1、經典課件創新管理對經典企業管理理論的挑戰低成本性能服務快速適應市場經濟競爭優勢的來源低成本性能服務快速適應市場產品創新 流程創新 工藝創新 構架創新 服務創新 何謂最佳創新公司1）創新的速度比對手快！2）創新的成本比對手低！3）擁有大量專利！3M公司最富創新精神的公司3M公司創新案例 6萬個員工擁有6萬多個產品每年新產品200-300個WAL MART創新制勝！全球產業研發知識流動示意圖北美非洲亞洲歐洲南美171911683350.2世界范圍內產業研發資金流動現狀單位:億美圓注:美國研發資金流出為1994年數據 流入為1995年數據對外直接投資與海外研發活動之間的關系：對外直接投資：開發費用億

2、美圓資料來源：美國商務部報告創新度新產品銷售收入比重單位 %資料來源:中國科技統計年簽中國企業需要創新！創新是民族的靈魂！ 江澤民從企業管理的角度，技術創新就是一種新的思想的產生，到研究、發展、試制、生產制造到首次商業化的過程。技術創新就是發明+發展+商業化。什么是技術創新？技術創新強調基于要素組合的市場化行為技術創新必須滿足顧客的需求技術創新強調技術與市場的整合市場流技術流機會確認 定義問題 問題求解 試制 應用 擴散 技術創新強調研究與發展部門、生產制造部門與營銷部門的有效整合。 技術創新強調企業內部知識與外部知識的有效整合。 輝瑞公司的研究與發展費用3000個原始設想300個提交討論的思

3、想125個小項目9個大的開發項目4個重大開發項目1。7個被市場接受1個經濟上成功新藥的創新需要3000個原始設想！創新的困惑！高失敗率 高智力 高投入 高度組織 重寫戰略管理規則 環境導向：波特模型資源與核心能力結構化的混沌：復雜性理論按照波特、安索夫等人的理論：企業的戰略應以環境為導向，產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素，企業可以通過對企業所面臨的環境進行研究，選擇和執行一定的戰略（如成本領先、差異化戰略）來影響產業結構，改善或加強企業的相對市場地位，獲取競爭優勢。在選擇技術創新戰略時，需對環境做進一步分析按照波特、安索夫等人的環境理論實質是：OUTSIDE-IN如果企業的發展完全依賴于環

4、境，難以形成主動、進取的發展戰略，容易在環境的劇烈變化中迷失方向。這樣的企業， 猶如苦海中的獨舟！由此，以核心能力為基礎的戰略管理理論應運而生了。這種理論強調了企業能力的培育與開發。與波特理論相反，核心能力理論認為內部條件是影響企業競爭優勢的更重要因素，核心能力是市場優勢的來源，有效的戰略管理應以能力為基礎。戰略目標改制創新過去的能力現在的能力菌種育種發酵提煉設備制劑發酵罐提煉技術藥材資源提取分離技術藥理、毒理制劑生產加工化學分析機會識別跟隨 同步 領先初生發展成熟市場領先水平技術成熟度跟隨 同步 領先初生發展成熟市場領先水平技術成熟度基于核心能力的戰略： 實質是IN-OUTSIDE企業核心能

5、力的培養需要較長的時間（有的需要十年左右），企業苦心經營的核心能力能否適應不斷變革的環境，目前尚有爭議。核心能力有時可能成為剛性、僵化的優勢。因此，企業核心能力的理論的全面性和實用性尚有待完善。核心能力的”LEONARD“悖論：核心能力即支持了創新，又阻礙了創新！原因是：忽視了非主流學科、技術核心能力與學習性組織的關系不密切以Ralph Stacey提出的新型的基于結構化混沌的復雜性戰略管理理論應引起高度重視。所謂復雜型戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測，對于非常新穎或是非常復雜的產品，用戶往往不能意識到它的出現，或即使意識到也難以表述，但通過技術開發者與領先用戶的合作可以開發出新的技術

6、和新的市場。由于環境變化的步伐越來越快，企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源，誰先進入市場，誰就是最大的獲利者。對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業，掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代，無論對個人、組織，重要的不是擁有信息量的多少，而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動的差別。只有最早獲得信息，最早開始行動的人才會成功。 因此，在一個高度不確定的市場上，步步推進的戰略演變成了一種隨機表演，這樣做的好處是能夠盡早的介入一個新市場，在利潤最高的時候搶奪份額。企業在保持自身核心技術和核心能力的基礎上，不斷增強社會關系，是實現“結構化混沌”這一創

7、新佳境的關鍵。進一步開發基于復雜性理論的戰略管理理論體系顯得極為迫切與重要。這就是：戰略制定中的混沌現象 清晰度機會 機會曲線。施樂公司的奇普霍爾特指出，“如果你等到掌握了所有的情況后，你就不能成為領導者。”也不大可能還有機會留給你去開發。 企業家必須是冒險家！風險承擔者 經理中的部分應成為“機會經理”理論上：復雜性理論與戰略管理的結合十分必要！情景分析的重要性向未來學習！實際上：企業的差旅費不能偏低。改革營銷管理營銷學 COMMUNICATION（與消費者的溝通）PROMOTION（促銷）CONVENNIENCE（消費者購物的便利性）PLACE（分銷渠道）COST（滿足消費者需求的成本）PR

8、ICE（價格）CONSUMER（消費者）PRODUCT（產品）4C4P產品的供給發生了巨大的變化小批量生產（MAN-MADE）大規模生產（MASS PRODUCTION）大規模定制（MASS CUSTOMIZATION）復雜產品系統（COMPLEX PRODUCT SYSTEMS：COPS）生產者與消費者的界限開始模糊！好的新產品構思來自對顧客的觀察和聆聽 100% 90% 80% 70-% 60% 50% 40% 30% 20% 10%S型曲線 創新者 早期應用者 早期大多數 晚期大多數 落后者 時間 2.5% 13.5% 34% 34% 16% 技術創新的領先用戶法ERIC VON HIP

9、PEL法成立項目小組擬定市場趨勢調查普通用戶確認需求企業內部R&D改進現有產品確認領先用戶訪問領先用戶確認需求邀請領先用戶參與企業R&D創造全新產品圖3-1 技術創新早期預開發活動營銷中的移情設計DOROTHY LEONARD法一般的用戶知識是有限的，在新產品開發中不能起主導作用。需要：觀察！ 抓住數據！ 反思與分析！ 頭腦風暴！ 開發可能的原型產品！整合營銷的重要性！著名的學者Kanter經大量的實證研究還發現，創新很少能在單獨的部門內取得成功，絕大多數最好的創新思想都來自于一系列的整合過程。這些整合包括組織內部各個部門（如研發部門、生產制造部門、營銷部門、企業發展部門等等）的整合、組織內部

10、高層、中層與基層之間的整合、組織內部資源與外部資源以及技術與市場的整合。有效的創新還需要加強與供應商、用戶、競爭對手以及外部其他合作伙伴的聯系?？傊谝亟M合的市場化行為的集成創新以及界面溝通等整體營銷當屬目前營銷管理的重點。通過Internet，可以提供產品信息，也可以收集有價值的用戶和市場數據。Internet是一種廉價、快速、廣泛傳播數據的手段。企業智慧（CORPORATE INTELLIGENCE：CI） 成為熱點！激發創意的途徑的十條途徑1。追求創新！2。大量的閱讀！3。精心的觀察！4。交談！5。旅游！6。個性化的工作環境！7。分配注意力！8。思考！9。思考！10。思考！優秀的營

11、銷學教授是新產品開發的專家！與顧客共生智慧是大勢所趨！重思企業的組織形式！ 經典的企業管理理論中，主要的組織形式有直線制、直線職能制、職能制、事業部制與矩陣制 需要更為新型的組織形式市場部研究發展中心工裝模具中心性能實驗室基礎研究室計劃調度室CAD實驗室模具設計室模具車間課題組1課題組2課題組N市場本部 組織結構的演化矩陣組織的出現，一方面是解決項目進度的問題，另一方面則可以充分利用專業組（職能組織）的業務優勢。一個管理完善的矩陣組織，可以是一個兼顧知識更新與項目進展速度的完美組織，因此在創新型企業中被廣泛地采用。3M的新結構C型組織：一種浮現中的后工業時代組織形式在這里，我們將C型組織定義為

12、伴隨著互聯網的迅猛發展而產生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結構和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。C型組織具有以下特征：l沒有正式的組織邊界l追求更高目標的強有力的團隊文化l所進行的工作沒有物資報酬產品供使用l沒有商業秘密所有的開發工作都是在互聯網上公開進行的l聯絡方式經濟有效l項目最初源自于興趣而不是基于市場調查l公開產品的源文件重視界面管理經理應成為界面經理！財務管理的改革！組合投資方興未艾 1980-1987日本的制造投資。 戰略性投資日益重要！企業價值評估財務指標非財務指標（核心能力、知識產權、信譽）平衡記分卡記錄導致公

13、司成功的因素股東顧客員工長期成功：股東、顧客、員工三者滿意平衡記分卡在幾個公司中的應用實例員工成果顧客成果股東成果American Express員工利益增加顧客利益增加股東利益增加AT&T員工滿意顧客滿意股東滿意Eastman Kodak吸引人的工作場所吸引人的購物場所吸引人的投資場所Sears員工顧客股東25% 根據“吸引人的工作環境”25% 根據“吸引人的購物環境” 50% 根據“吸引人的投資環境”Sears 高層經理分紅指標Eastman Kodak 案例顧客滿意股東滿意員工滿意30604090929391（3rdQtr）市場價值每股價格20604090929391（3rdQtr）顧客

14、滿意滿意度%80Eastman Kodak 員工滿意度的傳統范式Eastman Kodak 案例員工滿意顧客滿意股東滿意206040939594（3rdQtr）市場價值每股價格Eastman Kodak 員工滿意度的新范式2040939594（3rdQtr）顧客滿意滿意度%60資本帳本重新建立物質資本！人力資本！關系資本！市 場 價 值結構資本財務資本人力資本工業經濟時代 知識經濟時代智力資產工具員工與知識組織資本顧客資本流程資本創新資本無形資本知識產權技術流程和操作方法 從1920年道瓊斯工業指數產生起直到1980年，一個公司的價值基本上是它的帳面價值所反映的固定資產的一個函數。然而從198

15、0年起，以知識的形式存在的無形資產來確定市場價值變得比帳面價值更重要。帳面價值無形資產總市場價值1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 199715009003003000900150021002700330039004500傳統的財務評價方法弊端很多傳統的評價方法通常采用凈現值（NPV）法 短期利益導向結合現實期權的方法很有必要創新期權與股票期權的對應關系股票的買入期權創新項目的買入期權標的變量股票的現值期望現金流的現值履約價格股票的約定價格投資成本的現值到期日買入股票的約定日期機會消失的時點風險股票價值的不確定性項目價值的不確定性股利支付給股東的股利

16、等待投資的過程中所損失的利息利率無風險利率無風險利率現實期權方法舉例（期權樹方法）單位：百萬元6好 概率p=0.3中 概率p=0.3差 概率p=0.3是 投資I=15是 投資I=15是 投資I=15否P=0.8 產出o=60P=0.2 產出o=15P=0.3 產出o=20P=0.7 產出o=10P=0.1 產出o=-15否否P=0.8 產出o=-60初始投資 成功概率商業化投資投入市場后的產出改變資本運營的思路簡單的兼并、收購并購有核心技術的公司與人才！人力資源管理更為重要！人力資源管理常見誤區）盲目引進）只引進不開發）沒有前途的發展）現代黑哨）沒有動力的行走建立人才基礎 技術創新的六種人才：

17、企業家產品擁護者項目經理技術橋梁人物市場橋梁人物技術開發者微軟公司對員工的基本要求了解和關注公司的產品、技術與顧客的需求自己有一個長期的發展計劃，并注重開發自己的獨特能力充分利用所給予的機會了解公司是如何賺錢的（公司賺錢的途徑與商業運作模式）關注競爭對手善于動腦筋保持基本的人品：誠實、講究倫理和勤奮工作12345678三個層次的企業計劃對HRP的影響企業計劃過程人力資源計劃過程戰略計劃（長期） 宗旨 環境 目標 戰略經營計劃（中長期）計劃方案所需的 資源組織策略開發新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監督與 控制分析問題企業需求（對HR要求）外部因素內部供給分 析預測需求雇員數

18、量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的 資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發展工資與福利勞動關系人力資源戰略與企業經營戰略整合模型經營戰略顧客滿意股東滿意員工滿意核心能力人力資源管理人力資源與經營戰略緊密結合有助于高層經理和人力資源經理重思人力資源管理在戰略決策中的地位（一）形成崇尚創造性和創新的文化創新：提高產品、服務的質量降低成本進入新的經營領域發現潛在市場提高創新的可能性途徑：決策者把創新的地位放在首位清除阻礙創造性的一切障礙（官僚機構，層層審批制度）獲取主動的戰略性人力資源的途徑（二） 促進創新的人力資源體系1 溝通對創新的經常性交流對創新的認同與宣傳高層經理

19、對突破性創新的重視團隊之間對創意的交流事業部與其他部門對創新思想的良好溝通渠道信息技術在促進交流中的充分利用有利于職能部門、各層人員之間溝通的環境建設獲取主動的戰略性人力資源的途徑2 員工把創造性作為招聘各層員工的一個重要指標創新業績作為內部選拔標準崗位輪換促進創新思想的產生對促進他人創新的員工進行獎勵對創造性人員的晉升采用繼續激發他們的創造性而非把他們一味的提拔到管理崗位獲取主動的戰略性人力資源的途徑3 培訓與開發對全公司范圍進行創造性的培訓學會聆聽顧客需求對創新進行高標定位，進行主動性創新日常工作中重視創新高層經理作為創新的帶頭人獲取主動的戰略性人力資源的途徑4 考評與薪酬對創造性行為的效

20、益進行準確的測量建立對重要創新進行獎勵的正式機構對失敗的容忍，對風險承擔者進行高額回報鼓勵創新的報酬體系對創新獎勵進行公開宣傳對團隊、個人的創新成果進行公平的獎勵對創新獎勵的及時性獲取主動的戰略性人力資源的途徑（三）廣泛參與企業的兼并與收購活動 企業為了更好地面對競爭對手的挑戰，必須運用資本經營手段，根據自身的戰略尋找并購機會，從而壯大自己的實力 。獲取主動的戰略性人力資源的途徑企業并購大致可分為四個階段識別企業投資組合需求尋找目標企業談判整合 在這四個階段都離不開人力資源管理的密切配合 獲取主動的戰略性人力資源的途徑 1 在認識投資需求階段 ，人力資源部更有責任和能力來分析企業的核心能力 。

21、獲取主動的戰略性人力資源的途徑首席執行官 首席信息長官 首席技術長官制造部經理銷售部經理 首席財務長官市場部經理 首席營運長官 人力資源經理 研發部經理 傳統組織結構圖首席執行長官首席創新長官首席營運長官首席知識長官 外 部 結 構制造銷售服務短期戰略事業部產品發展研發1市場1績效尺度：顧客的生產率 內 部 結 構技術長期戰略研發2市場2績效尺度：組織和顧客的生產率的改進 員 工 能 力 財務知識工程知識基礎設施工程信息系統人力資源支持體系績效尺度：組織的生產率 新的組織結構圖 創辦企業大學員工培訓的重要性！理論數據知識信息經驗智慧描述：是什么指導：如何做理解解釋：為什么何謂最佳把事情做對做正

22、確的事過去知識與工程：已經做了什么未來愿景與設計：能夠和應該做什么 智慧培訓的重要性！ 關注你的激勵菜單！ 構建全面的員工創新激勵體系軌道/等級 1 2 3 4 5 6 技術人 技術人 技術人 技術人 技術人 技術人員軌道 員1級 員2級 員3級 員4級 員5級技術帶頭 一般技術 高級技術 技 術 技術執人軌道 帶頭人 帶頭人 主 任 行主管技術管理 一般管 高級管 管 理 管理執軌道 理人員 理人員 主 任 行主管職業生涯的日益重要西部電子公司的職業生涯圖 1價值觀是文化的根本特征，當代企業文化應以企業家精神為核心，追求超前、開拓、變革、卓越的文化。 企業發展的另一面：企業文化銷售收入中40

23、%來自5年內開發的新產品！ 30%來自4年內開發的新產品！ 10%來自1年內開發的新產品！ 2企業文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎。包括研究與發展制度、人力資源開發制度等。3M為在整個公司范圍內激勵起創新的熱情，推出了“15%規則”的制度創新 3 行為規范是文化的基本特征與具體表觀。企業家和企業員工對創新的高度重視、理解創新、參與創新與重視創新；鼓勵與容忍失敗通用電氣公司倡導建立“無界限公司”，呼吁大家打破一切溝通、行動的障礙，所有的員工應該能夠獲取必需的信息，也應該提供所有有用的信息，與外界充分溝通，達成共識。 4實物載體是企業文化的客觀標志，具有明顯的指導與示范效果。鼓勵個性化辦公室的建立設立明顯的最佳員工標志建設企業產品的展示場地 弘揚創新性企業文化尊重創新成果尊重優秀創新人才容忍失敗自由的時間個性化的辦公室溝通的機會與場所優良的工作環境地區內企業間的相互學習非常重要！產業的布點必須從要素聚集的角度進行思考！企業與區域發展的互動十分重要三個引人注目的詞：關系 GUANXI 信任：TRUST社會資本：SOCIAL CAPITAL企業如何利