1、采購管理采購管理的定位采購管理的決策點采購計劃的模式供應商開發和管理采購價格核算和采購成本控制采購談判技巧電子商務和采購管理現代化采購管理在供應鏈中的定位生產模式工藝過程原材料市場產成品市場制造業物流管理是通過對供應鏈資源整合，實現增值的過程。自制還是外協Make or Buy小批量，多品種Batch and Variety成批生產Mass Production采購管理庫存管理客戶需求管理需求拉動采購管理策略制定的決策點經營模式采購策略資本運作制造模式信息技術成本效益 采購管理的層次和關注點采購操作層面采購計劃層面采購預算層面采購策略制定層面供應商管理/組織和程序MRP/JIT成本效益國際/國

2、內/庫存現代觀念 世界級供應商全球化篩選/評價長期結盟戰略合作少數關鍵供應商注重總成本建立供應鏈采購管理的觀念變革傳統觀念最低價供應商注重地域采購 每年簽合同 滿足日常交易 多家供應商 注重價格 不重視供應商采購商-供應商的三種關系類型交易關系合作關系聯盟關系交易關系的特征雙方都不重視其他方的狀況；一系列的獨立交易，每個交易都是獨立的條件；成本和數據不共享，以保密為原則；價格是這種關系的焦點；確定價格所需的采購時間最小化；適合電子采購。交易關系的優勢確定價格需要的時間短，因此交易成本低；對采購人員的技能水平要求低，不需要專業技能的訓練；交易關系的劣勢在交易關系中存在的困難比其他任何關系中大得多

3、；質量控制成為難點；不靈活，不適應市場變化要求供應上做出的靈活反應；經常導致交貨期問題；供應商的服務水準最低；交易關系中的采購商較之其他形式更缺乏效率，因為在這種關系中，供應商受到的制約程度最低；交易關系更容易導致對采購上的供應中斷；供應商對采購商的產品沒有興趣投入時間和資源；合作和聯盟關系合作聯盟的三個重要要素雙向交流供應商對供應管理需求的響應穩定的質量體系合作關系的優勢合作關系和交易關系的主要差別在于合作的相互依賴性和必要性；降低供應商的總成本；減少供應中斷的風險；穩定的關系令供應商進行技術投資的可能增加；合作關系的劣勢合作聯盟關系的主要劣勢在于建立和管理者中關系的人力資源，時間和資源的投

4、資。供應聯盟合作關系和供應聯盟的主要不同點在于制度信任（Institutional Trust)供應關系和制度信任交易合作聯盟制度關系幾乎沒有信任供應聯盟的主要優勢總成本更低；縮短進入市場的時間質量更趨穩定提高和供應商之間的技術流動提高供應連續性供應聯盟的共同特征最大程度保障相互之間的利益；降低非正常交易成本；降低質量不穩定成本；市場響應能力增加；采購的職能界面供應商經營模式自制還是外購物流(Logistics)還是供應鏈(Supply Chain)自制還是采購？制造業的業務外包正在飛速增長；利用專業化的技術增強公司的競爭能力；業務外包減少了企業人員的配置，增強了企業的應變能力；傳統的管理人員

5、正在變成業務外包活動的經紀人；自制-外購的經營策要素自制成本因素生產運作一體化需要對生產/質量進行直接控制設計保密性需要采購環境不穩定外購有限的生產設備成本因素小批量需求采購專業化多元采購政策自制和外購成本效益對比因素自制原材料采購成本直接勞動力成本和質量管理相關的成本庫存搬運的邊際成本行政管理成本邊際采購成本邊際資本成本外購直接采購成本邊際采購成本運輸成本質量和服務相關的成本收貨和檢查成本外包的風險控制失效委托失敗缺乏透明度成本控制失效無效管理喪失信任度雙重外包企業的物流管理企業物流管理(Logistics) 的對象是確保生產運作所需要的物料準時、按質、按量及時供應的過程。 供應鏈管理供應鏈

6、管理也叫價值鏈管理(Value added Chain)，和需求鏈管理(Demand Chain)。現代供應鏈管理運用信息技術，整合供求上下游的資源，實現從供應商到客戶的一體化管理模式，因而從整體上提高供應鏈的運作效率和效益。供應鏈管理的對象企業的經營目標供應商管理客戶管理供應鏈管理的基本原則營銷方針和策略客戶管理方針和策略供應商管理方針和策略制造模式連續型離散型以產定銷(MTS)以銷定產(MTO)跟單制造(ATO)推動式采購（MRP)推動式采購按計劃在不同的時段進行采購，主要的方法為物料需求計劃，即MRP 的法則。 物料需求獨立需求非獨立需求時間坐標上的產品結構樹成品 T部件 V3部件 W1

7、部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工藝路線制造周期在階段7完成100單位成品T的物料需求計劃需求結構平均需求需求趨勢季節因素周期因素隨機誤差自相關性時間需求物料凈需求周生產計劃采購主生產計劃和物料需求計劃的關系庫存物料毛需求產品結構主生產計劃分析計算分析計算分析計算需求預測時段(月)已知隨機已知隨機11000250850120240080120023036501004502041280300900150主生產計劃（MPS）時段 (周)物料需求12345678P11250970P24801430P3750470推動式（MRP)采購的實施環境推動式采購的實施環境是通過減少供應商的數量，建立整

8、合的供應渠道，企業可以獲得下列的好處：質量一致性采購管理成本下降采購總成本下降建立長期的戰略性聯盟拉動式采購（JIT)拉動式采購又稱為準時化采購。準時化采購的基本思想是，要求供應商按時按量送貨。準時化采購的核心要素為：小批量多批次交貨提前期短交貨期準質量穩定準時化采購的供應商管理策略減少供應商數量縮短運輸距離，盡可能選擇當地的供應商；當運輸距離較長時，供應商分布盡可能集中；按批次交貨；采取各種積極措施，讓供應商的價格具有競爭力；鼓勵供應商也采用準時采購的方法。準時化采購的數量特征小批量多批次交貨長期供貨協議分批次完成總合同的采購量不允許超量送貨或送貨不足鼓勵供應商以準確的數量進行包裝鼓勵供應商

9、減小生產批量(或存儲未加工原料)采購成本控制采購成本對企業經營的意義成本策略成本計劃和控制所有權總成本無論是制造業還是服務業，過分強調獲得成本，也就是采購價格，往往導致所有權成本和所有權后成本的忽視，其結果，令企業的投資費用和運作成本增加。所有權總成本存貨處理、修理、維護保養、質量保證、培訓、運作、搬運、運輸，后期處置，環保費用等。總成本的三個組成部分獲得成本所有權成本所有權后成本獲得成本采購價格計劃成本(供應商開發和管理）質量成本稅收所有權成本所有權成本停工成本風險成本轉換成本不增值成本所有權后成本環境成本保修成本產品責任成本流失顧客成本所有權成本實例有關采購紙的決策背景：紙業公司需要某種布

10、匹作為紙漿的傳輸帶。平均采購價格是25,000元。由于，紙業的利潤很低，所以要求降低5%-10%的采購價格作為獎勵制度的條件。數據換線成本 100，000換線時間 8 小時使用壽命 40天當布匹有破裂時，其耐磨性不到正常的10%供應商的物料成本占35%左右，開發成本10%左右紙業公司的存貨 4%-6%分析工業用布的平均壽命60天對于造紙業，標準工業用布壽命470天只有部分供應商隊幫助提高使用壽命有承諾其他供應商指責使用者操作不當，或者設備的缺陷計算布匹成本 470/40 = 11.75 倍，實際采購價格等與 11.75 x 25,000 = 293,750停工成本 8/24 x 100,000

11、 = 33,333勞動成本 更換一次布需要 11.75 x 單位時間存貨成本 完全競爭在完全競爭的條件下，價格由供求關系決定，而不是由買賣雙方中的任何一方決定。供應商（生產者）是價格接收者。 壟斷在壟斷條件下，一家供應商控制著某一商品的全部，因此，可以通過調節產量和促成最有利于自己的供求關系來實現利潤最大化。在這種情況下，供應商（生產者）是價格的制定者。不完全競爭不完全競爭有兩種形式：只有少數銷售商；有許多銷售商；價格管理競爭性報價至少有兩個滿足條件的供應商以上；報價要符合買方的要求；供應商要獨立競爭；最低報價者不能以不正當的手段獲取利益；最低估價必須合理；價格分類規定價格 政府采用法律形勢控

12、制的價格目錄價格 行業定期公布的參考價格市場價格 根據市場的供求波動的價格價格的財務構成直接原材料直接人工總費用利潤率售價價格的非財務構成供應商的整體管理水平供應商的競爭策略供應商的決策過程市場的整體狀況原材料價格的波動歷史價格 價格分析是通過與相似或者相同的產品的歷史價格來進行比較的價格發生了什么變化？原材料因素還是其他市場因素？供應商的投資行為？通貨膨脹還是通縮？獨立成本預測 根據所有歷史和現實的資料，進行預測。因此價格的文檔管理是十分重要的。 折扣交易折扣數量折扣季節折扣現金折扣和采購相關的成本概念采購成本(采購單價)運輸成本(運輸距離和庫存）采購量（批次成本）存儲成本總持有成本 如何降

13、低成本實施標準化在R&D階段進行財務分析及管理降低行政管理費用通過控制供應過程降低成本減少供應周期降低運輸、關稅、保險等成本如何降低成本跨部門合作在物料的開發階段，應盡早開始供應商開發的過程；供應商早期參與對制定采購價格的影響；和用戶積極溝通，及時向用戶反饋采購市場和供應商等信息，便于用戶做出正確的選擇。成本策略獲取競爭對手產品的成本信息建立行業成本標桿管理體系獲取供應商的服務和產品成本信息標桿管理的意義為供應商認證提供數據；為改善生產工藝，降低成本提供目標；為研發部門提供設計改進提供和物料相關的資料。采購談判技巧談判的步驟有效談判應該注意的要點如何在談判中正確發揮己方的優勢買方占優勢時應采用

14、何種采購策略賣方占優勢時應采用何種采購策略 談判的定義談判總是包括共同利益，又包括各方利益的沖突在內，因此，是談判雙方消除分歧的決策過程。不用于體育競賽和戰爭，只能一方贏，一方輸。商業談判是通過必要的妥協達到“雙贏”的結果，盡管雙方的利益實際上是不對等。 談判的目標獲得規定的產品質量和數量；獲得公平合理的價格；合同的方式和控制條件；取得供應商最大的合作；建立持久和穩定的關系；談判的概念和特征談判要有明確的目的談判中雙方的地位談判是信息交換和溝通的過程談判的結果是不可預知的采購談判的要素采購談判的法律環境(1990年國際貿易術語解釋通則/普通合同法）產品知識產品的市場環境財會知識采購談判的原則自

15、愿原則平等原則利益共享原則合作原則合法原則社會效益原則系統化原則有效談判應該注意的事項采購談判的準備采購談判的過程采購談判的心理采購談判的準備采購談判的資料搜集采購需求分析采購資源的市場分析 供求關系 產品的銷售狀況和渠道 產品的競爭狀況潛在供應商的情報 潛在供應商的資信和經營作風 潛在供應商的經營狀況談判過程準備了解產品和服務買方的議價能力賣方的議價能力充分的成本和價格分析了解賣方文化差異制定談判的方案制定目標的限度確定談判的主題（價格，付款方式，付運方式，采購批量，保險等和采購相關的內容）談判的時間和議程準備備選方案設立目標基本目標價格，質量，服務（交貨期）其他目標產品的技術參數材料和替代

16、品材料和設備運輸方式保證條款進度報告生產計劃變動和不可變動條款激勵機制其他目標支付條款賠償責任服務細節專利和侵權包裝細節特殊工具和設備的所有權產品損毀和不一致采購談判的過程詢盤發盤還盤實盤虛盤接受詢盤詢盤是交易一方為了出售或者購買某項商品而向交易的另一方詢問交易的各項條件。發盤發盤就是交易一方為出售或者購買某種商品，而向交易的另一方提出買賣該商品的各種交易條件，并且表示愿意按這些交易條件訂立合同。發盤可以由買方，賣方發出，但是，在一般的情形下，多數由賣方發出。 實盤實盤是對發盤人有約束力的發盤，只要受盤人在有效期內無條件接受，合同即告成立。 交易條件清楚，不存在含糊的陳述交易條件完備無保留條件

17、規定有效期虛盤虛盤指對發盤人和受盤人都沒有約束力的發盤。發盤人可以撤回和修改內容。受盤人如果對虛盤表示接受，還需要發盤人的最后確認，才能成為對雙方有約束力的合同。 在發盤中有保留條件發盤的內容模糊交易條件不完備無明確的有效期還盤還盤是發盤的又一個談判條件，表示收盤方對交易條件不同意或者不完全同意，而向發盤方提出變更或者建議。這樣，受盤 方成為發盤方，因而促發了談判的過程。接受接受必須是無條件的接受必須在一項發盤的有效期內接受必須有合法的受盤人接受必須以聲明的形式（指文件或者口頭方式）傳達給發盤人你拖延的區域你急于推動的區域潛在的可以達成妥協的區域你對手急于推動的區域你對手可以拖延的區域利用圖解

18、分析談判的區域談判技巧有備則贏知己知彼和對手共事搜集“暗藏的動機”談判技巧限度和目標 明白你還有其它選擇 明白自己的其他選擇是什么 明白你的“否則” 明白如何加固你的限度確定你的底線給自己留有余地 談判技巧控制情緒 在壓力下要暫停 在讓步前要暫停 氣憤時要暫停 興奮時要暫停充足的休息是 控制情緒的保證采購談判中的心理活動一流談判者的十種性格特征理解和容忍自重和尊重正直和公正堅忍不拔，鍥而不舍責任感幽默感親和力靈活但不放棄原則自律和自我控制買方優勢的采購策略借勢發力化整為零強勢壓價賣方占優勢的采購策略迂回采購避開中間商，直接向廠商采購長期合作的采購策略采購計劃采購預算和計劃采購的內部認證程序采購

19、計劃的模式制定采購計劃的目的計劃物料需用的時間和數量，保障生產的連續性；配合企業的生產計劃和資金調度；避免物料的積壓和資金占用；確立物料耗用的標準，以便控制采購數量和成本；選擇有利時機進行采購。采購預算的路線圖總需求量總生產計劃編制預算預算明細主生產計劃制定采購計劃影響采購預算和計劃的主要因素采購環境（原材料市場的波動）銷售計劃的波動工藝變更導致物料清單的變化庫存數據的準確性標準成本的變動生產能力的波動改變對物料的需求銷售預算采購預算生產預算采購管理費用預算采購成本預算現金流量預算資金預算采購預算的標準模型采購計劃的主要內容內容目的計劃概要便于管理層決策當前的采購環境原材料市場，供應商能力，價

20、格指數等的相關資料采購策略實現采購的步驟和方法采購方案采購成本，供應商選擇等采購計劃目標實現采購效益的績效標準采購計劃細則責任人，采購時間，費用申請等控制和反饋采購過程的控制余量需求管理不能滿足現有采購量的部分稱為余量，通常因為企業的產量急速增長，或者供應商發生變化而導致。采購計劃中最重要的環節之一就是對余量需求的管理。采購內部認證程序說明書和標準化優質的采購管理需要采購專業人員與供應商參與產品和服務說明書和標準化的制定。 說明書的作用確定所需要的采購的物料作為開發潛在供應商的根據確定物料的參數確定所需要的服務，如質量保證書，維護服務和技術支持等確定質量檢查，檢測和驗收的標準平衡各部門的成本目

21、標合作開發采購物料的說明書撰寫是工業工程的過程，因而是企業跨部門合作開發的過程。說明書應該平衡企業綜合運作效率的各種需要。質量目標配送目標部門目標公司目標成本目標供應商目標技術實現目標說明書合作開發示意圖說明書涉及的范圍方法和物料性能工藝制圖功能和裝備商業標準品牌設計參數樣品產品質量標準市場等級說明書開發組織方法一般的方法采購管理協調采購部門的早期介入供應商的早期介入標準的開發方法跨部門團隊采購可行性分析采購可行性分析的要點是評估潛在的供應商的各項能力評估各種采購方案的優劣點評估各種采購量對企業資金的影響評估采購過程的風險標準化工業標準化的定義為“對質量，設計，數量，服務等特征建立一致的，穩定

22、的方法的過程。”三個基本的標準國際標準行業或者國家的標準企業標準標準化的優越性實現批量生產 （模塊化設計）實現定制促進供應商的協調提高和穩定質量降低庫存和總成本采購計劃過程內部采購認證程序制定采購標準供應商評估編制訂單電子商務和采購管理現代化電子商務采購利用現代信息技術的最新成果，運用電子商務的模式進行采購。電子商務采購雖然尚在發展階段，但是低成本和高效率的優勢正在備受企業的關注。 電子商務采購作為輔助采購方式透明互動和通訊及時低成本高效率利用互聯網的信息優勢，整合供應商資源網上和網下相結合的方法利用搜索引擎建立供應商的數據庫可以利用各種電子商務搜索引擎，建立供應商的數據庫。在某些商業網站上，買方可以發布所需要采購物料的各項參數，邀請有興趣的供方提供公司的背景資料，價格，交貨期等一系列基本資料。供應商開發和管理（操作案例）合格供應商的構成要素供應商調查供應商開發與選擇的途