1、生產(chǎn)與運作管理TEL: 7(O)E-mail: 2014.3.4第二章 企業(yè)運作戰(zhàn)略企業(yè)競爭重點轉(zhuǎn)移以企業(yè)和客戶為中心的管理運作管理戰(zhàn)略的定義、內(nèi)容和地位運作戰(zhàn)略的框架戰(zhàn)略模式SWOT分析案例企業(yè)競爭重點轉(zhuǎn)移1970年之前生產(chǎn)本錢1970-1990年產(chǎn)品質(zhì)量1990-2000年時間和速度2000年之后環(huán)保與體驗1970年1990年2000年生產(chǎn)本錢質(zhì)量品種和款式時間和速度環(huán)保和體驗低高主要競爭因素變化效勞企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點-重視效勞的可接近性（便利、主動）-重視效勞的可靠性（不被疏遠(yuǎn)）-通過以信譽和顧客為中心的運作獲得卓越競爭力，追求以顧客滿意為中心的效勞運作。企業(yè)如何有效地提高競爭力？-贏得

2、時間-不斷提高質(zhì)量-提高生產(chǎn)柔性-動態(tài)團(tuán)隊協(xié)作、知識聯(lián)網(wǎng)等方法來改善運作系統(tǒng)的功能。以企業(yè)和客戶為中心的管理以企業(yè)為中心-優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源為中心，強調(diào)效率；-低本錢、高效率；-合理利用內(nèi)部資源。以客戶為中心-提高產(chǎn)品或效勞對客戶的價值，并快速響應(yīng)；-優(yōu)秀的人力資源管理，留住人才；-做正確的決策并迅速實施；-組織扁平化，縮短溝通時間和權(quán)利均衡；運作管理戰(zhàn)略的定義、內(nèi)容和地位運作管理戰(zhàn)略-是企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場和產(chǎn)品特點構(gòu)造其生產(chǎn)系統(tǒng)時所遵循的指導(dǎo)思想，以及在這種指導(dǎo)思想指導(dǎo)下進(jìn)行的一系列規(guī)劃、決策的內(nèi)容和程序。運作管理戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)長期性的競爭態(tài)勢，運作管理戰(zhàn)略主要解決三方面問題：-企業(yè)要生

3、產(chǎn)什么產(chǎn)品？-如何生產(chǎn)？-如何取得和維持競爭優(yōu)勢？運作管理戰(zhàn)略決策的內(nèi)容：-新產(chǎn)品規(guī)劃與研究開發(fā)-新生產(chǎn)技術(shù)研究開發(fā)-運作系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計-生產(chǎn)設(shè)備選擇和長期運作能力方案等市場環(huán)境公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略運作管理企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)Con.運作管理人設(shè)備原材料技術(shù)方案與控制生產(chǎn)運作系統(tǒng)原料客戶輸入產(chǎn)品效勞輸出Con.各級戰(zhàn)略之間關(guān)系-下級戰(zhàn)略的制定以上級戰(zhàn)略為依據(jù)和指導(dǎo)；-下級戰(zhàn)略服從和支持上級戰(zhàn)略，并應(yīng)對上級戰(zhàn)略的實現(xiàn)作出奉獻(xiàn)，各級戰(zhàn)略的總體目標(biāo)應(yīng)保持一致。運作戰(zhàn)略的框架傳統(tǒng)競爭力觀點-低本錢戰(zhàn)略-產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略低本錢戰(zhàn)略1962年，山姆沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪(WALMART)

4、商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國福布斯雜志的估算，1989年山姆沃爾頓家族的財產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一。商業(yè)周刊2001年全球1000強排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實在讓人驚嘆。沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的效勞優(yōu)質(zhì)上乘。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店廉價，是在壓低進(jìn)貨價格和降低經(jīng)營本錢方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從制造進(jìn)貨，想盡一切方法把價格壓低到極限才成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供給商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費

5、用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計算機網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進(jìn)信號，要求總部安排進(jìn)貨。總部尋找到貨源，便派離商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)

6、、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金本錢和倉儲本錢。壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低本錢競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)2030美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標(biāo)價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低本錢競爭

7、戰(zhàn)略，在劇烈的市場競爭中取勝。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略福特汽車公司成立于1903年,由于第一批福特汽車實用、優(yōu)質(zhì)和價格合理,福特公司成立之初就生意興隆.1907年福特總結(jié)經(jīng)驗,實行薄利多銷,并在1908年適時推出了生產(chǎn)規(guī)格統(tǒng)一、品種單一、價格低廉、群眾需要且買得起的著名的福特T型車到了20世紀(jì)20年代中期，美國汽車市場發(fā)生了巨大的變化，買方市場根本形成，道路及交通狀況也大為改善，簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，但已經(jīng)不能滿足消費者的需求。然而，面對市場的變化，福特仍然頑固地堅持生產(chǎn)中心的觀念，宣稱“無論你需要什么顏色的汽車，我福特只有黑色的。而通用汽車公司則及時地抓住市場時機，推出了新式樣和顏色的雪佛蘭

8、汽車。雪佛蘭一上市就受到消費者的追捧，福特T型車的銷量劇降。1927年，累計銷售了1500多萬輛的T型車不得不停產(chǎn)，通用公司也一舉超過福特，成為世界最大的汽車公司。戰(zhàn)略維度-質(zhì)量 吹風(fēng)機、游樂園-交貨速度 建筑承包商-交貨可靠性，是指能夠按許諾的條件交付產(chǎn)品或效勞。-柔性，指能夠提供多種系列的產(chǎn)品和能夠適應(yīng)不可測的需求變化。戰(zhàn)略模式業(yè)務(wù)流程再造準(zhǔn)時化生產(chǎn)基于時間的競爭戰(zhàn)略模式業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是一種觀念，認(rèn)為它確立的業(yè)務(wù)流程是可以變動的，也是可以改進(jìn)的，對每個流程都應(yīng)質(zhì)疑“為什么要這么做？，而不是簡單地接受“我們就

9、是這么做的。流程再造應(yīng)用原則-合并工作-讓員工做決策-流程順序安排應(yīng)合理-流程應(yīng)該具有多種形式（柔性）-工作安排應(yīng)合理戰(zhàn)略模式準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)-是一種理念，包括庫存管理、供給商關(guān)系管理以及配送戰(zhàn)略。其核心是消除浪費，通過訂單的有效調(diào)度、在制品庫存和產(chǎn)成品庫存來共同實現(xiàn)的。JIT是作為管理模式，與供給商建立相互理解的合作關(guān)系、提供對質(zhì)量和工作流程的監(jiān)控，以保障生產(chǎn)產(chǎn)品。庫存和物料系統(tǒng)可分為推式和拉式。JIT生產(chǎn)方式的所有產(chǎn)品“拉常規(guī)采購JIT采購大批量，少頻次的送貨小批量，多頻次的送貨供應(yīng)商眾多供應(yīng)商少短期采購協(xié)議長期采購協(xié)議最小限度的信息交換頻繁的信息交換由供應(yīng)商定價協(xié)商定價地理接近度不重

10、要地理接近度重要戰(zhàn)略模式基于時間的競爭企業(yè)的目標(biāo)不是創(chuàng)造完成一項任務(wù)的最正確方法，而是完全地消除任務(wù)或讓所有任務(wù)并行進(jìn)行，從而使總的系統(tǒng)反應(yīng)時間減少，成為一個基于時間的競爭者需要在組織流程上做出革命性的改變。動態(tài)隨機存儲器(DRAM)行業(yè)寶座78-87年4次易主產(chǎn)品公司介入首年市場份額16KMostek19761978M(25%),N(20%)64KHitachi19791982H(19%),N(15%)256KNEC19821984N(27%),H(24%)1MBToshiba19851987T(47%),三菱(16%)SWOT分析案例SWOT分析法SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、時機(Opportunity)和威脅(Threat)的分析，通過綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最正確經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。SWOT分析由美國哈佛商學(xué)院Andrews教授于上世紀(jì)60年代最早提出，是企業(yè)戰(zhàn)略研究中一種常用的分析工具，被廣泛運用在企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場研究、競爭對手分析等領(lǐng)域中。SWOT分析矩陣時機O威脅T優(yōu)勢S劣勢WSO戰(zhàn)略O(shè)W戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略外部因素內(nèi)部因素（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)