1、精益戰略到落實執行力-戰略落實 精益戰略系列精益運營時代到來 世界領先企業在干什么？n作為六西格瑪管理成功樣板的通用電氣（通用電氣（GEGE）公司也于2001年開始強調精益管理；n美國和加拿大的許多公私醫院開始了導入精益管理，形成了專門的精益醫院管理體系（精益醫療）；精益醫療）；n在銀行業，美國花旗集團花旗集團(Citigroup)等許多銀行保險巨頭都高薪聘請了精益工程師專門從事服務流程的持續改善；n全球著名快遞公司DHLDHL于07年開展全面精益管理活動；n全球跨國公司西門子和龐巴迪公司都在全面推進精益管理。精益生產精益生產(Lean Manufacturing)，簡稱“精益”，利用杜絕浪費

2、和無間斷的作業流程而非分批和排隊等候的一種生產方式。精益生產是衍生自豐田生產方式的的管理哲學。精益最著名的是把重點放在減少源自豐田的七種浪費，借此提升整體顧客價值。豐田汽車公司從一家小公司，穩步增長成為世界最大的汽車制造商，正是把注意力集中于如何達到這個目標。 摘自Google搜索標準作業標準作業5S3定作業指導持續改善持續改善現場主義PDCA七種浪費自働化自働化品質內置機器與人的和諧停線5個為什么防呆法顧客中心顧客中心以人為本以人為本安全安全, , 質量質量, , 交貨期交貨期, , 成本成本, , 士氣士氣流程導向流程導向準時制準時制節拍時間單件流下游拉動快速換模看板生產準備流程穩定性穩定

3、性關注4M 需求 & 產量 (均衡化)長期理念思維方式如何思考 12 范式反思 基于事實提案 創新 & 工藝卓越運營模式 基于豐田生產系統（TPS） 什么是精益生產n美國麻省理工學院國際汽車研究計劃(IMVP)n1990年，改變世界的機器n1995年，精益思想n精：以最少的投入；益：最大的產出n被公認的世界上最佳的生產組織形式n精益是第三次工業革命Duplication Prohibited7生產管理理論沿革V V種類Q Q數量手工作坊, 少樣多量福特的大規模生產T型車更多品種，大量生產，品質不好。通用 (斯隆)少量多品種，高品質 TPS (大野耐一)未來 ?泰勒時代的科學管理

4、方法 目前精益思想已在全球制造業得以廣泛應用 并已逐步擴展到非制造領域，其中包括服務、醫療和公共服務等各行業。精益生產 - 精益思想 - 精益管理精益制造精益政府精益思想精益思想精益醫療精益服務精益物流精益供應鏈精益辦公精益系統的演進精益系統的演進財務指標財務指標相關排序相關排序現金流生產率 9關鍵績效關鍵績效相關排序相關排序方針管理領導力標準化工作快速問題響應知識分享6S 目視管理T最佳最佳差差DNAvUAlHTD NAvUAl HTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvU AlHTDNAvUAlHDAv / HTNAlUBestWorstAvDHAl/UNT(T) ToyotaToy

5、ota Production System1945(N) NissanNissan Production Way1994(H) HoneywellHoneywell Operating System2005(D) DanaherDanaher Business System1987(Av) AutolivAutoliv Production System(U) UTCAchieving Comp Excel1991(Al) AlcoaAlcoa Business System1998NOKIA智能制造體系西門子精益生產系統A&D MC (GWE): Ganzheitliches PSA

6、&D AS (EWA): 20 keys + Add-OnMED CO: SPSPTD M 2 (SWF):Frankfurter PS FPS - SchlsselelementeKaizenFlexible ProduktionMitarbeiter, Qualifizierung,GruppenarbeitFhrung & ZusammenarbeitVisualisierungQualitt, Umweltschutz,ArbeitssicherheitProzessorientierteOrganisations-strukturDurchgngigeInformat

7、ions-systemeJust-in-TimeSV Toulouse: SVPSSBT FS Volketswil: SBT-PS建立未來的沈陽機床生產系統建立未來的沈陽機床生產系統(SPS)制造技術進步與質制造技術進步與質量控制：量控制： 工藝攻關與工藝攻關與“三新三新”使使用用 工藝規范與提升工藝規范與提升（CAPP） 打造核心制造技術打造核心制造技術 質量攻關（質量攻關（QC七手法七手法應用應用 與防呆差錯預防改善）與防呆差錯預防改善） 打造核心測試技術打造核心測試技術 夯實夯實ISO9000與與ISO10012 體系的運行體系的運行生產技術進步生產技術進步/精益：精益： 批量產品流動

8、制造并客戶批量產品流動制造并客戶 拉動上游制造單元生產拉動上游制造單元生產 多品種小批量產品分序齊多品種小批量產品分序齊 套并準時制造套并準時制造 精益供應鏈精益供應鏈 使用精益工具包括：使用精益工具包括： 單元布局與節拍生產、看單元布局與節拍生產、看 板拉動、快速換產、生產板拉動、快速換產、生產 排程平順化、排程平順化、5S與目視控與目視控 制、制、TPM、作業標準執行、作業標準執行 精益與精益與ERP結合結合SPS形成全員參與改善的文化形成全員參與改善的文化實現持續地降低成本、提升質量、縮短交貨實現持續地降低成本、提升質量、縮短交貨期期 高層管理者持續支持、PDCA團隊分析與解決問題方法、

9、培訓與人才培養、改善建議制度實施改善KAIZEN世界級精益運營系統SMED價值觀基石基石客戶滿意度工具 &方法論 (部分) 本地文化精益領導12范式公司愿景與使命標準作業5S提案系統七種浪費價值流流程分析方針管理改善項目TPM商業理念SQDCM看板拉動均衡化IE生產線平衡生產準備流程3P精益布局規劃A3報告流動分析 精益辦公精益研發S：安全， Q：質量，D：交期，C：成本，M：士氣從戰略視角構建精益運營：提升公司長期競爭力和價值 跑到比對手更快業務增長利潤增長改進關鍵指標生產效率資本性投入客戶滿意度營運資金+驅動流程和行為模式的轉變建立高績效的管理團隊人員成長與文化持續增長、利潤、股東

10、權益、員工發展精益運營精益運營方針管理方針管理效率效果+精益運營戰略企業改進的兩種方式增加增加$精益運營參與、方法和文化改善+PDCA +SDCA減少減少精益推進階段No day沒有時間Some day一些時間Every day每天No body沒有人Some body一些人Every body每人No where沒有區域Some where一些區域Every where所有區域階段1階段2階段3改善 精益持續改善系統與文化建立 典型歷程.高層管理理念高層管理理念建立精益改善建立精益改善 組織和作戰室組織和作戰室評估診斷評估診斷局部試點突破局部試點突破全面實施全面實施1月月1-21-2個月個月

11、3 3個月個月3-123-12個月個月1-51-5年年承諾承諾 準備準備規劃規劃從實踐中學習從實踐中學習 持續改善持續改善- -為什么為什么如何實踐如何實踐遠景，范圍和模式遠景，范圍和模式 溝通目的溝通目的學習精益推進模式學習精益推進模式日常改善從肥胖到健美What are Paradigms持續改進階段 5整合供應鏈階段 4全面推進階段 3準備階段階段 1試點突破階段 2個月6-8個月12個月12個月6個月精益示范區域成功建立，測試精益運營模式導入準備工作完成確定項目成功要素在工廠范圍建立全面改善的氛圍，建立 精益運營系統精益供應鏈系統全面導入，獲得市場競爭優勢精益導入系統路線圖-總結第一年

12、第二年第三年精益工作模式已建立，持續改進已成為工作的一部分階段輸出成果生產生產計劃計劃供應供應商商客戶客戶1xDailyIII步步驟驟 1步步驟驟 2步步驟驟 3步步驟驟 41xweekly預測預測預測預測訂訂單單訂訂單單持續改進持續改進階段階段 5整合整合供應鏈供應鏈階段階段 4全面推進全面推進階段階段 3準備階段準備階段階段階段 1 1試點突破試點突破階段階段 2 2導入及階段性實施計劃 準備階段1.0 1.0 精益培訓，理念調整精益培訓，理念調整1.1 1.1 運營現狀評估運營現狀評估1.2 1.2 戰略定位與目標戰略定位與目標1.3 1.3 關鍵績效指標衡量關鍵績效指標衡量1.4 1.

13、4 精益人力資源評估精益人力資源評估1.5 1.5 精益領導力培訓精益領導力培訓1.6 1.6 世界級精益企業標桿世界級精益企業標桿1.7 1.7 準備階段評估準備階段評估第第1個月個月持續改進持續改進階段階段 5整合整合供應鏈供應鏈階段階段 4全面推進全面推進階段階段 3準備階段準備階段階段階段 1 1試點突破試點突破階段階段 2 2導入及階段性實施計劃 試點突破生產計生產計劃劃供應供應商商客戶客戶1xDailyIII步驟步驟 1步驟步驟 2步驟步驟 3步驟步驟 41xweekly預測預測預測預測訂訂單單訂訂單單2.0 2.0 試點工廠價值流分析試點工廠價值流分析2.1 2.1 工廠精益溝通

14、計劃工廠精益溝通計劃2.2 2.2 示范價值流精益項目示范價值流精益項目JITJIT生產生產看板拉動系統看板拉動系統KaizenKaizen2.3 2.3 示范區精益主管訓練示范區精益主管訓練2.4 2.4 示范區示范區6S6S認證認證2.5 2.5 建立主管標準作業建立主管標準作業2.6 2.6 試點階段總結評估試點階段總結評估第第7個月個月持續改進持續改進階段階段 5整合整合供應鏈供應鏈階段階段 4全面推進全面推進階段階段 3準備階段準備階段階段階段 1 1試點突破試點突破階段階段 2 2導入及階段性實施計劃 全面推廣生產計劃生產計劃供應商供應商客戶客戶1xDailyIII步驟步驟 1步驟

15、步驟 2步驟步驟 3步驟步驟 41xweekly預測預測預測預測訂單訂單訂單訂單3.0 3.0 工廠全部價值流分析工廠全部價值流分析3.1 3.1 精益現場主管角色和職責精益現場主管角色和職責3.2 3.2 工廠級精益流程改善項目工廠級精益流程改善項目3.3 3.3 工廠范圍的工廠范圍的6S6S認證認證3.4 3.4 工廠范圍精益意識培訓工廠范圍精益意識培訓3.5 3.5 員工提案系統設計與展開員工提案系統設計與展開3.6 3.6 高績效團隊訓練（高績效團隊訓練（TL/GLTL/GL）3.7 3.7 工業工程（工業工程（IEIE）3.8 3.8 標準作業體系建立（工廠級）標準作業體系建立（工廠

16、級）3.9 3.9 工廠績效管理（工廠績效管理（KPI)KPI)3.10 3.10 主管的標準作業（工廠級）主管的標準作業（工廠級）3.11 3.11 安全文化推廣項目安全文化推廣項目3.12 3.12 綠色改善綠色改善 能源節約能源節約3.13 3.13 精益運營系統建立精益運營系統建立3.14 3.14 推廣階段總結評估推廣階段總結評估第第18個月個月持續改進持續改進階段階段 5整合整合供應鏈供應鏈階段階段 4全面推進全面推進階段階段 3準備階段準備階段階段階段 1 1試點突破試點突破階段階段 2 2導入及階段性實施計劃 整合供應鏈生產計生產計劃劃供應供應商商客戶客戶1xDailyIII步

17、驟步驟 1步驟步驟 2步驟步驟 3步驟步驟 41xweekly預測預測預測預測訂訂單單訂訂單單4.0 4.0 自働化：品質內建自働化：品質內建4.1 4.1 均衡化生產均衡化生產4.2 4.2 內部精益物流內部精益物流4.3 4.3 外部精益物流外部精益物流4.4 4.4 精益供應商開發精益供應商開發4.5 4.5 精益辦公精益辦公4.6 4.6 精益研發與制造（精益研發與制造（3P3P）4.7 4.7 整合供應鏈總結評估整合供應鏈總結評估第第30個月個月持續改進持續改進階段階段 5整合整合供應鏈供應鏈階段階段 4全面推進全面推進階段階段 3準備階段準備階段階段階段 1 1試點突破試點突破階段

18、階段 2 2生產計劃生產計劃供應商供應商客戶客戶1xDailyIII步驟步驟 1步驟步驟 2步驟步驟 3步驟步驟 41xweekly預測預測預測預測訂單訂單訂單訂單5.0 5.0 精益運營系統精益運營系統5.1 5.1 自我導向團隊自我導向團隊5.2 5.2 教練式領導教練式領導5.3 5.3 領導力評估領導力評估5.4 5.4 改善成為日常工作方式改善成為日常工作方式5.5 5.5 方針管理方針管理5.6 5.6 總結評估總結評估第第36個月個月導入及階段性實施計劃 持續改進精益戰略到執行精益戰略系列經常面臨同樣的問題重復發生改善效果無法維持5S薄弱離職率高操作工缺乏訓練，經常犯錯救火式管理

19、已成為常態月底出貨壓力大預定的結果通過流程改進取得的成果流程改進流程改進PDCAPDCA實際績效 改進和倒退如果你的基礎不扎實的話，倒退已成定局但但, , 現實是現實是 倒退倒退實際結果三種力量導致公司衰落三種力量導致公司衰落1.競爭對手的績效2.公司績效的倒退3.市場改變問題響應1.項目管理2.日常管理3.變革管理成為更具競爭力的公司三種力量的應對現狀日常管理項目管理變革管理倒退精益改善戰略中長期+年度方針管理每日每月日常改善與控制(日常管理)變革管理項目管理精益管理模式行動計劃全面精益改善：所有層次人員都參與其中經理設計價值 GEMBA創新主管創造價值GEMBA改進 P.D.C.A.員工保

20、持價值GEMBA標準化 - S.D.C.A.S.D.C.A. = 標準化, 實施, 檢查, 糾正P.D.C.A. = 計劃, 實施, 檢查, 糾正3 3類類改善挑戰改善挑戰3 3類類改善團隊改善團隊支持改善戰略, 技能, 行為改變日常改善團隊改進項目改善流程改進方針目標標準現狀改進驅動力差距目視化差距P P. 問題解決D D. 行動計劃 C AC AS S. . 標準化D D. . 目視控制C AC A 異常管理調查研究、對策和改進措施 日常管理目視控制快速響應異常 問題解決日常控制方針到執行方針價值流分析 目標導向全局改進方式精益價值流分析：n精益價值流分析目的有兩層。第一層是獲得現狀與目標

21、狀態之間的差距；第二層是管理團隊對現狀、問題和挑戰達成共識。n通過價值流分析，協助企業達到上述兩個目的跨職能團隊全面分析流程 確定達成年度目標的主要項目 團隊達成共識并制定下一步行動計劃 在實踐中培訓您的團隊 精益系統分析工具 價值流+精益流程分析家電電子汽車軸承機加通信物流空調典型價值流轉型收益n生產效率提升30100n質量問題改善50n生產周期縮短3090n員工技能提升100n庫存下降3090n降低運營成本5%-20%n系統提升運營效率案例介紹：飛利浦家電價值流分析價值流規劃生產效率提升30，WIP降低40，制造周期縮短50案例介紹：蘭田電子準時交付率提升98，生產效率提高40，質量提升3

22、0價值流分析價值流規劃案例介紹：工裝自控 機械加工制造周期縮短80，生產效率提升25，WIP降低85，面積減少30價值流分析價值流規劃日常改進日常改進項目改進項目改進價值流分析 項目改善 + 日常改善項目改善：快速流程突破性改進案例分析：單件流單元突破性改進n單元生產線的定義：將盡可能多的流程按照單件流的納入更短、更小的生產線內，按照人體工程學原理設計工作臺，讓員工作業更方便、更輕松、更高效。將工廠的不同產品、不同流程劃分出來，建立對應的小型流動的生產線，這樣每一條生產線就像工廠的最小構成單元，被稱之為“cell”:細胞。n“單件流”定義：區別與傳統生產模式工序與工序之間以批量的方式流轉，單件

23、流讓產品以一件的方式從一道工序傳遞到下一道工序，以至于所有的工序。傳統生產方式功能布局批量生產傳統生產方式流水線批量生產傳統生產線與單元生產線比較傳統生產線傳統生產線單元生產線單元生產線生產線長、平衡率低分工細、學員作業枯燥節拍快、勞動強度大物料庫存高、作業效率低切換時間長、生產線柔性差員工技能單一生產線短、平衡率高分工合作、崗位輪換節拍合理、勞動強度低物料補充順暢、庫存低切換時間短、柔性高多技能員工典型項目收益n生產效率提升30100n質量問題改善50n生產周期縮短3090n員工技能提升100n員工士氣提升n改善生產線柔性n全面提升生產線可視化案例介紹： 飛利浦電子改善前改善后改善效果：生產

24、效率提升30，WIP降低40，能源降低100案例介紹：蘭田電子改善前改善后改善效果：生產效率提升50，WIP降低60，質量提升30案例介紹：工裝自控（工業閥門）改善前改善后改善效果：周期縮短80，生產效率提升25，WIP降低85，面積減少30案例介紹：電控裝置改善前改善后改善效果：周期縮短50，生產效率提升60，WIP降低75，面積減少50突破性改善周安排單元生產節拍時間生產線平衡流動模擬生產線可視化突破性改善剪影n培訓現狀流程調查流程分析和解決方案討論現場改善實施團隊報告精益布局設計精益設計：精益工廠布局設計（3P）案例分析：精益布局設計精益設計收益現狀現狀新方案新方案節約節約生產車間面積（

25、平米）112616000 46.7% 46.7%過程存量（套）109401330 87.7% 87.7%生產前置時間（天）10天3.5天65%65%單件產品運送距離（米）29610066%66%其他優勢 1. 便于管理，現場狀況清晰 2. 降低重復裝修的風險 3. 為未來擴產計劃預留充足空間日常改善人人 : : 1.出勤2.技能 - 證書I. I. 制定并目視化標準制定并目視化標準法法 : :1.標準作業 (操作員工)機機 : :1.速度2.溫度3.壓力料料: :1.到位2.規格3.BOMII. II. 目視控制目視控制標準目視化績效目視化控制偏離控制偏離III. III. 主管標準作業主管標

26、準作業日程安排現場檢查清單現場檢查路線記錄異常IV. IV. 日常職責日常職責三級會議三級會議Tier-1 : 員工 + 組長 Tier-2 : 組長 + 主管Tier-3 : 主管 + 工廠經理+ 支持部門代表日常職責板日常職責板我們必須了解標準是什么 !什么是異常 ?差距 = 異常I. 4M 標準StandardizeDoCheckActM2M1M4M3AB組長非計劃計劃中支持M2M1M4M3班前組長分配作業員工作無缺勤示例StandardizeDoCheckActM2M1M4M3AB組長M2M1M4M3缺勤一名計劃缺勤?安排備份支持人員!StandardizeDoCheckAct班前組長

27、分配作業員工作非計劃計劃中支持示例M2M1M4M3AB組長M2M1M4M3非計劃缺勤?StandardizeDoCheckAct非計劃計劃中支持示例班前組長分配作業員工作缺勤一名安排備份支持人員!出勤計劃表今天是12月3日StandardizeDoCheckAct非計劃缺勤計劃 缺勤出勤技能矩陣StandardizeDoCheckAct技能矩陣StandardizeDoCheckAct支持支持支持人員需要多技能上崗證溫度標準StandardizeDoCheckAct壓力標準StandardizeDoCheckAct作業指導書StandardizeDoCheckActOne chart for

28、each operator or one chart for one line.標準作業表raw materialfinished part123456DR-2424TP-11011133030(2)(3)(4)(5)(5)(6)(5)(6)(7)(8)(9)(10)Quality Check Safety Standard In-Process Stock Takt Time Cycle Time Analysis No.MI-1764Handwork 3Machine 23StandardizeDoCheckAct標準作業合并表StandardizeDoCheckAct目視控制Standa

29、rdizeDoCheckAct小時生產板跟蹤Below GoalOn GoalAbove Goal12StandardizeDoCheckAct月度小時生產狀態表 顯示在特定時間段內生產進度問題 每月會議上進行總結改進StandardizeDoCheckAct安燈系統StandardizeDoCheckAct生產進度目視控制StandardizeDoCheckAct主管的標準作業主管的日程安排檢查表現場巡查路線StandardizeDoCheckAct高管確保系統運行完善和持續改進10 % 經理支持主管完成其區域工作，持續改進25 % 主管支持組長和成員完成生產50 %組長確保生產節按奏進行8

30、0 % 作業員按作業指導書操作95 % 生產線布局M2M1M4M3Line-1組長目視溝通板小時生產跟蹤和問題解決表StandardizeDoCheckAct車間布局倉庫維修間成品庫辦公室每日職責板StandardizeDoCheckAct組長標準作業Leader Std. WorkTeam Leader Rev : 00 Time Tasks7.007.05Work Station House Keeping7.057.15Tier-1 Meeting, Team Leader with Operators. (Communication)7.158.00Update all Visuals

31、, Re-Check Shift Planning & Adjustments8.008.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures8.159.00Problem Solving9.009.30Tier 2 Meeting with Supervisor9.3010.00Standard Work Check - Skill and Knack Related (Every Day - Every Process)10.0010.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures10.301

32、1.00Lunch Break11.0011.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures11.1512.00Standard Work Check - Skill and Knack Related (Every Day - Every Process)12.0012.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures12.1513.00Problem Solving13.0013.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures13.1514.00 1

33、4.0014.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures14.1515.00Planning for Next Shift15.0015.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures15.1515.30Visuals Updation. (Safety, Quality, Productivity, Cost, Human Development) StandardizeDoCheckActT1 會議小時板跟蹤問題解決T2 會議目視板更新組長檢查表Team Leader ChecklistTe

34、am Leader Name :Date :Gemba :No.Once a Day Check Points1Notes :Daily Assignments :1Manpower Availability 2Allocation of Manpower 3Leave Plan Updation 4Check and Update SQPCH and other Visual Charts 5Conduct Tier-1 and Attend Tier-2 Meeting No. Multiple Times a Day Check Points1234567 6Check Plan Vs

35、Actual 7Countermeasures Taken on Problems Observed 8Critical M/c Speed-Feed, Temp, Pressure 9Check Quality of Product Randomly 10Overall 5S Condition 11Operator Standard Work (Every Day - Every Process) 12Self Standard Work StandardizeDoCheckAct人員出勤出勤計劃表更新目視看板更新主持T1會議參加T2會議檢查小時板設備狀態檢查5S檢查標準作業檢查組長現場巡

36、視M2M1M4M3Line-1Visual Board123467851110912組長按標準巡視路線進行檢查（檢查表）StandardizeDoCheckAct主管標準作業Leader Standard WorkSupervisor Rev : 00 Time Tasks8.308.35Work Area House Keeping8.359.00Management of Critical Issues9.009.30Gemba Walk - Tier-2 Meeting with Team Leaders of 1st Shift, Assign Tasks9.3010.00Partic

37、ipate in Tier-3 Meeting with VS Manager,Supervisors and Supporting Department Representatives10.0011.00 Abnormality Management (Resolve Issues with Other Departments)11.0011.30 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks10.3011.00 Standard Work Check - Focus on Improvement (Eve

38、ry Day - One Process)11.0012.30 12.3013.00 Lunch Break13.0013.30 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks13.3015.00 15.0015.30 Planning for Second Shift15.3016.00 Management of Critical Issues16.0016.30 Gemba Walk - Tier-2 Meeting with Team Leaders of 2nd Shift, Assign Tasks

39、16.3017.00 Abnormality Management Note:Supervisor to have One to One Communication with Operator (Daily One) during Gemba Walk.StandardizeDoCheckAct異常處理T2/3會議現場巡視主管檢查表主管主管檢查單檢查單Supervisor Name :Date :Gemba :No.Once a Day Check Points1234Notes :Daily Assignments :1Gemba Walk 2Manpower Availability 3C

40、heck Operator Training Plan (Multiskilling) 4Output : Plan Vs Actual : Line -1, Evaluate Countermeasures taken by Team Leader. 5Output : Plan Vs Actual : Line -2, Evaluate Countermeasures taken by Team Leader. 6Output : Plan Vs Actual : Line -3, Evaluate Countermeasures taken by Team Leader. 7Overal

41、l 5S Condition on All Lines 8Followup of Kaizen Project Status / Tasks Assigned 9Operator Standard Work (Every Day - One Process) Focus on Improvement 10Attend Tier 2 & Tier 3 Meeting 11Check & Asses Overtime Need 12Self Standard Work StandardizeDoCheckAct工廠布局R M StoresEng. Stores & Main

42、tenanceF G StoresOfficeMain GangwayMain GangwayDaily Acc. Board123412351236789789789101112StandardizeDoCheckAct經理標準作業Leader Standard WorkVS Manager Rev : 00 Time Tasks8.308.35 Work Area House Keeping8.359.00 Management of Critical Issues9.009.30 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, A

43、ssign Tasks9.3010.00Participate in Tier-3 Meeting with,Supervisors and Supporting Department Representatives10.00 11.00 Abnormality Management11.00 11.30 10.30 11.00 11.00 12.30 12.30 13.00 Lunch Break13.00 13.30 13.30 15.00 15.00 15.30 15.30 16.00 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks16.00 16.30 16.30 17.00 StandardizeDoCheckAct經理檢查表Managers ChecklistManager Name :Date :Gemba :No.Check Points12Notes :Daily Assignments :1R M Stock Stat