1、12 基本框架基本框架 電信運營商國際化經營的演進電信運營商國際化經營的演進 國外電信運營商海外戰略分析及對國際化經營的啟示國外電信運營商海外戰略分析及對國際化經營的啟示 國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷 國際化經營的前提國際化經營的前提-做到國內國際兩個市場的攻守兼備做到國內國際兩個市場的攻守兼備 國際化戰略的制定思路參考國際化戰略的制定思路參考3國內企業國際化經營模式國內企業國際化經營模式標桿企業經驗借鑒與學習標桿企業經驗借鑒與學習電信企業國際化經營的電信企業國際化經營的階段劃分階段劃分國外運營商在中國擴張的國外運營商

2、在中國擴張的意圖判斷意圖判斷集團戰略目標集團戰略目標國家政策精神國家政策精神集團核心競爭力集團核心競爭力風險評估風險評估國際化經營成功關鍵因素國際化經營成功關鍵因素最佳方最佳方案提議案提議國際化戰略目標國際化戰略目標業 務 層 戰 略業 務 層 戰 略戰略方案選擇戰略方案選擇難難 點點聯盟聯盟華語區華語區大客戶大客戶目標市場目標市場捆綁捆綁話音話音夢網延伸夢網延伸信息服務信息服務合資合資合作合作許可證許可證并購并購商業模商業模式式網絡網絡人才人才信息信息資金資金資源配資源配置置辦事處辦事處合作部合作部 決策委員會決策委員會組織設組織設計計業務選業務選擇擇 合資公司合資公司集團客戶集團客戶4 基

3、本框架基本框架 電信運營商國際化經營的演進電信運營商國際化經營的演進 國外電信運營商海外戰略分析及對國際化經營的啟示國外電信運營商海外戰略分析及對國際化經營的啟示 國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷 國際化經營的前提國際化經營的前提-做到國內國際兩個市場的攻守兼備做到國內國際兩個市場的攻守兼備 國際化戰略的制定思路參考國際化戰略的制定思路參考5時間時間階段階段國內建網，國內運營國內建網，與目標國有業務往來國內建網，與目標國運營商合資合作在目標國租用網絡或者部分自建網絡，設立海外公司直接運營全球建網，全球運營本地客戶本地客戶以

4、及在本地經營的部分目標國客戶本地客戶和目標國特定客戶本地客戶和目標國客戶全球客戶第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段第五階段第五階段6 基本框架基本框架 電信運營商國際化經營的演進電信運營商國際化經營的演進 國外電信運營商海外戰略分析及對國際化經營的啟示國外電信運營商海外戰略分析及對國際化經營的啟示 國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷 國際化經營的前提國際化經營的前提-做到國內國際兩個市場的攻守兼備做到國內國際兩個市場的攻守兼備 國際化戰略的制定思路參考國際化戰略的制定思路參考7區域市場目標區域市

5、場目標國內以及歐洲、國內以及歐洲、亞洲、拉美等亞洲、拉美等地區的地區的發達國家發達國家業務范圍目標業務范圍目標本地、長途、本地、長途、無線、寬帶有無線、寬帶有線電視和高速線電視和高速Internet接入多接入多種業務種業務 Michael Armstrong領導下的領導下的AT&T的海外拓展的海外拓展收購收購建立合建立合資企業資企業 以數據業以數據業務為核心務為核心從一個傳統從一個傳統的長途電話的長途電話公司轉變成公司轉變成一個多業務一個多業務的公司的公司目目 標標手段手段戰略戰略愿景愿景具有本地、長具有本地、長途、無線、寬途、無線、寬帶有線電視和帶有線電視和高速高速InternetI

6、nternet接入多種業務接入多種業務能力的能力的“信息信息企業企業” ” 8AT&T海外拓展的教訓借鑒海外拓展的教訓借鑒市值市值600億，卻負債億，卻負債365億；股價不斷跌破億；股價不斷跌破一年來最低點一年來最低點當年累計虧損當年累計虧損43億，合億，合資公司、子公司多有虧資公司、子公司多有虧損嚴重情況損嚴重情況被迫裁員、壓縮成本，被迫裁員、壓縮成本，但收效甚微但收效甚微2000年年10月宣布拆分月宣布拆分時的時的AT&T財務風險財務風險技術技術業務定位業務定位例：AT&T在大舉擴張后發現自身債務膨脹的速度遠遠超過了市場需求增長的速度。例：有線系統的雙向信號傳送技術

7、當時還不完善，而且需要投入數十億美元的巨資，這是一項成本昂貴的冒險例：已被迫解散的合資公司Concert的業務與AT&T和英國電信自身的業務發生重疊，爭強客戶的事情時有發生。必須充分考慮資金實力和財務風險，以及可能發生的種種成本對新技術應用的前景和收益做謹慎評價協同管理協同管理能力能力必須加強并重視對各項業務、各區域公司的協同管理能力業務定位必須明確例： AT&T收購McCaw、TCI和Home等不僅沒有實現全方位經營的協同效應，還造成了相互抵制。在長途光纜傳輸領域AT&T本來占據統治地位，卻被專營光纖傳輸的公司搶走了大塊市場。 9 Verizon是全球頂尖通信服務商之

8、一，業務覆蓋美洲、歐洲、亞洲及太平洋地區是全球頂尖通信服務商之一，業務覆蓋美洲、歐洲、亞洲及太平洋地區32個國家個國家v美國最大的本地電話運營商v美國最大的無線通信服務提供商v美國第三大長途電話運營商，提供長途業務的電話線路已經達到1460萬線v提供全球網絡解決方案，提供相應的數字和IP產品服務戰略目標戰略目標v創造通信業界最受尊敬的品牌，把通信的好處帶給每個人創造通信業界最受尊敬的品牌，把通信的好處帶給每個人業務戰略業務戰略v寬帶業務寬帶業務全球DSL市場排名第三（截至2001年6月30日）v信息服務信息服務全球最大的印刷與在線目錄出版商，提供包括美國及13個國家的2100種目錄，全球156

9、00萬的發行量，每月5700萬搜索量業務收入戰略投資業務收入戰略投資v與Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美國、歐洲和太平洋地區進行無線與線路業務的戰略投資v海外擁有1000萬接入線路，3900萬無線簽約用戶v正在建設跨國數據網絡2003年年2004年發展定位：積極領導產業變革年發展定位：積極領導產業變革10戰略的價值：沃達豐公司從全球化中獲益匪淺，大大降低了采購設備和推出產品的成本，比起那些獨立的運營商，沃達豐很容易在多個市場快速推出新服務 全球化是沃達豐區別于競爭對手的最大優勢實現策略1：超過50的控股權，合作伙伴都使用沃達豐的品牌實現策略2：只占有合作伙伴

10、的少數股份，當地運營商仍然使用自己的品牌實現策略3：不擁有合作伙伴的股權，只是授權他們使用某一種產品和服務，有時候也會讓他們使用品牌品牌戰略也是沃達豐海外拓展的重要組成部分。在海外推行沃達豐的統一品牌時，通常以12個月為周期，分階段把原來的老品牌換成沃達豐的品牌致力于增加在合作伙伴中的股權增股方式開始由股票支付逐漸轉為現金增股11海外拓展策略 德國電信在國際發展策略上以泛歐為基礎和重心，積極向英美及新興市場拓展，重點集中在移動通信和互聯網市場。海外拓展重點移動通信市場移動通信市場互聯網市場互聯網市場重點舉措現 狀1999年以111億美元收購英國121公司2000年4月又提出以814億美元并購意

11、大利電信的計劃以507億美元出價投標收購美國公司Voicestream還在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓等新興市場擴展其移動通信業務通過股權交換的方式，以T-ONLINE6.5%股權購入拉加代爾集團持有的互聯網俱樂部99.9%股權，進軍法國互聯網市場德國電信目前已經在中、東歐各國建立了完整的移動通信網絡，在西歐的中心城市建立了城市環,成為歐洲第三大移動公司在Internet接入方面，德國電信是歐洲在線的主導運營者；另外，德國電信還擁有世界上最稠密的光纖網，總長度達150000公里 商業用戶是電信公司獲得高邊際價值或高增值的主要市場，它們需要全球質量一致的網絡、業務和統一的解決方案，而松散的聯盟難

12、以滿足這一要求。鑒于此，德國電信在收購中堅決要求控股，而不再發展松散性的契約聯盟。德國電信的德國電信的海外拓展海外拓展經驗經驗12 隨著法國電信大規模投資進入國際市場，法國電信的國際業務收入占整個業務收入的比例逐年攀升。從1998年到2002年的五年間，法國電信通過實施卓有成效的國際化戰略，公司海外收入占總收入的比重逐年攀升，從最初的9.3上升至2002年的41.2，國際業務成為企業非常重要的收入來源。法國電信的國際化經營情況法國電信海外收入占總收入的比重法國電信海外收入占總收入的比重為了更好地開拓國際市場，法國電信于2000年底成立了新的國際業務部，制定明確的發展目標：成為泛歐的知名電信運營

13、商，為企業用戶建立全球化的服務，在相互兼并且具成為泛歐的知名電信運營商，為企業用戶建立全球化的服務，在相互兼并且具有很大的發展潛力的國際市場上占有一席之地。有很大的發展潛力的國際市場上占有一席之地。1996年法國議會和政府對過去的郵電法進行了修改，同時出臺了新的電信企業管制法，使法國電信公司有可能突破舊法律約束，組建集團公司，實行資本運作。 政策支持政策支持 在國外拓展中，除了以前已經進入非洲國家外，后來以合資、合作、兼并、參與經營等方式挺進西歐、東歐、北美、南美、亞洲國家市場。鼎盛時期，法國電信在國外的控股或非控股公司達到75家，甚至在美國、意大利、荷蘭、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麥隆的一些

14、公司中，法國電信也擁有100的資本。海外拓展海外拓展 發展目標發展目標 2001年，法國電信在法國以外的業務投資超過國內投資。全球用戶9200萬，將近40在法國之外。 13海外擴張重點路徑19991999年年 20002000年年1212月月 20002000年年5 5月月 20002000年年1 1月月 19991999年年7 7月月 19991999年年 從從19981998年后：年后：法國電信集團進入國際市場的力度明顯加大，相繼進入了將近二十個國家。 19981998年以前：年以前：法國電信雖然進入了不少國家的電信市場，但手筆都不大，所采取的方式主要是小規模的合資、參股。運作情況重要的重

15、要的FCRFCR子公司：子公司：許多在國外電信市場上發生的都是經過FCR實現的。 20世紀90年代初，法國電信在國外資本市場上的投資活動受到國內法律限制時，通過負責海外投資的全資子公司FCR，許多不便由法國電信公司直接出面工作參資、投資、合營等海外活動活動便實現了，尤其是它在歐洲和拉美的活動十分活躍，也相當成功。“軟投資軟投資” ” 方式：方式：20世紀90年代初法國電信公司剛剛“走出去”時常常被采用“軟投資”，就是利用技術、網絡管理和經營、人員培訓與交流等方式與其他國家的電信運營商進行合作，以此作為一種資本（無形資本）參與合作伙伴的電信運營，而實際的資金投入很少。 這種方式在許多拉美國家獲得

16、成功，做了大量的“客戶基礎” 。 最近5年法國電信集團在國際資本市場上進行了大膽的沖擊，有成功的，也有失誤的。凡成功的，都是抓住了時機，因勢利導；凡失誤的，都是過分追捧“潮流”，過度擴張。因此，在國際（也包括國內）資本市場上“玩”，一定要把握好時機。1999年投資英國電纜運營公司NTL，后撤資 以35億美元購買美國Equant公司54的股份 以432億歐元收購Orange87%的股票 以38億美元收購Global One 收購了西班牙電信運營商Cata1ana 購買西班牙互聯網接入提供商CATVJet，參股當地的CATV公司MSC并占其資本的10 時時間間界界線線曾曾采采用用的的特特殊殊方方式

17、式14qDoCoMo在歐洲和北美洲和南美洲擁有子公司，并正和亞太，歐洲和南北美洲的移動和多媒體服務提供商建立戰略性聯盟，擴大它全球所觸及的范圍。國際化戰略國際化戰略現狀現狀q立志成為“移動先鋒”q創造全球新通訊文化遠景與文化遠景與文化中長期管理中長期管理戰略戰略q多媒體q無所不在q全球化擴展海外事業版圖戰略擴展海外事業版圖戰略q日本NTT DoCoMo以提供數據服務i-mode著稱于世，并有意在提供無線寬頻移動數據服務的第三代移動通訊領域，取得領先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封閉式PDC(Personal Digital Cellular)系統，不同于現今居主流的GSM、CDMA、

18、或D-AMPS，所以如果要從日本市場跨足到全球市場，NTT DoCoMo就不能再使用專屬的封閉系統，而必須要有一個世界各地的共通系統標準。 q于是DoCoMo決定選擇IMT-2000之一的W-CDMA做為踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也明白，光有快速的無線數據網絡，沒有足以吸引用戶使用的服務內容也無濟于事，而這些服務與內容的建置，不是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必須要通過與各地的電信業者共同合作，落實經營服務本地化、信息內容本土化。董事會總裁（CEO）監事會監事會辦公室公司監事戰略委員會研發中心全球網絡發展部全球業務中心全球協調部全球商務部公

19、司專門的全球業務機構公司國際化戰略形成15海外投資額度和時間表投資額度變化（每年投資額度變化（每年3 3月月3131日為截止日）日為截止日）200120022003主要業務19%25.37% 24.1% 無線電話（3G等）20%20%20%無線電話（3G等）16.10%(n/a )16.10% 15.97% 無線電話（I-MODE等）20%21.42% 21.42% 無線電話（I-MODE等）15%15%N.A無線電話（向荷蘭、比利時、德國等國家提供i-mode） 20002000年年5 5月月 20012001年年9 9月月和記3G UK20002000年年9 9月月 香港HTCL和記電訊臺

20、灣和信電信 KG20002000年年1212月月 20002000年年1111月月AT&T無線(后分拆) 地域選擇：地域選擇：DoCoMo在走向國外市場時，在戰略上進行了精確安排，選擇了北美、歐盟和亞太等3大市場。合作伙伴選擇：合作伙伴選擇：DoCoMo大都以資本為紐帶，采取交叉持股的方式，與其他電信公司結成戰略聯盟，形成相互依存的“利益共同體”，進行“集團式”的協同作戰。DOCOMO投資和業務覆蓋地區整體來看：整體來看：NTT DoCoMo一直試圖以持有少數國外公司股權的方式擴張海外事業的版圖。荷蘭KPN MOBILE16qSKT迫于國內的壓力，不得不將進一步發展的空間伸向海外市場。

21、目前,韓國的手機普及率已經高達68%，尤其在話音業務方面已經呈現出高度飽和狀態，而無線數據業務增長的起色不大。同時政府控制的力度也加大。SKT在韓國市場很快受到反壟斷法的限制，由于市場占有率太高，韓國政府為了保證公平的競爭環境，要求SKT把自己的市場占有率降低到50%以下。因此，對于SKT來說，海外擴張成為其持續發展的必由之路。公司國際化戰略形成企業發展與國際化擴張時間表19881988年年 20022002年年7 7月月成功實現了世界最早的CDMA移動電話的商業化19961996年年 推出手機業務服務與SK新世紀通信正式合并，宣布收購KT 11.34%的股份20022002年年1 1月月 2

22、0012001年年推出了世界上第一個3G系統EV-DO收購Terra Lycos手中韓國Lycos 43.25%的股權和中國聯通公司在北京就無線互聯網領域的業務合作達成協議20022002年年9 9月月與大連大顯聯手在中國市場生產機卡分離的CDMA手機收購中國的友聯網19991999年年1212月月 完成對STI的收購工作 20032003年年6 6月月與東信合資成立上海飛訊公司17地域選擇：地域選擇：SKT以其經營CDMA數據業務的豐富經營、成熟模式和應用開發能力見長，因此在拓展海外市場的地域決策方面，選擇的是文化背景相近的地域市場，以有效發揮其增值業務服務等經營優勢。合作伙伴選擇：合作伙伴

23、選擇：SKT從收購中國友聯網開始進入中國電信市場，又與聯通合作經營移動互聯網，隨后，又與大連大顯合作生產CDMA手機。可見，SK欲在中國修建一個完整的CDMA產業鏈。拓展方式：拓展方式：SKT一直通過開辦合資企業，海外并購以及簽署戰略合作協議等方式實踐其國際化拓展戰略。 SKT和聯通成立的合資公司的主要業務是開發增值服務平臺，與東信合資的上海飛訊主要關注CDMA網絡增值服務的應用和客戶服務領域。兩個公司分別位于產業鏈的上端和下端，可以實現優勢互補，發揮更大的競爭力。國際化戰略準備：國際化戰略準備：早在1988年就在世界上推出手機業務服務，1996年又成功地實現了世界最早的CDMA移動電話的商業

24、化，在2002年初推出了世界上第一個3G系統。這一系列舉措將SK的CDMA運營推到了全球的領先地位，也為SK的海外擴張積累了實力與經驗。國際化進程：國際化進程：SK電訊2003年設定自己的海外事業。目前，已經在越南、以色列等國擴展自己的移動通信業務，并打算進入歐洲市場。SK的海外戰略主要是放在中國CDMA市場上。SK的中國戰略是雙重進入，即不僅利用從與中國聯通的牽手而進入中國的移動運營業；同時，通過與大連大顯手機廠商合資，進入手機制造業。與沃達豐等世界移動通訊巨頭相比，與沃達豐等世界移動通訊巨頭相比，SKT并不算龐大，但是在并不算龐大，但是在CDMA領域，領域，SKT卻是一個無可爭辯的領先卻是

25、一個無可爭辯的領先者。者。 SK電訊的長處在于語音業務之外的數據業務。在韓國SK電訊對于移動數據業務已有近6年征戰經驗，利用手機終端進行瀏覽動畫、圖像及多媒體方面已經非常成熟。18起點起點手段手段管理管理目標目標成就成就年月日，中國電信在美國華盛頓舉行中國電信（美國）公司開業儀式，這是電信領域第一家在美國開展業務的中國公司，標志著中國電信海外拓展邁出了里程碑式的一步。提供中美間的國際電話、專線、數據等多種通信業務。建立了亞太國際互聯網中心，開辦了國際互聯網漫游等新業務ChinaNet已分別和SBC、Quest、Wiltel、Global Crossing、德國電信和法國電信等運營商實現了對等互

26、聯已建成覆蓋全美的銷售網絡集團成立國際部進行管理運作中國通達全球的電話、電報等業務有幾十年的歷史，在此方面有一定經驗除國際業務經營經驗外，無過多基礎建立分公司進一步擴大和鞏固美國分公司的經營將在世界其他地區設立辦事處或公司。計劃進入歐洲國家、香港地區（過去在香港主要是做一些資本運作的工作）目標區域 美國； 歐洲；香港19起點起點網通集團的國際通信資源網通控股的國際通信資源手段手段管理管理網通國際：目前唯一一家專注于國際業務拓展的國際全業務電信企業集團成立專業公司進行獨立運作具備中國最好的國際資產收購與合作海外并購是以擴張主營業務覆蓋面的網絡資源為目的，例如2003年完成收購亞洲環球電訊與亞太地

27、區主要運營商建立了合作關系目標目標業務發展利用在澳洲、日本、韓國、臺灣、香港已有資源提供端到端的服務。成就成就利用收購的亞洲海底光纜網絡將使中國網通的業務覆蓋遍及東亞、東南亞和73個國家和地區的87家國際運營商有著合作關系有3個國際登陸站和5個國際POP，另外還有幾個正在建設之中。目標區域 主要在亞洲地區20 沃達豐的核心能力是全球化經營 能力，因此在海外市場的拓展中它以資本并購作為主要運作方式迅速獲得當地的網絡和用戶，然后增加自己的股權比例，控制公司以后再整合為自己的品牌，從而達到真正意義上的“占領”。 Verizon 作為本地的 全業務運營商，在海外投資是很謹慎的，國際業務中大量的業務也是

28、來自于和美國客戶有業務往來的歐洲大客戶，而且業務的重點是自己擅長的信息和數據服務。 此外Verizon充分利用全業務運營商的優勢捆綁移動、本地和長途業務，引進沃達豐這樣的戰略投資者而不丟失自己的品牌，同時迅速提升自己的國際化經營能力，打造統一的品牌，利用穩健的財務政策來保持公司盈利的增長。歐洲的德國電信和法國電信在海外市場拓展的成功之處是：第一，有效利用品牌的整合迅速建立與客戶的信任關系，維持自己一定的客戶群和業務量；第二，擴展市場選擇語言文化背景基本一致、經濟發展水平高、用戶消費能力強、在國內的商業模式容易復制的地方開展業務；第三，在網絡的互聯互通上和目標國運營商達成了協議，主要通過租借而不

29、是自建的方式解決資源配置問題，降低了固定資產投資成本。不足之處是在經濟泡沫時期的資產并購由于后期的資產貶值和縮水而背上了沉重的債務負擔，導致投資者的流失而缺乏足夠的新業務開發和市場拓展資金。21DOCOMO公司海外拓展的成功之處是公司海外拓展的成功之處是:第一，盡量通過股權投資繞開市場的進入壁壘；第二，以自己成功的業務模式復制為主要的拓展手段，降低了運營的不成熟所帶來的經營風險；第三，選擇經濟發展程度和消費能力符合自己商業模式生存的幾個典型區域；而不是撒大網，從而盡量保證公司的投資效益。不足之處是不足之處是:第一，DOCOMO在選擇I-MODE模式和3G業務創新作為主要的市場進入手段時沒有很好

30、地考慮I-MODE模式的商業生存環境是否在目標國同樣存在；第二，在北美投資缺少堅實的基礎，網絡的準備不充分。 韓國的SK與DOCOMO接近，只不過由于CDMA的制式使得它的地域選擇比較有限；另外，SKT對文化的趨同選擇非常看重，這也是保證自己業務能夠得到目標國客戶接受的關鍵因素。 在進入的方式上SKT主要選擇合資的形式，然后逐漸增加自己的股權比例進而控制公司，達到獨立合法運營的目的。 中國電信依托自己的網絡和與國內有業務往來的海外客戶延伸自己的業務和服務，是一種低風險和穩妥的拓展方式，但是不會給公司帶來快速的用戶和收入增加，而且投資的回報率偏低。作為一家上市公司，如果將國際化業務作為自己主要的

31、新增收入和利潤來源的話，將不會為自己的投資者所接受。22國際化經營的方式必須依托自己的核心優勢:全球化能力-資產并購+品牌整合成熟的運營經驗和品牌管理能力-品牌置換+業務擴張穩健的財務控制能力、全業務捆綁設計能力、信息和數據服務的資源優勢-歐美的大客戶數據服務3G技術創新和數據業務統一的商業模式設計能力-以數據業務的統一模式為手段的重點地區國際化拓展基于CDMA技術的業務創新和市場細分能力-文化和技術趨同的周邊地區業務延伸長途傳輸網絡資源和本地大客戶資源-網絡、業務和服務的客戶外延 海外合資公司的業務范圍不要與目標國合作公司的自有業務范圍沖突 例：沃達豐在北美市場的拓展與合資公司Verizon

32、 Wireless業務的重疊 文化和地理的接近是國際化拓展的重要參考因素 商業模式的移植必須考慮它所生存的商業環境是否一致 客戶的選擇要以與公司和本地有往來業務的為先 網絡資源和渠道資源的準備必須充分 品牌的整合至關重要 穩健財務政策和低成本投融資的重要性要大于規模的擴張23國際化戰略總體方向國際化戰略的選擇要有所為，有所不為。前期只能是在重點地區、重點客戶、重點客戶方面下功夫，此外的國際化之路是逐漸演進的中國移動的核心能力是服務和業務能力，因此資產并購不是將來主要的拓展方式國際化經營時必須提前考慮國際匯率市場的風險變動、資本市場的融資能力和本身的現金流保證正確選擇海外市場的進入時機：a、本國

33、貨幣貶值，目標國升值時；b、目標國電信產業大調整，部分有優質資產的運營公司財務限于危機時；c、目標國產業政策變動，在某些領域引入開放和競爭時；d、中國政府和國內設備商于目標國簽訂合作協議時24國際化業務服務提供的準備國際化拓展之前必須準備好海外經營所需要的網絡，并合理確定投資的額度和租、買、建的比例，采用包括BOT在內的多種投資方式對客戶和目標市場的選擇要考慮業務來往的密切程度以及文化和地理的認同，國內設備制造商已經開展業務的地區也是考慮的重點,比如巨龍公司采用BOT模式與哥倫比亞康巴斯電信公司共同建立了巨龍-康巴斯卡薩那電信有限公司，在多個城市建11000線電話局，這樣就為國內運營商在該國開

34、展電信業務準備了必要的網絡資源和客戶資源經濟發展水平高的地區優先考慮要做好網絡之間的互聯互通加強對目標國市場的預測，合理確定進入業務的市場定價、渠道建設和服務保證25國際化管理模式可以借鑒Verizon的經驗先引進國際合作伙伴（業務和服務上的緊密合作伙伴，而不是目前資本合作層面上的）迅速提高自己的國際化業務和服務提供能力，增強自己的海外市場的競爭力選擇最佳的合作伙伴：a、跨國電信公司；b、國內設備制造商；c、目標國電信運營商選擇最佳的組織形式：a、戰略聯盟；b、辦事機構；c、合資公司；d、獨資子公司國際化人才的準備：a、熟悉國際市場運作規律和目標國法律環境的本國人才；b、認同和接受公司文化、并

35、且熟悉電信運營的當地人才；c、能夠進行國際協調和文化整合的跨國界人才跨文化管理模式的探索：共同價值觀的建立；制度化和流程化的管理機制；文化交流活動26 基本框架基本框架 電信運營商國際化經營的演進電信運營商國際化經營的演進 國外電信運營商海外戰略分析及對中國移動國際化經營的啟示國外電信運營商海外戰略分析及對中國移動國際化經營的啟示 國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷 國際化經營的前提國際化經營的前提-做到國內國際兩個市場的攻守兼備做到國內國際兩個市場的攻守兼備 國際化戰略的制定思路參考國際化戰略的制定思路參考27 加快實施“

36、走出去”戰略，加強對境外投資的協調和指導，鼓勵各類所有制企業采取多種形式到境外投資興業，拓展國際市場。積極開展多邊、雙邊和區域經濟合作。 國務院國務院總理總理溫家寶溫家寶十屆人大二次會議上十屆人大二次會議上的的政府工作報告政府工作報告 積極支持引導國有企業“走出去”。我們將繼續鼓勵中央企業走出去，到境外投資、境外辦廠和跨國并購。還要進一步健全境外投資咨詢、法律保障和國際協調體系。 國資委主任李榮融國資委主任李榮融在并購重組國際高峰論壇上的發言在并購重組國際高峰論壇上的發言 要適應我國加入WTO后的新形勢，適應當前國際競爭國內化、國內市場國際化的新特點，充分利用國際國內兩種資源兩個市場，推動“引

37、進來”與“走出去”的有機結合。 信產部部長王旭東信產部部長王旭東20042004年全國信息產業工作會議上的工作報年全國信息產業工作會議上的工作報告告 適應新的形適應新的形勢，增強參與國勢，增強參與國際合作和競爭的際合作和競爭的能力。能力。 28國內企業走出去的理由國內企業走出去的理由國內企業走不出去的原因國內企業走不出去的原因 加入WTO后，全球市場融合的趨勢 外資企業進入中國市場后，需要互相爭取市場 中國做電信強國的要求 部分業務市場趨于飽和 低成本融資，并獲得技術和管理經驗，促進經營機制轉變 依靠全球市場配置資源，實現成本最低化 滿足資本市場對企業未來成長性的要求 國內市場尚未飽和 政府支

38、持力度還未到位 企業缺少全球化意識 企業海外運作經驗不足 網絡建設的特殊要求 文化、地理等因素的差異 企業的核心競爭能力不強（品牌、服務、業務創新能力等）291994年年1998年年1999年年2001年年2002年年時間時間中國市場中國市場狀況狀況開始引入競爭（聯通、吉通成立）開始市場化運作（移動、聯通海外上市）開始引入國際化競爭（中國加入WTO，各公司紛紛開展國際化經營，比如中國電信建立美國分公司，小網通并購亞洲環球電訊）1993年，AT&T（中國）公司成立，主營IP寬帶業務；1996年，德國電信北京辦事處成立；稍后，德國電信的子公司T-Mobil與西門子公司及中國聯通在北京建立信

39、德合資公司 ，為中國聯通四個GSM網絡提供融資和運營支持服務；2000年，沃達豐持股中國移動252000年，SK在香港注冊了SK中國有限公司，并在北京設立中國事業辦公室 2001年，沃達豐和中國移動（香港）有限公司簽署了戰略聯盟協議 ，雙方承諾在管理、技術、運營、研發和標準制定等方面進行長期合作 2001年，沃達豐在香港成立了中國分公司并在北京成立了代表處 2003年，BT與世紀互聯合資提供電信級IT服務2003年，AT&T與上海電信合資成立上海信天通信有限公司 ，主營IP虛擬專用網、接入連接管理等電信增值服務 2003年，NTT DoCoMo中國研發中心成立，主要研究第四代（4G）以

40、及后4G的尖端移動通信技術 2004年，法國電信開始籌備中國研發中心的組建工作2004年， SK與聯通的合資公司聯通時科（北京）信息技術有限公司準備成立 國外國外電信電信運營運營商進商進入中入中國市國市場的場的情況情況30 市場全面開放，多元化 多重形式的競爭與合作并存 電信技術高速發展，網絡趨于融合 資費下調，行業利潤率下降 市場總蛋糕擴大，國內運營商將占主導，但占有率將下降市場競爭主體將增加，各運營商需要尋找差異化的戰略定位和業務組合用戶爭奪戰與業務戰、服務戰、品牌戰并存，各運營商在防御與進攻中尋找平衡與突破外資企業之間爭奪的重點在增值業務領域，與國內運營商之間的爭奪在用戶、內部人才、IP

41、和移動數據業務等方面31吸引國內運營商的核心人才擴大股權占有比例爭取更大的話語權影響經營決策依靠技術領先贏取專利控制權分流發達地區的高端用戶群強有力的品牌威脅價格競爭圈地運動帶來的市場化經營機制的沖擊32進入方式進入方式投資中國的投資中國的電信類股票電信類股票投資針對中國信息投資針對中國信息產業的風險投資基金產業的風險投資基金承攬外保業務承攬外保業務與與本地企業建本地企業建立戰略聯盟立戰略聯盟虛擬運營虛擬運營意圖判斷意圖判斷 了解市場 尋找合作伙伴 評估投資領域 契入增值業務市場 資本融合 先開展增值業務，后開展基礎電信業務，先合作，后獨資，以分享快速成長的市場所帶來的利潤33 基本框架基本框

42、架 電信運營商國際化經營的演進電信運營商國際化經營的演進 國外電信運營商海外戰略分析及對中國移動國際化經營的啟示國外電信運營商海外戰略分析及對中國移動國際化經營的啟示 國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷 國際化經營的前提國際化經營的前提-做到國內國際兩個市場的攻守兼備做到國內國際兩個市場的攻守兼備 國際化戰略的制定思路參考國際化戰略的制定思路參考34防御戰在本土市場如何競爭 國內電信運營企業之間應加強協同發展 建立更加順暢的互連互通機制 研究市場準入政策，增強自我保護能力比如，在日本，網間接續費談判長達三年之久，有效的延緩了

43、國外企業的進入速度，保護了本國企業的發展 鎖定用戶，擠壓價格空間，提高市場進入壁壘 加強戰略管理，做到攻守兼備 培育保護自身的品牌 提高資本運營能力，多渠道選擇融資工具 重視人力資源管理，有效保護和留住核心人才 加強客戶服務力度，有效增加顧客忠誠度 通過互惠合作，化敵為友35進攻戰在海外市場如何競爭 合資 合作 跨國并購 跨國戰略聯盟 設立海外辦事處，子公司 BOT 品牌擴張，資本擴張，業務、網絡延伸 創造新業務 價格競爭36防御戰進攻戰優勢優勢劣勢劣勢 顧客關系 現有品牌優勢 規模經濟 設施陳舊 管理體制滯后 變革動力缺乏 慣性的經營理念優勢優勢劣勢劣勢 新技術的采納 創新的業務模型 積極的

44、企業文化戰略選擇戰略選擇 維持現有業務，在價格下滑的情況下設法保持利潤增長，留住高價值用戶，樹立品牌，改進服務，變革組織結構戰略選擇戰略選擇 契入新領域，新業務，利用新技術創建贏利性業務模型吸引用戶，低價格競爭 顧客關系 品牌弱勢 規模較小37全業務信息全業務信息運營商運營商移動信息移動信息運營商運營商全業務網絡全業務網絡運營商運營商移動網絡移動網絡運營商運營商在何處競爭在何處競爭? ?移動領域移動領域固定領域固定領域全業務領域全業務領域在亞洲在亞洲在太平洋地區在太平洋地區在全球在全球如何競爭如何競爭? ?作為網絡運營商作為網絡運營商作為信息運營商作為信息運營商運用運用成本領先或（和）成本領先

45、或（和）產品差異化產品差異化對于電信運營商這個問題具體是“我們在競爭上與眾不同之處應當是成本方面領先還是業務服務高人一籌？我們應該始終成為合格的網絡運營商，還是應當將運營范圍擴大，在價值鏈上多個環節進行開發，成為整合的信息運營商我們是呆在移動領域不動呢，還是應當將業務范圍擴大，涉足固定領域？38 基本框架基本框架 電信運營商國際化經營的演進電信運營商國際化經營的演進 國外電信運營商海外戰略分析及對中國移動國際化經營的啟示國外電信運營商海外戰略分析及對中國移動國際化經營的啟示 國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷國內電信市場國際化現狀及國外運營商進入的戰略意圖判斷 國際化經營的前

46、提國際化經營的前提-做到國內國際兩個市場的攻守兼備做到國內國際兩個市場的攻守兼備 國際化戰略的制定思路參考國際化戰略的制定思路參考39國際化戰略國際化戰略制定框架制定框架國際化戰略國際化戰略的內外部分析的內外部分析國際化戰略國際化戰略的方案制定的方案制定國際化戰略國際化戰略的措施規劃的措施規劃國際化戰略國際化戰略的資源配置的資源配置國際化戰略國際化戰略的組織設計的組織設計最佳方最佳方案提議案提議國際化戰略目標國際化戰略目標業 務 層 戰 略業 務 層 戰 略戰略方案選擇戰略方案選擇難難 點點聯盟聯盟華語區華語區集團客集團客戶戶大客戶大客戶目標市場目標市場捆綁捆綁話音話音夢網延伸夢網延伸信息服務

47、信息服務合資合資合作合作許可證許可證并購并購商業模商業模式式網絡網絡人才人才信息信息資金資金資源配資源配置置辦事處辦事處合作部合作部 決策委員會決策委員會組織設組織設計計業務選業務選擇擇 合資公司合資公司投資權限與投資權限與風險監控風險監控網絡租建比例網絡租建比例業務組合設計業務組合設計定價與互聯互通定價與互聯互通國際化人才準備國際化人才準備跨文化管理跨文化管理40風風險險評評估估國際國際化經化經營成營成功關功關鍵因鍵因素素當地競爭情況當地競爭情況商業風險（合作者誠信）商業風險（合作者誠信）投資評級投資評級融資難易融資難易國內與目標國之間的話務流量國內與目標國之間的話務流量財務管理模式財務管理

48、模式當地市場的成長性（經濟發展水平）當地市場的成長性（經濟發展水平） 政治環境政治環境 自然環境自然環境 市場和消費者市場和消費者 文化環境文化環境 經濟環境經濟環境區域聯盟政策區域聯盟政策政治穩定性：戰爭沖突、動亂政治穩定性：戰爭沖突、動亂與我國的外交關系與我國的外交關系地理與氣候（對網絡的影響）地理與氣候（對網絡的影響）建設與維護的影響建設與維護的影響消費文化消費文化消費能力消費能力企業經營中的跨文化管理企業經營中的跨文化管理本地化人才獲取本地化人才獲取41戰略目標戰略目標戰略定位戰略定位戰略重點戰略重點核心競爭力核心競爭力爭創世界一流通信企業做移動通信專家服務與業務雙領先服務與業務能力：

49、保持業務領先，占據核心市場，推進資本運營，創建企業文化，實施人才工程，實現企業信息化。國際化經營戰略國際化經營戰略1、中國移動的國際化業務收入比例要達到或者接近世界一流標桿企業的水平2、中國移動的國際化業務范圍是在移動通信領域3、中國移動的核心競爭力是服務和業務的提供能力，所以國際化的拓展也應該是自己核心能力的外延4、基于此理解，中國移動的國際化戰略應該是在目標國的移動通信市場內依靠自己強大的服務和業務提供能力拓展最有吸引力的市場，抓住最有價值的客戶，通過有效的競合策略和符合當地消費特點的商業模式設計來增加高端用戶和數據業務收入，提高企業品牌和客戶品牌的知名度，進而奠定自己世界一流通信企業的地

50、位42維度維度地理區域地理區域 （按與中國（按與中國 地理位置的地理位置的遠近）遠近）語言（華語使用的語言（華語使用的普及程度和中國消普及程度和中國消費者對國外語言的費者對國外語言的熟悉程度）熟悉程度）文化（與中國文文化（與中國文化的親近程度）化的親近程度）經濟發展程經濟發展程度（按照發度（按照發達的程度達的程度）當地市場競爭當地市場競爭情況和發育程情況和發育程度（按照競爭度（按照競爭的激烈程度）的激烈程度）政治穩定性政治穩定性和中國的緊和中國的緊密程度密程度資源的當資源的當地化獲取地化獲取（按照由（按照由易到難）易到難）權重權重0.20.150.150.150.150.10.1地區地區劃分劃

51、分與得與得分排分排序序 亞洲周邊（韓 日）7 亞太地區（東 南亞和澳大利 亞等）6 中東5 歐洲4 非洲3 北美2 南美1東南亞7韓日6北美5歐洲4中東3非洲2南美1東南亞（華語）7韓日（熟悉漢字）6中東（亞洲文化）5北美（與中國交往密切）4歐洲（與中國交往比較密切）3非洲（與中國有頻繁交往）2南美（與中國交往不太頻繁）1北美7歐洲6韓日5中東4東南亞3南美2非洲1北美7韓日6歐洲5東南亞4南美3中東2非洲1韓日7北美6東南亞5歐洲4中東3非洲2南美1韓日7北美6歐洲5東南亞4中東3南美2非洲1得分得分韓日6.25 東南亞5.25 北美4.45 歐洲4.4 中東3.7 非洲1.8 南美1.55結論結論國際化經營的區域選擇排序為：韓日國際化經營的區域選擇排序為：韓日東南亞東南亞北美北美歐洲歐洲中東中東非洲非洲南美南美4