學考試培訓模式等。第三節 指導培訓實施3、選擇合適的培訓模式企業采用的主要培訓模式系統型培訓模式過度型培訓模式國家培訓獎模式 咨詢型培訓模式 持續發展型培訓模式 阿什里德模式 所羅門型培訓模式 第三節 指導培訓實施

19、4、建立動態的信息系統外部培訓信息內部培訓信息第二節 指導培訓實施三、保證實施規劃所需要具備的資源1、人2、財3、物4、時間5、信息 第四節 培訓評估一、培訓評估方案設計要素1、對照組在培訓評估設計中往往會出現對照組和實驗組。對照組的學員與實驗組的學員具有相同的特點，但并不參加將要評估的人力資源開發培訓項目，它代表的是培訓前的情況。而實驗組的學員卻是參加培訓的學員。兩個組唯一的差別就是，一個參加培訓，而另一個不參加培訓。因此，兩個組的業績對比可以反映出入力資源開發培訓項目的效果。第四節 培訓評估一、培訓評估方案設計要素2、評估手段的時間選擇事前測評實施過程中的測評多重測評培訓結束后跟蹤活動的時

20、間選擇第四節 培訓評估一、培訓評估方案設計要素3、影響有效性的因素時間或歷史測評的影響選擇流失率第四節 培訓評估二、常見的培訓評估方案1、非實驗設計一般而言，非實驗評估是主觀性的。沒有參照組，只有一個培訓小組。其設計包括單組別前測、后測設計和簡單時間序列設計。第四節 培訓評估二、常見的培訓評估方案2、實驗設計培訓評估實驗研究是為了解決某一培訓問題，根據一定的教育培訓理論和建立的假設組織有計劃的評估實踐，經過一定時間對效果進行比較分析，從而得出結論的研究方法。有隨機產生的參照組，包括前測后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計和要素評估設計。第四節 培訓評估二、常見的培訓評估方案3、

21、準實驗設計準實驗設計是一種降低了培訓評估控制標準的類似真實驗的研究方法，因此準實驗研究設計的方法在許多方面與真實驗有相同之處常用的準實驗設計方法有不相等實驗組控制組前后測準實驗設計、不相等區組后測準實驗設計、單組前測后測時間系列準實驗設計、多組前測后測時間系列準實驗設計、修補法準實驗設計等五種。第四節 培訓評估三、選擇適當的評估設計方案1、一次性項目評估的設計只涉及一個小組，在培訓之前沒有收集任何數據，在培訓之后對該小組只進行一次評估，有許多難以控制的因素會影響評估的結果，使得用這種設計所取得的結果失去效用第四節 培訓評估三、選擇適當的評估設計方案2、單一小組、事前測試和事后測試的設計單一小組

22、、事前測評和事后測評的設計可以解決沒有數據進行對比的問題。這種設計要求在人力資源開發培訓項目開始之前和之后都收集數據，比一次性設計進了一步。這樣就可以將培訓之前的知識、技能或態度與培訓之后的知識、技能或行為進行比較，能更好地確定培訓項目所帶來的改進情況。第四節 培訓評估三、選擇適當的評估設計方案3、單一小組、多重測評的設計在這種設計中，實驗組又是自己的對照組。在培訓之前實施多重測評可以避免因不用對照組而產生的問題。事后采取重復性評估，不僅可以對原始結果進行比較，而且也可以對培訓項目的長期效果進行評估。第四節 培訓評估三、選擇適當的評估設計方案4、對照組的設計對照組的設計是兩個組的比較，即實驗組

23、和對照組的比較，實驗組參加人力資源開發的培訓，而對照組不參加這種培訓。有關兩個組的數據是在培訓前和培訓后收集到的。與對照組比較，實驗組的結果表明了人力資源開發培訓項的效果。第四節 培訓評估三、選擇適當的評估設計方案5、理想化的實驗設計理想化的實驗設計涉及三個部分：對學員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前和事后測評。第四節 培訓評估三、選擇適當的評估設計方案6、只有事后測評的對照設計只有事后測評的對照設計是一個成本低、實用性強的理想化實驗設計，稱為只有事后測評的對照設計。在這種設計中，對隨機抽樣選擇的實驗組和對照組只進行事后測評，這就減少了事前測評對學員所產生的影響。排除了事前測評，就可以減少前

24、面所談的評估設計的時間和成本的問題。培訓游戲1少女或老婦培養創造性思維的培訓游戲處于不同的觀察角度和出發點，一個團隊的不同成員往往會產生不同的想法和意見。培訓游戲規則和程序1.詢問與會者：“你們是否會把一個少女和老婦看混？相信大多與會者都會對此問題嗤之以鼻，不屑一顧。然后告訴他們，下面的一張畫就將證明你們的自信是不可取的。2.出示已經準備好的圖片(見附圖)。3.請與會者在10秒鐘之內判斷出這幅圖上的畫像到底是少女還是老婦。要求大家保密答案 ，不得與他人交流。4.請大家舉手表示，看看少女和老婦的人氣指數各是多少。 5.再將圖片拉遠，讓與會者重新觀察并作判斷，并再次得到人氣指數。6.告訴與會者你已

25、將少女變成了老婦，并且指出近看大多數人看到的是少女，而遠看多數人則只見老婦。讓與會者體驗改換角度給問題帶來的巨大變化。相關討論1.為什么遠看和近看的結果完全相反呢？2.這個游戲說明了什么？3.你要怎樣將這個游戲的啟示應用到工作中？總結1.“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，距離不同，觀察的角度不同，人物不同，得到 結論也不同。對于同一個問題，由于大家立場和背景的不同，得到的結論大多不同甚至相左 。 2.在同一個團隊中共事，不同的人會對同一件事情有不同的看法。對于一個管理者或組織 者，對這種分歧誤用之，會導致集體的不合甚至決裂；善用之，則會集思廣益，事半功倍。3.一個人看問題就像一根蠟燭，總有照

26、不到的地方，有燈影下的黑暗。多個人一起看問題 就有如手術燈，可以對其一覽無余。所以這個游戲同樣告訴我們溝通與合作的重要性。而對 于一個團隊的普通參與者來說，這一點應該是更為重要的，分中求和，求同存異，應該是一 個集體成功的要點培訓游戲2 月球求生記背景資料 假設你現在是一名太空飛行船的隊員，任務是與母船相約在月球上光亮一片的地方集合，但因機件故障，你的宇宙飛船在距離約定地方200哩之外墮落了，除了15件器材外，其余的器材都在墮落時壞掉了，你們能否生存下去取決于你們能否到達母船，所以你和你的同伴要決定那15個儀器對你們的生存至為重要。指引 下列的就是那15件未壞掉的器材，你需要將它們按協助生存的

27、重要性來編排次序，在你覺得最重要的東西旁寫1字，其次的寫2字，余此類推直至15個次序都排好為止。請將以下十五件物品按重要性排好次序，并附上簡單的解釋。項目 個人答案 小組答案正確答案 原因一盒火柴 濃縮食物 五十呎尼龍繩 降落傘的絲質布料 可攜式發熱器 兩支點四五口徑手槍 一盒脫脂奶粉 二百磅氧氣桶 星際地圖 救生艇 磁力指南針 五加侖水 訊號火箭 急救箱連注射用針筒 太陽能FM無線電收發器 決定過程指引:1.不要和別人爭持你所排的次序才是最好。應向各隊員清晰及有邏輯地講解你的排序理據，但必須認真地留意其它人對該重點的反應及陳述的意見。2.討論期間應避免使用嬴,輸等字眼。拋開必須有人嬴或有人輸

28、的觀念，一但出現僵局，應尋求另一個雙方都能接受的方法。3.不要因為避免和別人爭持或只為了維持團體的和諧而同意別人的意見。應據理力爭并排除那些沒有目的及邏輯的建議，切不可全面投降。4.不要使用那些純粹為了避免爭持的方法來做一個全體決定，如小數服從多數，取平均數，討價還價或擲毫決定等方式。應視不同的意見為尚有人隱藏著心里的意見并未和各人分享，并和各團員繼續討論直至各人均取得共識為止。5.應視各種意見為中性及有建設性的，而不要視為一種作決定的絆腳石。基本上越多不同意見存在的而且確是更容易引發沖突，但亦同時增加了各種可行方法可供選擇。6.應對初步的共識存懷疑態度，然后尋求各人同意該項建議的背后原因，在

29、正式討論該建議前必須確定各人均因為差不多的原因而同意取得共識。7.避免一些交換式或妥協式的團體決定方式。例如：一位持異見的團員在此項目上最終妥協后，并不表示在下一個項目上各團員需因此而依他的意見行事。8.請相信你的團員有能力做到大家決定要做的項目，不要作負面的想法及說一些使人絕望的說話。月球求生記(專家答案)月球求生記曾被送交美國太空總署罝于得克薩斯州休斯頓載人宇航器中心，并由宇航人員設備部的專家定出答案。以下就是該十五件物品的排列次序，還有那些可能令你感到驚訝的原因。項目 正確答案及原因一盒火柴 15 由于月球沒有氧 氣助燃，所以火柴差不多是完全沒有用濃縮食物 4 有效的能量補充途徑 五十呎

30、尼龍繩 6 可用于攀爬懸崖， 亦可用于運送傷者 第五節 員工的職業管理一、職業生涯理論1、職業生涯發展理論金茲伯格的職業選擇階段理論 美國著名職業指導專家金斯伯格的職業發展理論分為幻想期、嘗試期和現實期。 幻想期（011歲）兒童們對大千世界，特別是對于他們所看到或接觸到的各類職業工作者，充滿了新奇、好玩的感覺。此時期職業需求的特點是：單純憑自己的興趣愛好，不考慮自身的條件、能力水平和社會需要與機遇，完全處于幻想之中。第五節 員工的職業管理1、職業生涯發展理論嘗試期（11-17歲）這是由少年兒童向青年過渡的時期。具體劃分四個階段：興趣階段、能力階段、價值階段和轉移階段。這一時期，人的心理和生理在迅速成長發育和變化，有獨立的意識，價值觀念開始形成，知識和能力顯著增長和增強，初步懂得社會生產和生活的經驗。在職業需求上呈現出的特點是：有職業興趣，對職業有更深層次的探索，更多的和客觀的審視自身各方面的條件和能力；開始注意職業角色的社會地位、社會意義，以及社會對該職業的需要。 降落傘的絲質布料 8 阻隔太陽射線可攜式發熱器 13 除了在黑暗的一邊月面外 就沒想到用兩支點四五口徑手槍 11 一個可能的推進方法一盒脫脂奶粉 12 只是濃