1、抓標(biāo)準(zhǔn)促和諧創(chuàng)經(jīng)典班組引 言 管理既是科學(xué)也是藝術(shù)，是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。管理的科學(xué)性是管理藝術(shù)性的基礎(chǔ)，管理需要科學(xué)的理論做指導(dǎo)，離開了管理的科學(xué)性，藝術(shù)性就會(huì)變成簡(jiǎn)單的感覺與經(jīng)驗(yàn)，就不能成為真正的藝術(shù)，就很難實(shí)現(xiàn)有效的管理。管理的藝術(shù)性是管理科學(xué)性的升華，離開了管理的藝術(shù)性，科學(xué)性就會(huì)變成僵化的書本教條，也難以發(fā)揮其作用。管理學(xué)原理3內(nèi)容提綱一、“抓標(biāo)準(zhǔn) 促和諧 創(chuàng)優(yōu)秀班組“內(nèi)涵解讀二、處理好人與“六大要素”的關(guān)系三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）四、管理層用人三種類型3H模型（用手、用腦、用心）五、管理提升進(jìn)程中常見問題剖析1、營(yíng)造文化氛圍 軟環(huán)境打造2、避免雙越級(jí)分級(jí)管理3、人

2、性化與人情化制度的剛性執(zhí)行4、化解下屬抱怨處理矛盾沖突5、有為者有位權(quán)力是做事得來的 4一、“抓標(biāo)準(zhǔn) 促和諧 創(chuàng)優(yōu)秀班組“內(nèi)涵解讀抓標(biāo)準(zhǔn)以崗位標(biāo)準(zhǔn)的深化細(xì)化為抓手。促和諧從企業(yè)視角，剖析人與自然（人機(jī)料法環(huán)）如何和諧相處。即：人與崗的和諧、人與團(tuán)隊(duì)成員的和諧、人機(jī)和諧（設(shè)備管理）、人與物料的和諧（成本管理）、人與制度（標(biāo)準(zhǔn)）的和諧、人與環(huán)境的和諧（現(xiàn)場(chǎng)管理）。不和諧則導(dǎo)致勞動(dòng)效率降低；勞動(dòng)強(qiáng)度加大；生產(chǎn)安全事故頻發(fā)；成本居高不下；產(chǎn)品質(zhì)量下滑等。創(chuàng)優(yōu)秀班組以崗位標(biāo)準(zhǔn)的深化細(xì)化為抓手，促進(jìn)人與崗位、人與人、人與設(shè)備、人與物料成本、人與制度（標(biāo)準(zhǔn)）、人與環(huán)境的進(jìn)一步和諧，保證人身、財(cái)產(chǎn)的安全，使班

3、組技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化，產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提高，班組績(jī)效持續(xù)改善。二、處理好人與“六大要素”的關(guān)系（一）人與崗之間的和諧人崗匹配（二）人與人之間的和諧團(tuán)隊(duì)建設(shè)（三）人與法之間的和諧制度（標(biāo)準(zhǔn)）的貫徹執(zhí)行（四）人與機(jī)之間的和諧設(shè)備零故障（TPM）（五）人與料之間的和諧杜絕浪費(fèi)（降本）（六）人與環(huán)之間的和諧現(xiàn)場(chǎng)管理（6S） 三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）“做勢(shì)”、“做市”、“做事”。第一個(gè)“做勢(shì)”是指企業(yè)管理提升工作要與大的環(huán)境背景相結(jié)合；第二個(gè)“做市”是用市場(chǎng)化的思維考慮管理提升具體舉措的推進(jìn)；第三個(gè)“做事”則是腳踏實(shí)地開展工作所謂做事，就是拘泥于具體的事情，一件一件地做，如同老黃牛耕田一般

4、，只知道低頭做事，不知道抬頭看路。默默無聞、任勞任怨地做著一件又一件事情。不講方法的做事，永遠(yuǎn)事倍功半；沒有目標(biāo)的做事，永遠(yuǎn)得不償失。而沉迷于事務(wù)的漩渦中，以這種方式做事，則只有忙于應(yīng)付的份兒，費(fèi)力不討好，且永遠(yuǎn)也脫不開身。三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）所謂做市，是善于謀劃市場(chǎng)。他們很有做生意的頭腦，善于勾畫自己的市場(chǎng)。在市場(chǎng)中，他們總是能夠呼風(fēng)喚雨，整合自己所需要的資源，使自己的利益最大化。以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來區(qū)分，這類人善于做戰(zhàn)術(shù)，而不擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略。三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)） 所謂做勢(shì)，就是能預(yù)測(cè)事情發(fā)展順“勢(shì)”而為，善于謀形劃勢(shì)。勢(shì)是一個(gè)物理學(xué)概念，指的是一種必然，一種出

5、于對(duì)宏觀把握的結(jié)果，一種規(guī)律性的認(rèn)知。善做勢(shì)者，運(yùn)籌帷幄，決勝千里。善做勢(shì)者，氣定神閑，舉重若輕。四、管理層用人三種類型 管理層從用人角度，大致可以劃分為三類：第一類，用員工的手腳（by hand）；第二類，用員工的頭腦（by head）；第三類，用員工的心（by heart）。3H模型:，和9四、管理層用人三種類型（續(xù)）第一類管理者，只用員工的手腳（）。此類管理者只是將自己的意志變成各種奇葩的制度流程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，骨子里把員工當(dāng)成一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行者做事。有錯(cuò)就歸因他人，本質(zhì)上是只是用手里的權(quán)力做事，這樣的管理者不是心胸狹窄就是不自信，往往為了刷存在感，做些不可理喻的事情，把員工對(duì)自己的服從和

6、順從看做莫大的成功，以此沾沾自喜，殊不知在他人心里輕如鴻毛！ 四、管理層用人三種類型（續(xù)）第二類管理者，比第一類管理者要聰明一些，會(huì)用員工的腦子工作（），有時(shí)候會(huì)問問你的想法，有問題還問問你有啥主意，這樣的管理風(fēng)格也會(huì)讓員工有所滿足，這樣的管理者也因此會(huì)獲得還不錯(cuò)的管理效果，聰明的管理者大都會(huì)這么做。四、管理層用人三種類型（續(xù)）第三類管理者，是最高層次的管理者，能夠讓員工用心工作（）。善于把握不同員工的需要，把每個(gè)員工當(dāng)成一個(gè)平等的個(gè)體，總是在努力滿足員工個(gè)人需求的基礎(chǔ)上塑造團(tuán)隊(duì)文化，讓員工覺得不好好干就對(duì)不起人家。因此，組織目標(biāo)完成盡管有時(shí)候曲折，但還是取得不錯(cuò)的結(jié)果，甚至超過預(yù)期，每個(gè)人都

7、覺得自己在團(tuán)隊(duì)中不可或缺，但愿意在幫助別人實(shí)現(xiàn)自我。五、管理提升進(jìn)程中常見問題剖析情景案例分析一周強(qiáng)是唐山市某國(guó)有鋼鐵企業(yè)分管經(jīng)營(yíng)的副總，這段時(shí)間盡管市場(chǎng)形勢(shì)不錯(cuò)，可他卻怎么也高興不起來。他發(fā)現(xiàn)自己帶的團(tuán)隊(duì)越來越不給力，近期召開的幾次專題研討會(huì)上，大家發(fā)言獻(xiàn)策的越來越少，參與的積極性越來越差。在這種情況下，周強(qiáng)便親力親為，自己找?guī)讉€(gè)骨干制定政策或者方案，到會(huì)上走個(gè)形式通過后執(zhí)行。更可氣的是每次會(huì)上定下來的方案或者政策，大家在背后說三道四傳遞負(fù)能量的越來越多。困惑之余，他找來了自己的老朋友，也是分管公司綜合管理工作的老部下趙部長(zhǎng)幫著指點(diǎn)迷津。聽完周強(qiáng)副總的話，趙部長(zhǎng)提醒說：“您的部下也有讓我指點(diǎn)

8、迷津的，他們反映說您開會(huì)嘴上說鼓勵(lì)大家積極踴躍發(fā)言獻(xiàn)策，可是大家真的這樣做了，您卻對(duì)這些人發(fā)脾氣，誰亮觀點(diǎn)您就批誰，漸漸地大家都不亮觀點(diǎn)了，這下您更生氣了，說：養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)，平時(shí)挺能說，越是關(guān)鍵時(shí)候越?jīng)]用，弄得大家無所適從，不知如何是好了！”請(qǐng)問：1、周強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)問題出在哪里？您是周強(qiáng)的話，打算如何解決這個(gè)問題？ 2、這個(gè)案例給公司標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作的推進(jìn)有哪些啟示？1、營(yíng)造文化氛圍 軟環(huán)境打造（打造員工的參與文化） 沒有參與到制度（標(biāo)準(zhǔn)）的制定過程的員工傾向于找出該制度（標(biāo)準(zhǔn)）的不合理性，參與過制度（標(biāo)準(zhǔn)）的制定過程的員工傾向于找出該制度（標(biāo)準(zhǔn)）的合理性。15情景案例分析二案例：財(cái)務(wù)馬經(jīng)理的苦

9、惱。某民營(yíng)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和公司管理顧問傾訴，自己的下屬出納小王在公司工作了很長(zhǎng)時(shí)間，老板經(jīng)常找小王了解現(xiàn)金流情況，隨著時(shí)間的推移還安排小王具體工作，小王未與馬經(jīng)理匯報(bào)，并對(duì)其安排的工作推三阻四，一段時(shí)間以后小王未能完成老板完成的工作，老板對(duì)小王進(jìn)行了批評(píng)，小王抱怨馬經(jīng)理對(duì)其工作不支持。老板對(duì)馬經(jīng)理進(jìn)行了痛批，馬經(jīng)理與小王進(jìn)行了了解，得知此情況有很長(zhǎng)一段時(shí)間。如果你是馬經(jīng)理該如何做？2、避免雙越級(jí)分級(jí)管理 管理上有個(gè)著名的原則：“上級(jí)只能越級(jí)檢查，不能越級(jí)指揮；下級(jí)只能越級(jí)投訴，不能越級(jí)請(qǐng)示。” 上級(jí)可以隨時(shí)隨地對(duì)下級(jí)的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)問題，只要不是特別緊急，不馬上解決有可能釀成巨大損

10、失，上級(jí)一般都不應(yīng)越級(jí)向下發(fā)號(hào)施令，而是找到與此事有關(guān)的自己的直接下級(jí)，調(diào)查了解，弄清真相，雙向溝通，尋找辦法，然后向其下達(dá)解決問題的指示。至于你的指示是否需要向下傳達(dá)，向誰傳達(dá)，傳達(dá)些什么內(nèi)容，則完全由他自己來決定，作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你只要定期關(guān)注這個(gè)問題的改善情況就可以了。2、避免雙越級(jí)分級(jí)管理（續(xù)）上級(jí)越級(jí)指揮的危害很大：首先，會(huì)挫傷直接管理者的積極性。既然設(shè)定了一級(jí)組織層級(jí)，就要尊重這個(gè)層級(jí)管理者的權(quán)益，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性；其次，搞亂組織運(yùn)行秩序。維持企業(yè)正常運(yùn)作秩序的核心是“科層制”，也就是通常所說的金字塔結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)里，一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)上級(jí)，并對(duì)其負(fù)責(zé)。他從這個(gè)上級(jí)那里領(lǐng)受指示，接受

11、監(jiān)督，并將執(zhí)行結(jié)果向其反饋。正是這種“各司其職、各負(fù)其責(zé)”的體系，保證了組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。但越級(jí)指揮使得某些中間層級(jí)無法正常行使自己的職責(zé)，從而導(dǎo)致整個(gè)組織出現(xiàn)混亂。2、避免雙越級(jí)分級(jí)管理（續(xù)）最后，造就一批“特殊員工”。在現(xiàn)實(shí)生活中，只要有越級(jí)指揮現(xiàn)象存在，就一定會(huì)有越級(jí)請(qǐng)示和越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象出現(xiàn)。對(duì)于員工來講，既然有更大的領(lǐng)導(dǎo)繞過頂頭上司直接向我下達(dá)了指令，那我也完全可以不用顧及直接上級(jí)如何想、如何說。如何應(yīng)對(duì)？你首先應(yīng)當(dāng)向你的下屬明確：今后不管是哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向他布置工作，在行動(dòng)前要首先向他的直接主管匯報(bào)。要給員工講清楚，越級(jí)接受上級(jí)指示擅自行動(dòng)，不但不算業(yè)績(jī)，出了問題還要承擔(dān)全部責(zé)任。收到下屬轉(zhuǎn)述

12、的上級(jí)指令后，要將有關(guān)內(nèi)容做成文件，找到下達(dá)指令的上級(jí)，讓他簽字。這樣做，第一可以避免上級(jí)意圖在轉(zhuǎn)述過程中失真，其次是可以將上級(jí)不規(guī)范的管理納入規(guī)范管理的軌道上來，同時(shí)還可用這種方法暗示上級(jí)：你想繞過我越級(jí)指揮實(shí)際上是不可行的！那么作為下屬，當(dāng)你接到間接上級(jí)越級(jí)指揮時(shí)，首先不要表示出不接受，確認(rèn)聽明白后向領(lǐng)導(dǎo)詢問：我是否可以將你的指示向我的直接主管匯報(bào)？用這種方法提醒領(lǐng)導(dǎo)他在越級(jí)指揮。一般在這種時(shí)候有些領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)說：算了，還是我直接給他說吧，這樣你也就擺脫了尷尬處境。情景案例分析三公司規(guī)定除在指定的吸煙地區(qū)（休息室）外，禁止任何人在辦公區(qū)域內(nèi)抽煙。在制度頒布之前，曾有人提議公司員工全體戒煙，公司

13、沒有采納。新政頒布后不久，一次周強(qiáng)去開會(huì)，從辦公室走過的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)小王在辦公室里公然地抽煙。考慮到小王平時(shí)工作積極肯干，吃苦耐勞，是技術(shù)骨干，又是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的后備人才，再加上開會(huì)時(shí)間比較急，就沒有加以制止。請(qǐng)問：請(qǐng)分析周強(qiáng)的這種做法錯(cuò)在哪里？可能產(chǎn)生的后續(xù)影響有哪些？情景案例分析三（續(xù)）周強(qiáng)著急去開會(huì)，同時(shí)為了照顧小王的面子，沒有當(dāng)場(chǎng)制止他。過了幾天，他發(fā)現(xiàn)好幾個(gè)職員不遵守這個(gè)禁煙政策，偷偷地在辦公室抽煙。請(qǐng)問：1、此時(shí)，周強(qiáng)應(yīng)該如何面對(duì)“眾人違規(guī)”的被動(dòng)局面？ 2、這個(gè)案例給我們管理者哪些啟示？3、人性化與人情化制度的剛性執(zhí)行所謂“人性化”管理，就是在管理的時(shí)候要洞察人心、人性，要符合人心

14、、人性。也就是要“以人為本”。人性化管理是以嚴(yán)格的公司制度作為管理依據(jù)，是科學(xué)而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據(jù)，單憑管理者個(gè)人好惡，沒有科學(xué)依據(jù)，非常主觀。說到底拋棄了制度化的人性化管理，事實(shí)上是企業(yè)的一種人治行為(即人情化管理)，并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)控制, 沒有相關(guān)的法規(guī)監(jiān)控，一切以人的主觀意志為準(zhǔn)則。情景案例分析四Q公司為某大型民營(yíng)企業(yè),按照慣例,每年都要給員工發(fā)放兩個(gè)月薪水的年終獎(jiǎng)。可這一年,公司業(yè)績(jī)滑坡,公司年終只能按一個(gè)月發(fā)。總經(jīng)理怕員工情緒受影響,就去請(qǐng)示董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)如此這般地做了一番安排,總經(jīng)理領(lǐng)命而去。請(qǐng)問：假如你是董事長(zhǎng)，

15、你打算如何安排才能有效化解矛盾？24情景案例分析四（續(xù)）第二天,人事部放出消息,說企業(yè)虧損,年后將裁員50%,職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忐忑不安,唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后,公司召開全體員工大會(huì),總經(jīng)理在會(huì)上宣布,考慮到員工追隨公司多年,企業(yè)再難,也不忍心與員工分開,所以董事會(huì)決定,公司不裁員,只是將今年的年終獎(jiǎng)取消。話音剛落,全場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。情景案例分析四（續(xù)）在會(huì)議快要結(jié)束的時(shí)候,董事長(zhǎng)趕來了,總經(jīng)理請(qǐng)董事長(zhǎng)講話,董事長(zhǎng)充分肯定了員工的貢獻(xiàn),同時(shí)指出年終獎(jiǎng)還是要發(fā),發(fā)不出兩個(gè)月的發(fā)一個(gè)月的也要發(fā),必須發(fā)!臺(tái)上剛說完,臺(tái)下群情激動(dòng),竟有人喊出了“公司萬歲”、“董事長(zhǎng)萬歲”的口號(hào),眼睜睜看著削減獎(jiǎng)金

16、變成了鼓勵(lì)士氣。4、化解下屬抱怨處理矛盾沖突（正確面對(duì)）在部門之間、個(gè)人與部門之間、個(gè)人與個(gè)人之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)矛盾沖突。領(lǐng)導(dǎo)者解決矛盾沖突的過程，就是樹立威信的過程。正確解決矛盾沖突是領(lǐng)導(dǎo)水平的體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)就是化解單位內(nèi)部的矛盾沖突，使大家通力合作，互相幫助，相互支持，形成有戰(zhàn)斗力的集體，從而產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)功效。領(lǐng)導(dǎo)之間、下屬之間或者二者之間，如果矛盾重重，整天陷入人事斗爭(zhēng)，誰都沒有心思集中精力工作，大家的時(shí)間和精力都用在內(nèi)耗上了，何談發(fā)揮積極性創(chuàng)造性？而且這些矛盾沖突往往不是簡(jiǎn)單的對(duì)錯(cuò)問題，處理起來也比較棘手。領(lǐng)導(dǎo)者要敢于面對(duì)沖突，解決問題。在處理下屬?zèng)_突時(shí)，必須先認(rèn)識(shí)清楚，先確

17、認(rèn)哪些沖突是消極沖突，哪些沖突是非消極沖突。對(duì)于消極沖突，領(lǐng)導(dǎo)者自然應(yīng)該盡量使用各種手段將其迅速消除；但對(duì)于非消極沖突，領(lǐng)導(dǎo)者要積極地引導(dǎo)，以促使非消極沖突變成對(duì)組織有利的因素。4、化解下屬抱怨處理矛盾沖突（積極化解）領(lǐng)導(dǎo)與下屬意見不一致、觀點(diǎn)不統(tǒng)一的情況經(jīng)常發(fā)生，這是不可避免的。在處理沖突、解決矛盾的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者還需要注意以下一些技巧：一、原則和靈活相結(jié)合。原則就是不能侵害組織利益，靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不能教條式地解決問題。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發(fā)生質(zhì)變時(shí)再解決。二、要暗中解決矛盾。矛盾應(yīng)盡量暗中解決，不要張揚(yáng)出來。因?yàn)槿藗兌加袗勖孀拥男睦恚较陆鉀Q就給矛盾的雙方保留了面子。但對(duì)那些不傷面子，同時(shí)又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。三、不是工作矛盾，不要輕易介入。現(xiàn)實(shí)中下屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如戀人之間的矛盾，不要輕易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因?yàn)榍骞匐y斷家務(wù)事。當(dāng)然，下屬之間的這些非工作原因產(chǎn)生的矛盾有時(shí)確實(shí)也會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不良影響，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時(shí)做善意的提醒。情景案例分析五小劉在一個(gè)跨國(guó)公司的時(shí)候，當(dāng)時(shí)那邊只有一個(gè)執(zhí)行副總。公司曾經(jīng)創(chuàng)辦過一個(gè)分廠，創(chuàng)辦伊始，小劉就去向這位執(zhí)行副總主動(dòng)請(qǐng)纓，小劉說：“只要給我權(quán)