1、第十一章 零售組織 u零售企業組織是指零售企業內部按照一定的分零售企業組織是指零售企業內部按照一定的分工方式，由若干個職能不同的經營管理機構和工方式，由若干個職能不同的經營管理機構和層次構成的有機組織體。層次構成的有機組織體。u它是零售企業實現管理職能、達成管理目標的它是零售企業實現管理職能、達成管理目標的重要工具和手段。重要工具和手段。第一節組織結構設計的內容和要求第一節組織結構設計的內容和要求一、組織結構設計的內容一、組織結構設計的內容 組織結構（組織結構（Organization structure）是指一個組織內）是指一個組織內各構成要素以及它們之間的相互關系，主要涉及企業部各構成要素

2、以及它們之間的相互關系，主要涉及企業部門構成、基本的崗位設置、權責關系、業務流程、管理門構成、基本的崗位設置、權責關系、業務流程、管理流程及企業內部協調與控制機制等。流程及企業內部協調與控制機制等。 u 按照企業戰略目標要求，建立合理的組織架構，包括各個管按照企業戰略目標要求，建立合理的組織架構，包括各個管理層次和職能部門的建立；理層次和職能部門的建立；u按照業務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍；按照業務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍；u按照所承擔的職責賦予各部門、各管理人員相應的權力；按照所承擔的職責賦予各部門、各管理人員相應的權力；u明確上下級之間、個人之間的領導和協作關系，建立

3、暢通的明確上下級之間、個人之間的領導和協作關系，建立暢通的信息溝通渠道；信息溝通渠道；u設計企業的業務流程、管理流程和相應的組織文化，以保證設計企業的業務流程、管理流程和相應的組織文化，以保證所建立的組織結構有效地運轉；所建立的組織結構有效地運轉；u根據企業內外部環境因素的變化，適時地調整組織結構。根據企業內外部環境因素的變化，適時地調整組織結構。 組織結構設計的內容組織結構設計的內容：二、組織結構設計的要求二、組織結構設計的要求零售組織結構設計必須滿足三方面的需要：零售組織結構設計必須滿足三方面的需要： 目標市場的需要目標市場的需要能否提供目標顧客所需的各種服務（熱線電話、送貨服務、晝夜服務

4、等）；能否提供目標顧客所需的各種服務（熱線電話、送貨服務、晝夜服務等）；能否滿足各連鎖門店當地顧客的特殊需求；能否滿足各連鎖門店當地顧客的特殊需求；能否反饋顧客需求信息；能否反饋顧客需求信息；能否及時處理顧客的投訴意見等；能否及時處理顧客的投訴意見等； 部門之間權責是否清晰部門之間權責是否清晰信息能否及時傳遞和反饋；信息能否及時傳遞和反饋；決策能否迅速做出和得到執行；決策能否迅速做出和得到執行；各部門能否協調一致，配合適當；各部門能否協調一致，配合適當；管理層次是否明確，各層次是否協調發展；管理層次是否明確，各層次是否協調發展；管理幅度是否合適；管理幅度是否合適；是否具有靈活性，以適應業務拓展

5、（例如區域擴張）的需要；是否具有靈活性，以適應業務拓展（例如區域擴張）的需要；人際關系是否和諧；人際關系是否和諧；崗位職責是否明確；崗位職責是否明確；聯系渠道是否暢通；聯系渠道是否暢通；良好的表現是否得到獎勵；良好的表現是否得到獎勵；職位是否有充分的發展前途；職位是否有充分的發展前途；是否有有序的晉升計劃；是否有有序的晉升計劃；公司是否實行內部提升制度；公司是否實行內部提升制度；職務內容是否有挑戰性；職務內容是否有挑戰性； 組織結構設計是組織工作核心內容。為能設計高效組組織結構設計是組織工作核心內容。為能設計高效組織結構，設計時應當遵循最基本的設計原則：織結構，設計時應當遵循最基本的設計原則：

6、 ( (一一) )任務目標原則任務目標原則 1、要明確組織確立的任務和目標是什么？、要明確組織確立的任務和目標是什么？ 2、必須做的事是什么？、必須做的事是什么？ 3、做到因事設機構、因事設職務，實現、做到因事設機構、因事設職務，實現“事事有人做事事有人做”和和“人人有事做人人有事做”。 8三、零售組織結構設計的原則u戰略管理戰略管理l制定零售戰略；確定目標市制定零售戰略；確定目標市場；決定零售方式；設計組場；決定零售方式；設計組織結構；選擇商店位置織結構；選擇商店位置u商品管理商品管理商品采購商品采購（確定供應商、采購談判、（確定供應商、采購談判、訂貨）；訂貨）；控制商品庫存數量控制商品庫存

7、數量（制定采購預算計劃、分配庫存商品制定采購預算計劃、分配庫存商品、檢查開架購物位置和存貨位置）、檢查開架購物位置和存貨位置）；商品定價商品定價（訂初始價和調價）（訂初始價和調價）u運營管理運營管理l宣傳公司、商品及服務；人力宣傳公司、商品及服務；人力資源管理；商品分銷（確定倉資源管理；商品分銷（確定倉庫位置、接受商品、商品貼標庫位置、接受商品、商品貼標記標簽、儲存商品、商品運至記標簽、儲存商品、商品運至商店、向供應商退貨）；制定商店、向供應商退貨）；制定財務控制措施財務控制措施u商店管理商店管理l招聘、雇傭、培訓；制定工作招聘、雇傭、培訓；制定工作時間表；維護設施；評估管理時間表；維護設施；

8、評估管理人員業績；確定展示位置并展人員業績；確定展示位置并展示商品；向顧客出售商品；維示商品；向顧客出售商品；維護和更換商品；提供服務與處護和更換商品；提供服務與處理投訴理投訴實物盤點；防止存貨實物盤點；防止存貨短缺短缺 1、明確規定每個層次，每個部門乃至每個人的、明確規定每個層次，每個部門乃至每個人的工作內容、工作范圍，以及完成工作的手段、方式工作內容、工作范圍，以及完成工作的手段、方式和方法。和方法。 2、協作就是要明確部門與部門之間、人與人之、協作就是要明確部門與部門之間、人與人之間的協調關系與配合方法間的協調關系與配合方法 3、要處理好分工與協作的關系。、要處理好分工與協作的關系。(

9、(二二) )分工與協作原則分工與協作原則 1 、 確定管理層次，明確上下級的職責、權力和聯系方確定管理層次，明確上下級的職責、權力和聯系方式。式。 2 、 任何一級組織只能有一個正職。任何一級組織只能有一個正職。 3 、 下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現多頭領導。止出現多頭領導。 4、下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作、下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，但可以越級反映情況。，但可以越級反映情況。 5、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。 6、職能部門一般無權對下

10、級直線領導者發號施令。、職能部門一般無權對下級直線領導者發號施令。( (三三) )統一指揮原則統一指揮原則 1、有效管理幅度是指一名主管人員直接、有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數。一個管理者的管理有效地管理下屬的人數。一個管理者的管理幅度以多大為宜，至今尚無定論。幅度以多大為宜，至今尚無定論。 ( (四四) )有效管理幅度原則有效管理幅度原則 u授予權力的同時要授予責任，這是統一的。權力授予權力的同時要授予責任，這是統一的。權力不管集中還是下放，都要遵循責權對等的原則，也不管集中還是下放，都要遵循責權對等的原則，也就是說，有多大的權力就要負起多大的責任，這對就是說，有多大的

11、權力就要負起多大的責任，這對零售組織尤其連鎖零售組織有著特殊的意義。零售組織尤其連鎖零售組織有著特殊的意義。四、在什么情況下進行組織架構設計四、在什么情況下進行組織架構設計u公司創立時公司創立時u公司經過一段時間高速發展，需進行規范管理時公司經過一段時間高速發展，需進行規范管理時u公司業務發生重大轉型時公司業務發生重大轉型時u公司經營環境發生劇烈變化時公司經營環境發生劇烈變化時u并購、重組后并購、重組后五、組織的五分結構層次五、組織的五分結構層次加拿大人加拿大人Mintzberg提出的一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部提出的一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分：戰略領導層（高層）、

12、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服分：戰略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。務型職能部門。中層中層基層基層戰略領導層（高層）戰略領導層（高層）支持控制支持控制型職能部門型職能部門計劃行動計劃行動型職能部門型職能部門確定任務確定任務分解任務分解任務歸集職務歸集職務職位分類職位分類形成組織形成組織系統圖系統圖第二節 組織結構設計程序零售組織任務（一）確定任務（一）確定任務u主要職能主要職能u采購、銷售、倉儲、運輸、加工、信息采購、銷售、倉儲、運輸、加工、信息u由零售分銷渠道分解由零售分銷渠道分解任務任務能執行前面所列的從商品采購到協作的全部或部分任務能執行前面

13、所列的從商品采購到協作的全部或部分任務 零售商零售商能執行幾種或多種職能，如運輸、貼標簽、存貨清查和控制、能執行幾種或多種職能，如運輸、貼標簽、存貨清查和控制、 批發商或制造商批發商或制造商商品準備和陳列、調研、銷售預測等商品準備和陳列、調研、銷售預測等包括：運輸倉儲公司、市場調研公司、廣告代理商、會計師、包括：運輸倉儲公司、市場調研公司、廣告代理商、會計師、 專業人士專業人士(公司公司)政府信用機構、計算機服務公司等，他們是專門執行一種特定任務政府信用機構、計算機服務公司等，他們是專門執行一種特定任務可以承擔的任務有運送、自助銷售、產品改進等可以承擔的任務有運送、自助銷售、產品改進等 顧客顧

14、客 School of Economics and Management of AHSTUl主要職能主要職能采購、銷售、倉儲、運輸、加工、信息采購、銷售、倉儲、運輸、加工、信息l注意點注意點只有目標市場迫切需要的且沒有更合適只有目標市場迫切需要的且沒有更合適的承擔者的職能才由自己去執行的承擔者的職能才由自己去執行即零售商的核心職能即零售商的核心職能但外包會失去對某些活動的控制力但外包會失去對某些活動的控制力（1 1）店址選擇；）店址選擇； （2 2）店面設備的維修和保養；）店面設備的維修和保養； （3 3）商品采購與洽談；）商品采購與洽談； （4 4）商品驗收；）商品驗收； （5 5）調整商品

15、經營結構；）調整商品經營結構； （6 6）商品陳列；）商品陳列； （7 7）商品維護；）商品維護；（8 8）商品統計；）商品統計； （9 9）控制存貨數量；）控制存貨數量； （1010）制定商品銷售價格；）制定商品銷售價格； （1111）廣告及促銷活動安排；）廣告及促銷活動安排； （1212）店面清潔衛生；）店面清潔衛生； （1313）確保店面安全；）確保店面安全； （1414）處理消費者投訴；）處理消費者投訴； （1515）消費趨勢研究；）消費趨勢研究； （1616）商場收銀；）商場收銀； （1717）招聘人員；）招聘人員； （1818）員工培訓；）員工培訓； （1919）顧客服務。）顧客服

16、務。（2020）財務會計；）財務會計；u職位是指企業賦予每個員工的權利與責任。職位是員工權利與責任的統職位是指企業賦予每個員工的權利與責任。職位是員工權利與責任的統一，是人力資源管理的基本單位；一，是人力資源管理的基本單位；u職位是由一系列內容或者專業相似或相關，職責、職權范圍相同，所需職位是由一系列內容或者專業相似或相關，職責、職權范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合 u職位是以職位是以“事事”為中心而設置的，以為中心而設置的，以“事事”的性質來劃分；每個職位都的性質來劃分；每個職位都有特定的職

17、能，不宜按工作內容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成有特定的職能，不宜按工作內容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位。多個職位。u職位的幾個特點：職位的幾個特點：先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；當沒有合適的員工時，會出現當沒有合適的員工時，會出現“職位空缺職位空缺”的現象；的現象；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；u舉例舉例理貨員商品陳列、商品標價、貨架清潔理貨員商品陳列、商品標價、貨架清潔倉管員商品驗收、商品堆碼、商品維護倉管員商品驗收、商品堆碼、商品維護人事管理人事管理招聘員工、業務

18、考核、員工培訓招聘員工、業務考核、員工培訓u專業化分工，每位員工只對有限的職能負責專業化分工，每位員工只對有限的職能負責優勢優勢l明確任務、技能專業、降低培訓和人員費用明確任務、技能專業、降低培訓和人員費用劣勢劣勢l工作單調、士氣低落、雇傭更多員工工作單調、士氣低落、雇傭更多員工23職位分類四種方法：職位分類四種方法： 1 1按職能劃分按職能劃分 2 2按產品劃分按產品劃分3 3按地區劃分按地區劃分4 4按職能、產品、地區三項因素綜合分類按職能、產品、地區三項因素綜合分類實踐中最常用的方法，特別是規模較大的零售商實踐中最常用的方法，特別是規模較大的零售商u組織系統圖即組織結構圖，是最常見的組織

19、系統圖即組織結構圖，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。功能的一種側面詮釋。一個零售公司的組織結構必須與其競爭戰一個零售公司的組織結構必須與其競爭戰略相匹配，一旦一家零售商確立了一項新戰略略相匹配，一旦一家零售商確立了一項新戰略以期在市場上獲得優勢，其領導者便設計或重以期在市場上獲得優勢，其領導者便設計或重新設計組織結構，從而協調組

20、織行為，以最優新設計組織結構，從而協調組織行為，以最優方式獲得該優勢。零售組織結構會隨著公司類方式獲得該優勢。零售組織結構會隨著公司類型和規模不同而變化。型和規模不同而變化。一、一、小型獨立商店的組織結構小型獨立商店的組織結構店主（負責采購店主（負責采購）監督：陳列、廣告、銷售、賒銷、送貨事務工作監督：陳列、廣告、銷售、賒銷、送貨事務工作留意：防止損耗、控制費用、財務及收賬、策劃業務、爭取生意留意：防止損耗、控制費用、財務及收賬、策劃業務、爭取生意機會、發揮團隊精神機會、發揮團隊精神經理經理職責：定價、管理與訓練員工、協助采購、管理賒銷、廣告策劃、職責：定價、管理與訓練員工、協助采購、管理賒銷

21、、廣告策劃、檢查標簽及價格變動、設計櫥窗及內部陳列、執行存貨控制制度檢查標簽及價格變動、設計櫥窗及內部陳列、執行存貨控制制度售貨員售貨員1 1售貨員售貨員2 2送送 貨貨 員員v 1920左右美國零售學會的左右美國零售學會的MAZUR（梅熱）計劃（梅熱）計劃二、百貨商店的組織結構（職能制）二、百貨商店的組織結構（職能制）l梅熱計劃梅熱計劃 （Mazur plan Mazur plan ）是美國）是美國世紀年代，美國全國零售公會成立一個世紀年代，美國全國零售公會成立一個委員會，專門研究一些成功商店的作業方式委員會，專門研究一些成功商店的作業方式，并制定了一套健全、有效的百貨公司組織，并制定了一套

22、健全、有效的百貨公司組織結構，結構， 上頁上頁PPTPPT展示了展示了MazurMazur的百貨公司組織的百貨公司組織結構圖。結構圖。店面經營部與采購部門的協調店面經營部與采購部門的協調零售商經營活動的本質是商品買賣零售商經營活動的本質是商品買賣, ,買是為了賣買是為了賣, ,賣后又才能繼續買賣后又才能繼續買, ,所以購銷關系的協調最為重所以購銷關系的協調最為重要要. .如對于連鎖經營的零售商來說如對于連鎖經營的零售商來說, ,由于分店只負由于分店只負責銷售責銷售, ,這種重要性就更加突出這種重要性就更加突出. . 兩個部門的協調通常通過三種方式：兩個部門的協調通常通過三種方式：（1 1）部門職員間正式和非正式的日常交流；）部門職員間正式和非正式的日常交流；（2 2）部門負責人會議；）部門負責人會議；（3 3）總經理進行的協調。）總經理進行的協調。 三、三、 區域連鎖商店的組織結構區域連鎖商店的組織結構p劃分多個職能部門劃分多個職能部門p權責高度集中，各分店經理負責銷售權責高度集中，各分店經理負責銷