1、培訓與任務方案討論 團隊協(xié)作任務的培訓 30分鐘團隊討論方法頭腦風暴法培訓30分鐘近期任務開展方案討論20分鐘建立團結(jié)、高效的工程組織管理團隊Sun Wayer2021年12月第一部分 了解團隊概述本部分主要論述何為團隊及企業(yè)為何需要團隊，同時經(jīng)過案例向讀者闡明作者觀念。團隊協(xié)作技藝信任責任感集體任務產(chǎn)品個人的生長業(yè)績成果處理問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個人詳細目的共同方法有意義的目的三角形的三個頂點闡明了團隊所能提供的東西；三條邊和中心那么表述了使團隊能提供這些東西的那種原那么的要素團隊協(xié)作對團隊根本要素的集中論述為數(shù)不多的成員互補的技藝共同的目的和業(yè)績目的共同的任務方法相互承當責任團

2、隊就是由少數(shù)有互補技藝、情愿為了共同的目的、業(yè)績目的和方法而相互承當責任的人們所組成的群體。在下面幾頁將對團隊構(gòu)成的根本要素進展詳細討論并提出相關(guān)問題。為了評價所在小組，對問題進展深化思索找出進展改良的實踐可行的想法是很值得的。團隊協(xié)作團隊的根本要素能否可以經(jīng)常并且隨便地舉行會議一切成員能否可以隨便而經(jīng)常地交流溝通一切成員能否都能開誠布公相互配合做事每個人能否都能了解其他人的作用和技藝能否還需求更多的人來實現(xiàn)目的能否有能夠，也有必要再分下一級小組數(shù)量較多的人群，實際上可以成為一個團隊，但實踐上很能夠再分出一些下級團隊，而不是作為一個團隊發(fā)揚作用。由于假設人數(shù)較多，那么很難達成共識，相互間較難配

3、合以采取有效的行動。需關(guān)注的問題團隊協(xié)作對團隊的根本要素的詳細描畫之一為數(shù)不多的成員團隊中的每一種技藝都是為完成團隊的目的所必需的能互濟余缺的技藝,它可分為三類技術(shù)性或職能性的專家意見處理問題的技藝和決策技藝人際關(guān)系的技藝選人開展人應如何在選人和開展人之間取得平衡團隊協(xié)作對團隊的根本要素的詳細描畫之二互補的技藝一切的三類技藝,不論是實踐的還是潛在的,能否反映團隊的成員資歷 (職能的/技藝的,能處理問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資歷)每個成員有無能夠在一切三類技藝上把本人的程度提高到團隊目的 和目的所要求的程度能否有對團隊的業(yè)績很重要的技藝被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團隊的成員能否情愿

4、花時間協(xié)助本人和 他人學習和開展技藝假設需求,團隊能否能引進新的或補充的技藝需關(guān)注的問題團隊協(xié)作對團隊的根本要素的詳細描畫之二互補的技藝這個目的能否包含了大于近期目的的更為廣泛而深化的理想這個目的能否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的一切的成員能否都按同樣的方式了解和闡明這個目的團隊成員能否經(jīng)常提起這個目的,并開辟它的潛在含義這個目的能否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員能否以為其目的是重要的,即使它并不令人激動需關(guān)注的問題共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向詳細的業(yè)績目的是這個目的整體的一部分兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的團隊協(xié)作對團隊根本要素的詳細描畫之三共同目的和業(yè)績目的所運用的任

5、務方法能否詳細、明確；每個人能否都能真正了解并 一致接受這種方法及它能否能導致目的成就這種方法能否利用和加強一切成員的技藝這種方法能否要求一切成員對實踐任務作出同樣的奉獻這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地處理問題、根據(jù)成 果進展考核等結(jié)果能否一切的成員都以同樣的方式闡明這種方法這種方法能否可以隨時進展修正和改良需關(guān)注的問題構(gòu)成共同任務方法的中心在于，在任務的各個詳細方面 以及如何能把個人的技藝與提高團隊業(yè)績聯(lián)絡起來擰成 一股勁的問題上達成一致團隊協(xié)作對團隊的根本要素的詳細描畫之四共同的任務方法他們個人和大家能否都情愿為團隊的目的、目的、方法和任務產(chǎn)品 負起責任他能否并能否根據(jù)詳細的目的來

6、衡量提高能否一切的團隊成員都感到對一切的衡量目的負有責任能否一切的團隊成員都明確什么是他們的個人責任，什么是他們大 家共同應負的責任有沒有“團隊只會失敗的覺得需關(guān)注的問題團隊承當責任乃是我們對本人和他人作出的嚴肅承諾， 是從兩個方面支持團隊的保證：責任和信任相互承當責任可以用來檢驗團隊目的和方法的質(zhì)量團隊協(xié)作對團隊的根本要素的詳細描畫之五相互承當責任第二部分 成為團隊團隊協(xié)作目的：個人團隊客戶咨詢公司明晰的角色分配義務流程一致的程序決策處理問題會議管理沖突管理關(guān)系團隊協(xié)作團隊的要素業(yè)績影響偽團隊潛在團隊真正團隊績優(yōu)團隊團隊成效任務組團隊的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它本人所采取的根本做法行事時

7、能干到多好，以及它的做法會不會有效團隊協(xié)作團隊的業(yè)績曲線或許有艱苦業(yè)績增量要求或時機成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有 產(chǎn)生共同的益處，整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現(xiàn)共同的目的或群體業(yè)績有艱苦業(yè)績增量需求，也確實想改善其業(yè)績成果只需求比較明確的目的、目的或產(chǎn)品，也要求更多的約束 以構(gòu)成共同的任務方法沒有建立起共同的責任感有艱苦業(yè)績增量需求，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技藝，情愿為了共同的目的、目的和任務方法而彼此擔任具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人生長和成 功給予極大支持團隊的才干遠遠大于個人才干的總和任務組偽團隊潛在的團隊真正的團隊績優(yōu)團隊沒有艱

8、苦的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表如今交流信息、最正確閱歷或看法， 也表如今作出決議，協(xié)助每個人盡職盡那么上沒有實踐的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、 業(yè)績目的或共同的消費產(chǎn)品團隊協(xié)作不同群體的特點強有力的目的明確的指點人個人擔任制任務組的目的與更廣的組織義務是一致的個人的任務產(chǎn)品經(jīng)過有效的會議運轉(zhuǎn)經(jīng)過任務組對他人的間接影響來評定其效率如企業(yè)的財務業(yè)績討論決策和代表作用團隊成員分擔指點作用個人擔任和相互擔任相結(jié)合團隊本人產(chǎn)生詳細的目的集體的任務產(chǎn)品鼓勵進展不限人員參與的討論和積極的處理問題的會議經(jīng)過評價集體的任務產(chǎn)品直接評定業(yè)績團隊成員共同討論，共同決策，也共同做實事任務組團隊團隊協(xié)

9、作任務組和團隊的差別如今團隊已為麥肯錫分布在全球的1/4 客戶和咨詢?nèi)藛T提供了效力過去公司日益全球化，在共享知識和閱歷及為客戶提供最稱心方案方面發(fā)生困難創(chuàng)建潛在團隊成為真正的團隊誕生績優(yōu)團隊由志愿者組成團隊討論、決策和認清義務提出一切的妨礙進展討論討論任務方法中的不確定問題在任務中學習所需的技藝共同抑制妨礙，表達友愛和支持團隊任務超出了共同目的和 方法，關(guān)懷彼此生長和勝利掌握所需技藝，共同使命感利用團隊成為知識和閱歷共享的樞紐團隊協(xié)作案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊根本要素生命體征主題和認同感熱情和能量程度由事件構(gòu)成的歷史個人責任感業(yè)績成果團隊協(xié)作如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置 確定迫切的重點和

10、方向 根據(jù)技藝和學習技藝的潛力選擇成員，而不是根據(jù)個性選擇 特別關(guān)注最初的見面或行動 建立一些明確的行為規(guī)那么 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的任務和目的 經(jīng)常用新穎事物和信息向成員挑戰(zhàn) 多花時間在一同 開辟積極反響、成認和獎勵的才干團隊協(xié)作總結(jié)：建立團隊業(yè)績的共同方法團隊協(xié)作可以在更短的時間內(nèi)為客戶提供更高質(zhì)量的處理方案團隊成員可以在研討的過程中提高本人的職業(yè)化素質(zhì)當客戶成為團隊中的成員時，實施的效率通常會高利用客戶小組可以提高客戶的才干在團隊中任務可以使客戶和咨詢公司進展高效率的咨詢?nèi)蝿請F隊協(xié)作團隊協(xié)作的價值全力投入業(yè)績目的和共同目的，對團隊的勝利比對團隊的建立更為重要團隊的時

11、機存在于組織上下的各個部分之中正式的層級制實踐上對團隊有益處勝利的團隊指點不會去塑造一種理想籠統(tǒng)，也不用是團隊中最年長的資深人士真正的團隊是各個層級中勝利的變革努力最通常的特征高層團隊經(jīng)常規(guī)模更小，也更難以維持雖然團隊的數(shù)量在添加，他們的業(yè)績潛力在很大程度上尚未被人們所認識，也未充分加以利用處置團隊的“結(jié)局同處置團隊的開端一樣，極為重要團隊能產(chǎn)生出業(yè)績獲個人學習成果的獨特的混合結(jié)果團隊協(xié)作提高團隊效率的要素回想根本要素爭取小勝輸入新的信息和方法利用指點人員或培訓改換團隊成員，包括改換指點團隊協(xié)作團隊擺脫姿態(tài)的方法團隊指點者使目的目的和方法恰當而有意義干實事為他人發(fā)明時機處置好與團隊外人們關(guān)系包

12、括排除妨礙建立責任感和自自信心強化綜合技藝提高技術(shù)程度團隊協(xié)作團隊指點者的作用指點者是選定了團隊還是任務組的方式團隊指點者能否：A 制定一切重要的決策B 分派一切的義務C 評價一切個人的情況D 保證任務主要是在個人擔任的根底上進展的嗎E 除了決策、授權(quán)和安排日程外，還做“實事嗎指點者能否努力在團隊中堅持行動和耐心之間的恰當平衡團隊指點者能否：A 提倡建立性的爭論和處理方式B 利用間隔和看法使團隊的行動和方向有意義C 經(jīng)常想團隊質(zhì)疑，以明確它的共同目的、目的和方法D 用團隊的目的和團隊的一致行動激發(fā)出人們的信任感E 有時候犧牲他或她本人的利益為他人發(fā)明時機指點者能否宣傳團隊的目的，并拿出行動促進

13、和共同承當團隊的責任團隊指點者能否：A 按照個人的或?qū)蛹壷频亩皇菆F隊的方式思索和描畫其義務B 能找出并采取行動消除團隊業(yè)績提高的妨礙C 在團隊內(nèi)外指摘失誤的個人D 用“難以控制的外部力量為理由姑息業(yè)績的下降團隊協(xié)作評價團隊指點者的態(tài)度、行為和成果使目的、目的和方法恰當而有意義建立責任感和自自信心強化綜合技藝，提高技術(shù)程度處置好與團隊外人們的關(guān)系，包括排除妨礙。為他人發(fā)明時機干實事團隊協(xié)作優(yōu)秀團隊指點者要做到以下6點，以把握行動與耐心之間的平衡第三部分 開發(fā)潛力團隊協(xié)作客戶員工股東建立在技藝根底上的競爭優(yōu)勢來源有干勁的任務人員開放的溝通渠道和知識管理有理想的高層指點明確的、以業(yè)績?yōu)楦椎哪康膱F

14、隊協(xié)作績優(yōu)組織之業(yè)績成果平衡的業(yè)績成果明確的、挑戰(zhàn)性的目的有堅決信心又專注于事業(yè)的指點一支精神充沛的全身心投入提高消費率和學習的任務人員隊伍建立在技藝根底上的競爭優(yōu)勢來源開放的溝通交流和知識管理團隊協(xié)作支持績優(yōu)組織的六個特點自上而下構(gòu)成公司文化跨部門重新設計和整合自下而上實現(xiàn)目的和處理問題公司大變革每種有出路的大變革都是沿著三個主要維度開場變革的最主要的變革必需沿著這三個維度同時全面展開團隊必需在這三個維度上都起到艱苦作用業(yè)績的提升團隊協(xié)作大變革的進展：三個維度1、自上而下地設定方向/構(gòu)成文化在“快速、簡捷、自信和工 作不分彼此的根底上建立起 一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導向的理想，使通用

15、電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列第一或第二經(jīng)過一個被稱為“再想一想Work-Out)的旨在消滅不用要任務的放慢節(jié)拍的過程，再經(jīng)過一個被稱為“最正確實際的旨在擴展勝利事例的過程，著重強調(diào)組織的簡單化用公司的人財物力和關(guān)注來支持處于各個層次上的人們，特別是第一線的人們，給他們必要的處理問題的技藝、決策的技藝和相互配合的技藝團隊協(xié)作通用電氣公司變革范例一以通用電氣公司屬下索爾茲伯里工廠為例解釋2.自下而上實現(xiàn)目的和處理問題3.跨部門進展重新設計和整合組織構(gòu)造管理/責任業(yè)績原先如今傳統(tǒng)的層級制共有五個管理層次經(jīng)過定單、規(guī)那么和程序進展管理，采用命令控制原那么，注重個人責任交貨期為三周層級減少為三級，構(gòu)成

16、自我管理團隊組織交貨期縮短為三天，降低本錢30%，顧客埋怨減少10%根據(jù)重新設計的流程獲得的業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金團隊協(xié)作通用電氣公司變革范例二培訓與任務方案討論 團隊協(xié)作任務的培訓 30分鐘團隊討論方法頭腦風暴法培訓30分鐘近期任務開展方案討論20分鐘Brain Storming頭腦風暴法Sun wayer2004.12頭腦風暴法的作用： 想出許許多多主意 列出一長串發(fā)明性 處理方法，從中選出有希望的方案 抑制發(fā)明性思索時遭到的限制6-12人小組產(chǎn)品開發(fā)與革新組 織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃.頭腦風暴法是鼓勵在小組中進展發(fā)明性思想的最常用方法頭腦風暴法有組織的頭腦風暴法優(yōu)點產(chǎn)生更多的觀念更好地運用每人獨

17、特的思想方式減少進攻人物支配會議的能夠性給與更多的時間思索復雜問題的處理方法缺陷不自然費時組內(nèi)溝通和小組榮譽感不強根據(jù)不同的情況采取不同的方法！無組織的頭腦風暴法優(yōu)點更自然節(jié)省時間組內(nèi)溝通和小組榮譽感加強缺陷產(chǎn)生的觀念較少思索過程更易受他人觀念影響進攻性人物會支配整個會議不允許對復雜問題深化思索頭腦風暴法的類別和特點頭腦風暴法頭腦風暴法的作用用于產(chǎn)生大量觀念或可選方案的方法。與其他方法相比，它激發(fā)更多的觀念和更好的建議嘗試充分運用一切員工的發(fā)明力產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的時機開掘更多的觀念來協(xié)助我們處理問題 思想共振的方法 維持批判精神的群體決策方法 可以突破群體思想的方法 保證了

18、群體決策發(fā)明性的方法 提高決策質(zhì)量的方法 要求參與者具有較高的聯(lián)想思想頭腦風暴法頭腦風暴法的運用個人運用小組運用在制定因果表時預估能夠的緣由產(chǎn)生能夠的處理問題的答案常用于處理問題樹中的某一個節(jié)點預測實施處理問題方案時能夠遇到的妨礙可利用BBS聊天室進展Brain Storming在網(wǎng)上copy一個Homepage)頭腦風暴法？提出某個問題不要離題太遠不要太深化用于處理問題樹中的某一個節(jié)點頭腦風暴法確認要討論的問題預備會場組織人員宣布主題BrainStorming 整理問題，找出重點問題會后評價Brain Storming 的流程 頭腦風暴法引見問題如組員感到困惑，可做一簡單練習指定一人在看板記

19、錄一切見解鼓勵組員自在提出見解會后以鑒別的目光討論一切列出的見解也可以讓另一組人來評價明確論述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價頭腦風暴法從明確問題到會后評價，頭腦風暴法有三個階段無組織的頭腦風暴法每人隨意發(fā)表意見在活頁紙或黑板上記下每一條建議；一切的建議應隨時可見假設人們運用頭腦風暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應提示他們遵守規(guī)那么當小組無意見發(fā)表時，主持人應設法激發(fā)更多的觀念，如：“假設錢不成問題呢？或“我們怎樣綜合這些意見呢？當無新的意見產(chǎn)生時，假設必要，應要求組員解釋、確認先前發(fā)表的意見有組織的頭腦風暴法每人用頭腦風暴法單獨寫下盡能夠多的建議每人輪番發(fā)表一條意見在活頁紙或黑板上記下每一條意見；一切的意見應隨時可見假設討論或評價某一條意見時，主持人應提示他們留意規(guī)那么在繼續(xù)輪番發(fā)言時，假設無意見，那么說“經(jīng)過。輪番發(fā)言至人人皆無意見為止必要時，主持人應設法激發(fā)更多的觀念假設無新的意見產(chǎn)生，假設必要，可要求組員解釋、確認先前發(fā)表的意見1. 重溫頭腦風暴法的步驟與規(guī)那么2. 在活頁紙或黑板上記下欲討論的問題或議項，這樣每人都能準確了解會議的中心議題3. 發(fā)表意見這些步驟完成后，終了頭腦風暴法，用其他的分析工具來正式評