1、. .10/10 HYPERLINK :/ 升集團簡介：逐漸衰落的原因分析風險規避方案總結由從農村供銷合作社轉制成立的升集團在經過早期的快速發展后，卻由于企業在發展壯大的過程中管理不善，機制缺失，成本失控，不思變革，任人不當，不求上進，最終導致企業走向衰亡；企業想避免在迅速發展的過程中曇花一現，就要提高領導者與員工的整體素質水平,建立合理的用人機制,提高市場競爭意識,注重能力培養，全面提高決策者素質,利用互聯網等新渠道開展業務。關鍵詞：升 管理機制 用人機制 危機意識 員工素質 互聯網現代的市場經濟瞬息萬變，到處充滿了機會，也處處暗藏著危機。在這個機會與危機并存的經濟社會中，很多企業其興也勃焉

2、，其亡也忽焉。一個企業如果能夠捉緊機會，大膽格新，搶占市場先機就有可能發展壯大，比如早年的升，在90年代初，根據我國消費者的潛在需求，大膽創新，推出冰茶概念，迅速在快消品市場打開了局面，為后來企業的贏利打下了牢固的基礎；但如果一個企業在發展壯大的過程中管理不善，機制缺失，成本失控，不思變革，不求上進，不提高管理者的素質，則其亡也忽焉，升企業一方面迅速發展壯大而管理層卻沒有采取與之配合的正確管理方法，最終導致升一步步走升衰亡。這樣一個充滿著希望，滿載著大家期望的企業，就在一系列不當的管理方法中從興盛走向了衰亡。唐太宗曾頗有感慨地說過“以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以明得失；以史為鑒，可以知興

3、替”。今天我試著以升為鑒，分析其經營得失，嘗試著從中總結出一套有利于企業長久經營的管理之道。1、升初期成功的經驗總結1可口可樂是一個神話，在中國升也是一個神話。升早期的高速成長絲毫不遜于可口可樂，但可口可樂把故事延續了l00多年，升則已成為明日黃花。升集團前身作為一個農村合作經銷社，能夠適應市場形勢，與時轉制成為集團企業這是它后面取得成功不可忽略的重要因素。因為農村合作供銷社作為計劃經濟體制時代的產物，要在市場經濟的現代社會中取得迅速發展已是舉步維艱了。供銷社領導能夠大膽地進行體制轉型，表現出了強勁的魄力和市場前瞻性，為日后升的迅速發展奠定了基礎。在轉制成功后不久，升集團根據我國市場經濟高速發

4、展，捉住了在快消品行業中我國特色飲料嚴重缺失這個機會，在充分分析我國消費者長期以來的飲食習慣的基礎上，研發推出了一個非常有特色的創意飲料：冰茶。憑借其新穎的概念，獨特的風味，以與我國消費者長久以來對茶文化的鐘愛，該產品一推出市場就迅速獲得成功。從上面的分析中，我們可以看到，升早期的成功很大程度上歸功于其大膽的體制改革和在產品市場上的銳意創新。2、升逐漸衰落的原因分析托爾斯泰在戰爭與和平的開篇中說，幸福的家庭總是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。而在企業經營管理中也同樣存在著一個相似的規律，成功的企業都是相似的，而失敗的企業卻各有各的失敗。升后來的衰落正是因為一系列的不良因素造成的，而這些失敗

5、原因也同樣存在于大部分的中國企業中，所以從升的失敗中總結出的這些經驗教訓是值得每個企業反省和深思的。2.1 任人為近、任人為親任人為近或者任人為親這是升無法持續做大的一個重要原因。事實上，任人唯親也是我國很多民營企業的一個特色，無可否認，這種用人體制在民營企業的早期發展中發揮了無可取代的作用。所謂打戰不離父子兵，打虎不離新兄弟，剛剛發展的民營企業，缺資源，少人脈，可用的資金也不多，這時候要請到合適的人與企業一起奮斗發展無疑是困難重重的。所以很多企業剛開始都是夫妻檔或者與親朋好友一起甘苦與共地進行創業，因為是自己的事業，每個人都100%地去付出自己的汗水和心血，某種程序上講，這也是很多民營企業能

6、夠做大的一個重要的因素。比如新最初就是俞洪敏夫妻一起打拼起來的。但對于升這樣的國有企業，從一開始就不應該給它帶上裙帶關系。因為它有很多現有的資源可以利用，原有的銷售渠道，已有的銷售人員，還有遠優于民營企業的資金實力（包括向銀行借貸的實力），所有這些都為它招聘合適優秀的人員提供了條件。2人是企業中最能動、最重要的資源，在企業發展中具有十分重要的作用，現代企業之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。一個企業的長遠發展除了擁有優秀的管理人才和技術人才之外，更重要的是決策層要用好這些人才，即讓這些人的潛能得以充分發揮，要通過積極有效的管理來使組織目標得以實現；但升的領導卻沒有充分利用這些條件去做好人才的選拔

7、和任用。在經營管理中，只要扯上了所謂的裙帶關系，很多事情就很難處理了，各種利益關系開始錯縱復雜的交織在一起，時間越舊越難理清。隨著企業的快速發展，這種復雜的裙帶關系將會嚴重地制約著企業的變革和發展，無法迅速地對市場的變化作出理性的分析和決策，因為每一個變動都牽涉到了很多人的關系利益，每一種利益都會形成一種變革的阻力。這也是升衰落的一個重要原因。2.2 對員工缺乏正確的激勵機制，對經銷商缺乏監督考核機制一個企業單純有激勵機制是不夠的，這個激勵體制必須要科學，要適合企業的實際情況才行。升的激勵機制是執行單一的回款考核制。而這種回款考核制的另一大弊端是：回款銷售貨款。集團為了回籠貨款，動不動就搞回款

8、競賽。回款讓集團滿意的省經理每次都能得到上萬元獎金，這種未經科學認證、不合理的激勵機制導致下面的經理利用各種不法手段去提高這個回款額，而最后受到傷害的還是企業本身的利益。3考核經銷商的業績是渠道管理的重要的容，決不能忽視，廠家可據此反思過去和展望未來。廠家若忽略對經銷商的考核，就難以掌控經銷商，渠道問題難以發現，廠家會處于被動地位，最終會被經銷商牽著鼻子走；而且廠家制定、調整、改進政策和獎懲經銷商就會缺乏實際依據。忽視對經銷商的考核是廠家的大忌，甚至是致命傷害。目前許多廠家對經銷商的考核往往只注重產品的銷量和回款，雖然這是考核經銷商的重要指標，但不能是唯一指標，因為這樣掩蓋了一些企業看不到的問

9、題，如經銷商的庫存、竄貨問題。廠家的款回了，但產品可能在經銷商的倉庫賣不出去，也可能是經銷商大量竄貨的結果。4人們經常看到：升冰茶裝入集裝箱，從公司運到經銷商手中，然后經銷商又把貨成車成車地拉到其他銷售區，甚至是從哪來的回哪去。這導致的直接后果就是價格混亂。其他企業也有沖貨現象，但是升企業的沖貨是空前的。經銷商要在行業中站住腳，要實現自身目標，最為重要的一點是要達到可接受的考核水平，考核是幫助經銷商提高績效的積極方式，同時實現廠家的渠道增值，最終達到雙贏。2.3 領導人缺乏監管機制升的管理體制是不完善的，關于企業的重要決策都是由老總一個人拍板才行，這種一言堂一方面不利于吸取更多有益的意見，另一

10、方面也讓領導者容易犯更多的決策錯誤埋下了伏筆。下層的某些員工為了取悅領導者，會曲意逢迎領導的錯誤決策，而提出正確的不同意見的員工卻因為有違領導意思而受到打壓，這種公平和監管機制也為升的衰落埋下了伏筆。2.4 缺乏科學的營銷知識，市場危機競爭意識淡泊升的領導在企業取得一定成績時卻慢慢地缺乏了危機意識，不從市場反饋回來的實際情況出發去做決策，而往往從自己的主觀臆想去做決定，這種盲目自信、剛愎自用的作風也是升沒落的原因之一。當升的競爭對手推出熱罐裝茶飲料時，下屬建議跟進生產卻遭到領導人的反對，說要進行差異化競爭，不要模仿競爭者。領導人的說法完全表現出他對市場營銷知識的缺乏或者說一知半解。好的東西就是

11、應該學習對方的。日本不斷學習歐美的先進技術；我國互聯網市值最高的騰訊企業都是從不斷模仿競爭者中進步發展起來的。單純地追求所謂的差異化是一種錯誤的企業經營管理意識。520世紀90年代后期，升的迅速崛起讓人們看到了茶飲料市場的巨大潛力，也引來了實力雄厚的競爭對手。當升“冰茶”在創造神話奇跡的時候，1998年。頂新國際開始放棄“康師傅”純凈水在全國飲用水行業的三甲地位，斥巨資殺進茶飲料市場；與此同時，統一國際(中國)投資也揮師茶飲市場，憑借在30年的茶飲料經驗，以與雄厚的資本實力，迅速獲得成功。隨著康師傅和統一在茶飲料行業的異軍突起，激烈的競爭使得升的市場份額迅速從最初的70跌至2001年的30，市

12、場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。2001年夏天，可口可樂公司的創新產品“嵐風”蜂蜜綠茶入市，更加速了茶飲料的市場大戰；之后，娃哈哈集團宣布涉足茶飲料，推出非常系列飲料，且在短短一個月中便銷售了6000多噸；匯源、椰樹等也開始涉足茶飲康師傅和統一的領袖地位造成其產品在包裝、口味等方面先入為主的效果，并成為隨后進入茶飲料行業競爭者遵照的“標準”。這一“標準”正逐漸成為行業的天然壁壘，并將升排斥在主流茶飲料之外。2.5 缺乏科學的市場調研意識與對未來發展的預見性升的管理者在進行新產品研發和廣告投放時都沒有經過科學的市場調研，只是憑領導的感覺或以前的經驗去運作。由于市場是在不斷變化的，單

13、純依靠過去的經驗去做決策是不科學不可靠的。比如，第一次在中央電視臺投廣告后大大了提高的冰茶的銷量，然后企業的管理者就認為，所有電視臺的廣告都是值得去投的，都是有利于提高產品銷量的。但事實上，這種廣告過度的后果是讓消費者對這產品產生了厭惡的情緒，最后銷量不增反降了。另一方面，領導者對市場的未來發展缺乏科學的預見性，6在企業的有效管理中，對未來發展的科學預見力，也就是決策者危機管理能力，是經濟界和管理界關注的焦點問題，也是企業決策者能力的重要組成部分。所以總結上面五點，升失敗的根源是企業缺乏一個嚴格的規章制度，領導者與員工文化素質偏低，沒有正確的用人機制和激勵機制，機制的缺失導致領導者缺乏監管，由

14、于缺乏合理的機制約束，一度導致企業的成本失控，員工不求上進貪圖私利，以致于升的最后衰落。3、企業如何避免曇花一現從上文的分析中，我們從大體上了解了升沒落的種種原因了，那么一個企業又如何避免再犯同樣的錯誤，避免在市場上曇花一現呢。從升的失敗教訓中，我總結出了下面幾點對于企業在市場經濟中持續發展的建議：3.1 提高領導者與員工的整體素質水平一個企業能夠走多遠，不僅僅取決于一個企業的管理者水平，還要看整體的員工水平。但如果一個企業的領導者的市場營銷知識與企業管理知識太低則決定了這個企業難以做大做強，一個企業在發展的過程中，領導者必須與時俱進，與企業一同進步，不斷吸取新的管理知識和市場營銷知識。我們從

15、升失敗中可以看到，領導者盡管也去學習了一些相關的培訓，但卻把一些市場營銷理念拘泥于表面，沒能融會貫通，靈活應用。同時，領導者在提高自身知識水平的同時也不能忽略對員工進行相應的同步培訓。如果員工不與領導者同步培訓的話，則領導者下達新的策略或任務時，普通員工則有可能做出錯誤的理解，從而執行后達不到預期的效果，甚至是相反的效果。比如升在領導者在學習可口可樂的直銷方式后想運用到自己的營銷上，但在給下屬員工傳達任務時，他們卻不理解何謂直銷，執行起來自然就難以達到預期效果了。所以一個企業的領導者要不斷提高自己的素質水平，同時也要讓員工同步提高，只有這樣的企業才能協調健康地發展，而不至于曇花一現。3.2 建

16、立合理的用人機制人才是一個企業最寶貴的財產，一個合理的用人機制也是企業長青的重要因素。用人唯親這種用人觀念在現代的市場經濟中已經不適用了，只有用人唯才的企業才能充分發揮員工的積極性，適應市場的變化迅速作出正確的反應，在市場中立于不敗之地。3.3 提高市場競爭意識和危機意識所謂居安思危，對國家如此，對個人如此，對企業更加如此。當一個企業在市場上領占先機獲得不錯的市場份額時切記不可驕傲自滿，不思進取。必須密切關注現有的競爭對手，同時也要關注潛在的競爭者，以與剛出現可能構成競爭威脅的新產品，迅速地針對各種情況做出應對策略，只有這樣企業才能不斷地在市場競爭中占據優勢，處于不敗之地。3.4注重能力培養，

17、 全面提高決策者素質在企業的經營管理實踐中，在企業營造學習型組織的氛圍中使決策者的素質不斷提高，從主觀上消除投機決策的思想根源。一個優秀的決策者應該擁有敏感的政治觸角，熟悉國家的各項政治經濟政策；有冒險的精神和創新的觀念，敢于突破傳統的思想束縛，迎接新的挑戰；有的作風和決斷的魄力，集思廣益、博采眾長；有豐富的知識和經驗，善于理論聯系實際；有戰略的眼光和系統的思維，有求真務實的精神，尊重事實、尊重科學，把集體利益和人民利益放在第一位。3.5 利用互聯網開展業務升一直以來都是通過利用媒體去做廣告，卻一直忽略了對互聯網的利用。中國互聯網從1995年起步，比升的建立遲了兩年，但互聯網的發展相當迅速，在

18、我國的普與率也相當高。很多企業已經不僅僅通過互聯網去投放廣告，更多的企業已經把傳統的業務搬到互聯網上來經營了。一個企業要在21世紀持續健康地發展，不落后于競爭者，則它決不能忽略對互聯網的應用。企業可以通過各種電子商務平臺（包括B2B和B2C的）如阿里巴巴、慧聰網、淘寶網、百度有阿、騰訊拍拍等去建立自己的線上店鋪，一方面可以減少各種線下成本（包括鋪租、庫存、員工等），另一方面又可大擴大自己的業務圍，通過互聯網可以動動鼠標就與世界各國的商人做交易。同時，企業也可以搭建自己的企業和電子商城去進行線上的業務工作，同時請相關的網絡營銷人員進行各種網絡營銷推廣，包括軟文推廣、營銷、事件營銷、病毒式營銷、博

19、客營銷等。在21世紀，任何一個不想企業曇花一現的企業都不可能離開互聯網，互聯網是一個企業發展的翅膀，利用好它可以讓企業走得更快更遠。參考文獻：1 朱云飛.從升的隕落看品牌的老化與創新，J市場周刊，2004，(7)2 飛. 品牌的耀升與隕落，J.經濟與管理，2007，(9).3 高定基.如何量化考核經銷商, . 4 徐志偉.從“落地看“沖貨銷售，J.市場營銷案例，2008.2.5 曾朝暉. 升隕落的反思，J. 糖煙酒周刊,2004, 3 66 云起. 企業宏觀營銷風險感知預警研究機制,J管理世界, 2006, 6.紫色迷失森林 助理小編二級|消息|我的百科|我的知道|百度首頁 | 退出我的百科我

20、的貢獻草稿箱我的任務為我推薦 新聞網頁貼吧知道MP3圖片視頻百科文庫 幫助設置 首頁 自然 文化 地理 歷史 生活 社會 藝術 人物 經濟 科技 體育 核心用戶 五周年 NBA 拆分詞條 升百科名片 升集團成立于1993年，曾是中國飲料工業十強企業之一，其打造的“升”商標于2002年被認定為中國馳名商標。2000年升的總產量在中國飲料中排名第二，曾一度占據茶飲料70以上的市場份額。然而，從2005年開始，“升”商標與集團一起，幾度沉浮，歷經波折。2008年1月，集團被工商部門吊銷營業執照。目前“升”商標所有權由飲品擁有。目錄簡介升（）飲料升騰品牌產品遲暮集團管理思想變革反思品牌被收購簡介 升（

21、）飲料升騰 品牌產品遲暮 集團管理思想 變革 反思 品牌被收購展開 編輯本段簡介1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的集團通過短短幾年的發展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，升停止鋪貨。曾一度風光無限的“升”，日漸成了人們心中的一道“藍色記憶”。 對于的衰落，各種不同的說法都有。但知情人士認為，集團部從2000年開始的一系列“管理變革”才真正要了它的命。升（）飲料升冰茶(3)升（）飲料是中國匯源果汁集團在新設立的子公司，是匯源在省產業布局的重要組成部分，在匯源集團未來的發

22、展中有著突出的戰略意義。 2011年1月，匯源集團應市政府邀請成功競拍取得升旗下164枚商標，當即決定在注冊成立升（）飲料，作為升品牌持有人全權運作茶飲料。茶飲料自上世紀90年代末起，每年以超過15%的速度在增長，但遺憾的是，截止到今天，中國依舊沒有一個專業的茶飲料品牌，也沒有一家專注的大型茶飲品牌企業，而匯源集團此次收購升品牌，正是決心要借其在茶飲料市場的優良品質，一舉使匯源成為中國茶飲市場上的領導品牌。 升（）飲料總占地面積400000平方米，現擁有茶飲料生產以與輔助設備、附屬設施等共計新上設備118臺（套）。同時公司已引進、安裝兩條德國克朗斯生產線，將于在6月份和7月份正式投產。兩條生產

23、線設計生產能力為每小時灌裝飲料7.2萬瓶，日產11.5萬箱，灌裝項目產能相當強大， 能夠充分滿足市場的需求和發展。 相信不久的將來，“升”的品牌將再次占據國茶飲料的重要陣地，為打造中國茶飲料領導品牌邁出堅實而穩健的步伐。編輯本段升騰在20世紀90年代的中國飲料發展史上，“升”是不可或缺的一頁。 集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨辟蹊徑，在中國的傳統飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，冀州供銷社改名為升集團。1994年，升集團投入3000萬元用于冰茶的生產和上市，并很快獲得了數百萬元的市場回報。 創業初期，集團派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治

24、區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的批發商和零售商，形成了遍地開花的“升”營銷網絡。一夜之間，獨占了中國茶飲料市場鰲頭。 1995年，升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，升的銷售額達到30億元。 概念的力量是無窮的。有分析人士指出，升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，并且創造了一個全新的“冰茶”概念。1999年，集團確定“冰茶”為集團商品特有名稱，并將其在國家工商局注冊，將自己創造出來的概念以商標作壁壘“獨家壟斷”。在當時看來，升有了這個商標

25、，終于可以高枕無憂了。品牌產品集團曾生產和銷售升、高興就好、天之情、變得彩四個品牌，計四十余個品種的茶飲料。升冰茶依靠其解熱解渴的獨特功能，主要消費對象為青少年這一飲料消費主群體。升暖茶以其暖胃去寒的獨特功效吸引廣大成年人，甚至老年消費者，滿足他們冬天飲料消費需求。高興就好果味碳酸飲料以其隨心所欲、高興就好的訴求吸引了廣大的少年兒童消費者。天之情低糖、無糖茶飲料主要服務于白領階層和中老年消費者，滿足他們對茶的需求。變得彩因其具有茶水分離的技術和新穎的飲用方式對嗜好新奇的消費者有較大吸引力。編輯本段遲暮升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、

26、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿，升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。 2001年，升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴，顯得公司的制度和人才保障越來越滯后。 據熟悉集團的人士介紹，升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什么職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應的制度規卻沒有建立起來，總部與網點之間只有激勵機制，而沒有約束機制。編輯本段集團管理思想采取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場

27、通路的精細化建設。有報道說，集團原來很多從冀州出來的業務員為了配合企業的考核，私自和經銷商達成“君子協議”：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的“大膽”承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。編輯本段變革憂外患之時，升的管理層開始了大刀闊斧的變革。 第一步是給企業高層大換血，意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。據說，集團當時引進了30多位博士、博士后和高級工程師，個個是戰略管理、市場管理、品牌策

28、劃和產品研發方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總經理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。 第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。 第三步是把集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織與其他事業部，實現多元化經營。 這般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生。編輯本段反思大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現“止跌回升”，組織部就先亂了。 當“

29、空降兵”進入集團并擔任要職之后，新老團隊的隔閡日益加深，公司管理層當初怎么也沒有想到會出現如此尷尬的局面。從國外回來的“洋領導”移植的成功模式在元老們那里碰壁，元老們經驗性的決策在新人那里觸礁。 由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我比你的貢獻大”，而新人們心里想的是“今天我的貢獻比你大”。沒有凝聚力的企業，就像臨時拼湊起來的草臺班子，很容易散崩。 據知情人士透露，在高層進行大幅調整之后，又把1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門，單從這個層面可以看到變革帶來的震蕩是如何巨大。他認為，人員的大幅度調整不僅關系到企業部個人利益的重新洗牌，更

30、關系到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。于是矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了失控和分裂。 國外管理專家有一個觀點：企業領導在考慮實行變革時，一定要克制，不可往企業里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規模變革才能開展起來，同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少。 升的變革管理失敗，給大家留下了太多值得深思的問題。 “打敗升的不是別人,恰恰是它自己本身。在飲料業界,升速升速落的發展歷程是帶有一定傳奇色彩的故事。然而段恒中,這位歷經升變故的掌舵者,集團董事長斷然不會想到:升竟然會成中國茶飲料的悲情先驅.其實,段恒中和升

31、這個茶飲料品牌也算經歷過風雨和彩虹.只不過這一次,隨著升商標28日在被強制拍賣,段恒中與集團尋求資本圖謀東山再起的種種設想將化作泡影.盡管近年來業界有關升衰落的反思時常出現在媒體或出版物中,但是段恒中卻始終未曾露面,更沒有總結出幾大失誤;當然,記者料他肯定也在冷靜地反思,因為當初他就是在一片質疑聲中將升帶入飲料業第一梯隊的,而今他何嘗不想在另一種質疑聲中力挽狂瀾。但是,升從中國茶飲料業的肇始者到不甘茶飲料步入群居時代進而挑起名稱之爭再到敗走麥城,段恒中和他的團隊就像畫了一個圈,他們在屯兵全國,買賣天下之后竟又縮居到了發家之地冀州.1999年,記者意外地在柳青的一家飲料廠看到了升生產罐裝流程,廠

32、外裝貨的汽車排成了長龍.其時,升在國市場上正如日中天.2000年,升獨家贊助糖酒會,簽了近2個億訂單的盛況讓業界人士直咂嘴.升的傳奇之處在于創造了一個空白的市場和創新了一種資產運作方式.僅1995年,他們在全取借雞生蛋的運營方式利用租賃廠房或委托加工開設了23家分公司.1993年,省冀州市供銷社成立了集團.1996年,升冰茶的銷量驟然升至5個億,上演了冰茶神話.在市場銷售最高峰的1998年,升冰茶的銷售額達到20億元.官員視察該企業和組織各地學習升經驗的活動就如走馬燈一般.但隨著企業的快速擴,企業管理卻成了制約發展的硬傷,粗放式的管理導致成本控制流于形式,激勵和約束機制發生錯位,不計成本地推行

33、廣告高空轟炸,派出上千個營銷人員尋找經銷商,鋪貨,回款;此外,升粗放的營銷模式造致市場沖貨現象不斷,再到市場秩序混亂引發企業信用危機,升已然坐困危局.就在升獨占冰茶市場之時,康師傅,娃哈哈等對該市場覬覦良久的企業迅速推出冰茶系列產品要求市場通吃.1999年,升以冰茶是該公司品牌的特有名稱為由向國家工商局提出保護申請.盡管工商局裁定:冰茶為升商標的特有名稱,其他任何企業不得使用.但事與愿違的是,由于數家品牌企業主打冰紅茶,冰綠茶而成為市場新寵,升則淪為孤家寡人走向落寞境地.其實,一對老冤家可口可樂和百事可樂的互相制衡又互為競爭的生態環境造就了兩個跨國公司.而在中國近期發生的健力寶遲暮,樂百氏被洗牌,升隕落等現象表明:一個漸趨成熟的飲料市場競爭體系已然廓清,市場上沒有永遠的霸主,只有永遠的競爭對手.從某種程度上說,打敗升的不是別人,恰恰是它自己本身.非常營銷一書的作者這樣做了一個假設:當初升不是以保護,而是以主動競爭的方式,與康師傅,娃哈哈等一起把冰茶概念做足做大,其營銷的前途又將是如何？2001年,升的市場份額從70%迅速跌至30%,這一年,升的追債官司不斷,債權人的無奈和憤怒如剝筍一般不間斷地將升的債務官司大白于天下,升就此陷入了資金鏈斷裂和市場信譽崩塌的危機之中;2002年下半