1、第八章 管理新開展第三篇 管理創新第七章 管理創新 第八章 管理新開展.第八章 管理新開展學習要點：組織學習、流程重組、供應鏈管理學習重點：組織學習的緣由、方法；流程重組的緣由、方法；供應鏈管理的緣由學習難點：組織學習的緣由；流程重組的緣由；供應鏈管理的緣由.第八章 管理新開展第一節 組織學習第二節 流程重組第三節 供應鏈管理.第一節 組織學習一、組織學習二、組織如何學習三、學習型組織.第一節 組織學習一、組織學習1、組織為什么要學習及組織學習概念在猛烈變化的環境之下，今日之勝利方式很難保證明日也能勝利。企業組織要經常性地學習與提高：即使獲得一樣的信息，今天也會作出比昨天更好的運營決策，采取勝

2、利率更高的行動。不斷改良搜集運營所需信息的方法以及分析運用這些信息的方法等企業組織內部的每一位成員都能充分運用勝利率較高的決策和方法這種企業組織整體共同提高,且每一個成員將專有知識共有化做法稱為“組織學習。.第一節 組織學習2、組織學習與個人學習 組織內個人學習與組織學習是兩回事。組織學習與個人學習的關聯是：組織的學習結果要能被保管在組織中成為規范、規范作業、技術與政策，經得起人事流動的考驗，而不屬于任何個體。3、組織學習與學習型組織 組織經過建立學習型組織來保證組織學習及個人學習以及團隊學習的進展。4、組織學習與知識管理 知識管理為組織學習提供保證、學習知識的提供來源.第一節 組織學習二、組

3、織如何學習一組織學習的五種類型 (1)經過系統地處理問題來學習 處理問題的過程本身就是一種學習活動。經過發現問題，對問題進展分析，最后把問題圓滿處理，不僅可以在這個過程中學習到新的知識、方法、技藝，而且可以提高個人處置問題的才干。因此，經過發現問題、處理問題來學習不僅是一條行之有效的學習方法，也成為一項重要的學習活動。.第一節 組織學習(2)經過實驗來學習 假設說處理問題主要是為了應付當前困難的話，那么實驗主要是面向未來，為了把握時機、拓展空間而展開的發明和檢驗新知識的活動。 實驗可分為兩種類型，即繼續性實驗與示范性實驗。.第一節 組織學習3從過去的閱歷中學習 “溫故而知新，從本人過去的閱歷中

4、學習是一種最經濟有效的學習方式。重新審視公司過去的成敗得失，系統、客觀地對其作出評價，并將其向全體員工開放，讓他們銘刻教訓，是組織學習的一項重要內容。.第一節 組織學習(4)向他人學習 組織不能只從其本身學習，組織外部存在更多、更豐富的知識。而更多的企業熱衷于向外學習，從管理顧問業的崛起到今日風靡一時的標桿戰略，都是佐證。 向他人學習包括很多內容，幾乎囊括企業整個外部環境，從同行競爭對手到不沾邊的企業，從顧客、供應商到科研機構、大專院校，從企業管理專家到街頭擺攤兒的小販，都可以成為組織學習的對象。其中，向同行企業學習與向顧客學習是兩種主要的學習方式。.第一節 組織學習(5)在組織內傳送知識 組

5、織學習要求全體成員、一切部門都積極行動起來，促進知識在組織內部快捷流暢地傳播。促進知識傳播的方法有很多種，包括書面或口頭報告、閱歷交流、觀賞觀摩、個人崗位輪換、教育與培訓等。.第一節 組織學習二組織學習的三個階段 組織學習專家賈爾文Garvin以為，組織學習通常可分為三個相互重迭的階段。 第一步是認知方面，組織成員接觸到新想法，增進新的知識，開場用不同方式思索。 第二步是行為方面，員工開場將新想法內化，并改動本身的行為。 第三步是績效改善，行為的改動，發明可以衡量的改善成果。.第一節 組織學習三、學習型組織所謂學習型組織，是指經過培育彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揚員工的發明性思想才干而建立

6、起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能繼續開展的組織。這種組織具有繼續學習的才干，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征：1組織成員擁有一個共同的愿景2組織由多個發明性個體組成。3擅長不斷學習。4“地方為主的扁平式構造 5自主管理6組織的邊境將被重新界定 7員工家庭與事業的平衡 8指點者的新角色.第一節 組織學習建立學習型組織方法 任何想要成為學習型組織的公司在開場時，可采取以下的步驟。1、培育鼓勵學習的環境必需求有時間回想和分析，構思戰略性方案， 2、突破有形無形的界限，促進想法的交流可采用會議、會面、工程小組等方式，跨越組織階級，讓企業與顧客、供貨商連結

7、在一同，使新想法可以流通，也有時機思索不同的觀念。3、經理人應建立一個鼓勵和開放的環境，例如：學習論壇.第一節 組織學習彼得圣吉的“五項修煉：1、自我超越：認清本人的缺乏并超越2、改善心智方式：思想習慣、方法等3、建立共同景愿：大家共同持有的、期望出現的景象4、團體學習：5、系統思索：.第二節 流程重組一、流程重組二、流程重組緣由三、流程重組過程四、流程設計的根本方法五、留意的幾個問題.第二節 流程重組一、流程重組即業務流程重組BPR根據哈默的定義，BPR就是對企業的業務流程進展根本性地再思索和徹底性地再設計，從而獲得在本錢、質量、效力和速度等方面業績的戲劇性地改善。流程：為實現某個目的的一系

8、列活動功能內流程、功能間流程、組織間流程戰略流程、管理流程、運營流程.第二節 流程重組BPR強調以業務流程為改造對象和中心、以關懷客戶的需求和稱心度為目的、對現有的業務流程進展根本的再思索和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限制地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以突破傳統的職能型組織構造，建立全新的過程型組織構造要勝利的實施BPR必需做好兩方面的任務，一方面重新設計組織構造框架、管理體系、業務流程等硬性要素；另一方面轉變指點行為、組織文化、溝通方式等軟性要素 .第二節 流程重組.第二節 流程重組.第二節 流程重組二、流程重組緣由市場環境變化，流程不能順

9、應企業戰略和開展階段變化，流程不能支持面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為要素影響多，管理不規范手工管理手段制約了流程的效率企業必需建立可以快速了解顧客需求、獲得顧客反響的組織構造，使流程中每一環節的員工都可以獲取最新的資料，了解本身任務對顧客、對整個流程的奉獻。 .第二節 流程重組三、重組過程總體規劃工程啟動流程描畫及診斷分析流程設計配套管理設計新舊體系轉換工程總結繼續改良.第二節 流程重組強調管理面向業務流程，流程決議機構；管理以流程為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方；在業務流程中建立控制程序，緊縮管理層次，建立扁平式管理組織，以提高管理效率。作為一種極其前衛的管理思想

10、，業務流程重組具有管理理念更新、管理思想解放和流程方式創新的意義 .第二節 流程重組四、流程設計的根本方法： 去除刪除無附加價值的步驟 簡化簡化一切過于復雜的環節 整合集勝利能 ，理順流程過程 自動化加速流程運轉提高流程運轉質量 .第二節 流程重組五、留意的幾個問題1、從整體上把握任務流程的重新設計2、確定首要的企業流程重構的工程3、分析和評價現行作業流程4、選擇適宜的信息技術手段5、設計和建立作業流程的原型系統.第三節 供應鏈管理一、供應鏈二、供應鏈管理三、產生緣由四、供應管理特點五、供應鏈管理的目的六、實施供應鏈管理的效益.第三節 供應鏈管理一、供應鏈馬士華的定義：“供應鏈是圍繞中心企業，

11、經過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原資料開場，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈構造方式.第三節 供應鏈管理源匯供應商供應商的供應商用戶用戶的用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流中心企業：制造商、零售商，等等.第三節 供應鏈管理二、供應鏈管理SCM一供應鏈管理定義對供應鏈管理的定義利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流物流、信息流、資金流等，并進展方案、組織、協調與控制等二根本內涵強調中心競爭力協作性競爭以顧客稱心度為目的的效力化管理物流、信息流、資金流等的集成借助信息技術實現管理目

12、的.第三節 供應鏈管理三、產生緣由經濟方面緣由：經濟全球化、競爭環境變化要求企業低本錢、快速地對顧客需求作出呼應企業方面緣由：1、競爭手段：產品競爭價錢競爭種類競爭效力競爭供應鏈競爭2、管理方式：“縱向一體化“橫向一體化；“大而全小而全“分散網絡化制造；“封鎖式“開放式實際方面緣由：波特“價值鏈實際：企業的價值鏈是表達在一個更廣泛的價值系統中.第三節 供應鏈管理四、供應管理特點 1、以客戶為中心在供應鏈管理中，顧客效力目的優先于其他目的，以顧客稱心為最高目的。2、全過程的戰略管理在供應鏈中，企業不能僅僅依托本人的資源來參與市場競爭，而要經過與供應鏈參與各方進展跨部門、跨職能和跨企業的協作，建立共同利益的協作同伴關系，實現多贏.第三節 供應鏈管理3、集成化管理供應鏈管理運用網絡技術和信息技術，重新組織和安排業務流程，實現集成化管理。 4、全新庫存觀供應鏈管理把從供應商開場到最終消費者的物流活動作為一個整體進展一致管理，一直從整體和全局上把握物流的各項活動，使整個供應鏈的庫存程度最低，實現供應鏈整體物流最優化。.第三節 供應鏈管理五、供應鏈管理的目的1、總本錢最低化 2、客戶