1、工作分析與職位說明書工作分析與職位說明書v組織最基本的活動單元組織最基本的活動單元v相對獨立的責權統一體相對獨立的責權統一體v部門、業務組和組織劃分的信息基礎部門、業務組和組織劃分的信息基礎v人進入組織的中介人進入組織的中介 第一講第一講 理解工作分析與職位說明書理解工作分析與職位說明書在全面了解工作（職位）的基礎上，提取管理所必須的、有關工作方在全面了解工作（職位）的基礎上，提取管理所必須的、有關工作方面的信息，并依據戰略和組織運行的要求，對工作進行重新梳理分析的過程面的信息，并依據戰略和組織運行的要求，對工作進行重新梳理分析的過程v人力資源管理具有兩類不同性質的管理活動：人力資源管理具有兩

2、類不同性質的管理活動：日常例行的管理活動；日常例行的管理活動；維持和發展組織系統的活動；維持和發展組織系統的活動；v工作分析屬于第二類管理活動工作分析屬于第二類管理活動v職位是指企業賦予每個員工的權利與責任。職位是員工權利與責任的統一，是人職位是指企業賦予每個員工的權利與責任。職位是員工權利與責任的統一，是人力資源管理的基本單位；力資源管理的基本單位；v職位是由一系列內容或者專業相似或相關，職責、職權范圍相同，所需知識技能職位是由一系列內容或者專業相似或相關，職責、職權范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合

3、 ；v職位是以職位是以“事事”為中心而設置的，以為中心而設置的，以“事事”的性質來劃分；每個職位都有特定的的性質來劃分；每個職位都有特定的職能，不宜按工作內容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位；職能，不宜按工作內容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位；v職位的幾個特點：職位的幾個特點：先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；當沒有合適的員工時，會出現當沒有合適的員工時，會出現“職位空缺職位空缺”的現象；的現象；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；同一職位可以在不同時間里由不同的員工擔任；同

4、一職位可以在不同時間里由不同的員工擔任；職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發生變化，職位職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發生變化，職位設置、權責也將發生變化。設置、權責也將發生變化。由于工作量大小不同，有的職位可以由一個人來承擔，有的職位需要由多個人來承擔。由于工作量大小不同，有的職位可以由一個人來承擔，有的職位需要由多個人來承擔。職位說明書的對象是職位，擔任同一職位，但在工作內容上又有分工不同的任職者可職位說明書的對象是職位，擔任同一職位，但在工作內容上又有分工不同的任職者可以享用同一個職位說明書。以享用同一個職位說明書。v職位說明書界定

5、的是職位說明書界定的是“職位存在的價值職位存在的價值”、“職位做什么事職位做什么事/ /有什么職責有什么職責”和和“職位要求什么樣的人來做職位要求什么樣的人來做”。實際上解決了幾個問題：工作如何科學地組。實際上解決了幾個問題：工作如何科學地組合成為一個整體；每一個環節合成為一個整體；每一個環節/ /職位的任職者應該如何規范地行動；如何選擇職位的任職者應該如何規范地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價開發工作的人的能力和績效適合于工作要求的人；如何評價開發工作的人的能力和績效 v職位說明書的具體內容可以根據企業的需要來具體規定，一般包括：職位名職位說明書的具體內容可以根據企業的需要來具體規

6、定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、稱、所在部門、工作關系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責要求、關鍵績效指標和任職資格等職責要求、關鍵績效指標和任職資格等 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作執行標準工作執行標準報酬因素報酬因素工作者說明書工作者說明書工作描述工作描述職位說明書職位說明書工作分析結果工作分析結果工作分析工作分析 職位說明書職位說明書職責職責權限權限任職任職資格資格授權授權體系體系協作協作關系關系工作工作流程流程工作工作條件條件角色角色定位定位績效績效指標指標職位評價職位評價績效管理績效管理薪酬激勵薪酬激勵人力

7、規劃人力規劃員工培訓員工培訓招聘錄用招聘錄用職涯規劃職涯規劃公平管理公平管理工作分析是人力資源管理工作分析是人力資源管理的平臺，是整個人力資源的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的基礎管理體系搭建的基礎信息收集信息收集流程梳理流程梳理部門職責部門職責職位設置職位設置公司戰略公司戰略部門職能定位部門職能定位職位說職位說明書明書公司運作主要業務流程和各部門定位的介紹收集現有各部門資料（包括現有部門職責、職位設置、各職位職責及任職資格）梳理公司核心流程問題總結公司戰略了解各部門職能的重新定位各部門職責的重新描述各部門反饋、交流、確認各部門職位規劃職位名稱規范各部門反饋、交流、確認編制各職位說明書各部門

8、反饋、交流、確認第二部分第二部分 工作分析的程序與方法工作分析的程序與方法v請熟悉公司運作的請熟悉公司運作的2 2到到3 3位人員介紹公司主要流程（核心業務流程和主要的支持流程）位人員介紹公司主要流程（核心業務流程和主要的支持流程）和各部門定位、職能和各部門定位、職能v收集現有各部門的資料，包括現有部門職責、職位設置及人員編制、各職位職責及任收集現有各部門的資料，包括現有部門職責、職位設置及人員編制、各職位職責及任職資格等職資格等基本信息：包括職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級、制定日期等；基本信息：包括職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級、制定日期等；工作活動和工作程序：包括工作摘要、

9、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態等；理狀態等；工作環境：工作場所、工作環境的危險、職業病、工作時間、工作環境的舒適程度等工作環境：工作場所、工作環境的危險、職業病、工作時間、工作環境的舒適程度等任職資格：年齡要求、學歷要求、能力要求、工作經驗要求、性格要求等。任職資格：年齡要求、學歷要求、能力要求、工作經驗要求、性格要求等。v工作執行者；工作執行者；v組織的各種文字資料；組織的各種文字資料；v監督管理者、培訓部門；監督管理者、培訓部門；v下屬、顧客和用戶；下屬、顧客和用戶

10、；v工作分析專家、獨立的第三者等工作分析專家、獨立的第三者等v觀察法：作為參與式觀察者或旁觀者觀察法：作為參與式觀察者或旁觀者在對主要由身體活動構成的工作進行工作分析時，直接觀察是一種特別有用的方在對主要由身體活動構成的工作進行工作分析時，直接觀察是一種特別有用的方法；像門衛、流水線上的工人和會計所做的工作；法；像門衛、流水線上的工人和會計所做的工作；主要研究工作的外顯特征，如工作負荷、工作環境、工作關系等方面；主要研究工作的外顯特征，如工作負荷、工作環境、工作關系等方面；也可以用來證實其他渠道所提供的信息；也可以用來證實其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情況；初步了解工作的基本情況；三

11、種訪談法三種訪談法對每個雇員進行個人訪談；對每個雇員進行個人訪談；對做同樣工作的雇員群體進行的群體訪談；對做同樣工作的雇員群體進行的群體訪談；對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談；對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談；訪談法訪談法特別適用對文字理解有困難的人；特別適用對文字理解有困難的人；能夠及時控制和引導；能夠及時控制和引導；可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；可以當場評價信息質量，決定取舍；可以當場評價信息質量，決定取舍；適合提取工作的內部信息，如任職資格、培訓需求、責任和權利等。適合提取工作的

12、內部信息，如任職資格、培訓需求、責任和權利等。訪談法的典型提問方式：訪談法的典型提問方式：你所做的是一種什么樣的工作？你所做的是一種什么樣的工作？你所在職位的主要職責工作是什么？你用如何做的呢？你所在職位的主要職責工作是什么？你用如何做的呢？你的工作環境與別人的有什么不同呢？你的工作環境與別人的有什么不同呢？做這項工作所需要的教育程度、工作經歷、技能時怎樣的呢？他要求你必須具有什么樣做這項工作所需要的教育程度、工作經歷、技能時怎樣的呢？他要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？的文憑或工作許可證？你都參與些什么活動？你都參與些什么活動？你的責任是什么？你工作績效的標準有哪些？你的責任是什么？你

13、工作績效的標準有哪些？工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求是怎樣的？工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求是怎樣的？工作對安全和健康的影響如何？工作對安全和健康的影響如何？案例：某公司訪談問卷案例：某公司訪談問卷問卷法：問卷法是一種快速、高效的信息收集方法，但設計問卷并進行測量問卷法：問卷法是一種快速、高效的信息收集方法，但設計問卷并進行測量例：（管理類）例：（管理類）1 1、工作中的決策程度、工作中的決策程度2 2、與人交往、與人交往3 3、在教育、經驗和性格方面需求、在教育、經驗和性格方面需求4 4、在體力、精神努力和職位壓力方面的需求、在體力、精神努力和職位壓力方面

14、的需求5 5、工作的保密程度、工作的保密程度6 6、特殊的溝通技能、特殊的溝通技能7 7、特殊的資格，列出履行職責需要的清單、特殊的資格，列出履行職責需要的清單8 8、制定決策內容，包括決定和控制公司的政策和法律；判斷失誤的影響；回顧你、制定決策內容，包括決定和控制公司的政策和法律；判斷失誤的影響；回顧你決策的程度決策的程度9 9、什么是最重要的職責、什么是最重要的職責1010、監督什么職位和監督多少職位、監督什么職位和監督多少職位1111、監督的多樣化和復雜化程度、監督的多樣化和復雜化程度1212、工作執行的描述，包括依據標準政策、方法、程序、原理、創造性思維、慣、工作執行的描述，包括依據標

15、準政策、方法、程序、原理、創造性思維、慣例等例等1313、判斷，包括確定目標、對信息的評價、判斷的多樣化、判斷的影響和重要性、判斷，包括確定目標、對信息的評價、判斷的多樣化、判斷的影響和重要性1414、決策，包括理由、決定等、決策，包括理由、決定等1515、困難和復雜程度、困難和復雜程度1616、正確和失誤的影響類型、正確和失誤的影響類型1717、準確，運用技術的準確性：技術的類型、需求程度、典型問題、正規的程序、預防失誤、準確，運用技術的準確性：技術的類型、需求程度、典型問題、正規的程序、預防失誤1818、錯誤的影響，錯誤的類型、錯誤的偶然性、糾正錯誤的成本、錯誤的影響范圍、錯誤的影響，錯誤

16、的類型、錯誤的偶然性、糾正錯誤的成本、錯誤的影響范圍1919、對外工作關系，接觸人的類型、接觸目的、頻繁程度、接觸方式（電話）、影響人的技能和老、對外工作關系，接觸人的類型、接觸目的、頻繁程度、接觸方式（電話）、影響人的技能和老練、占工作的比例練、占工作的比例2020、內部工作關系、內部工作關系案例：某公司職位調查問卷案例：某公司職位調查問卷例：工作問卷的設計（一般）例：工作問卷的設計（一般）1 1、如果你是工作是非整日的、季節的或臨時的，請解釋；、如果你是工作是非整日的、季節的或臨時的，請解釋；2 2、描述學會和執行你的工作需要的培訓和經驗的種類和數量。如果是特殊的訓練、技能或經驗，、描述學

17、會和執行你的工作需要的培訓和經驗的種類和數量。如果是特殊的訓練、技能或經驗，請記在下面；請記在下面；3 3、教育需求程度；、教育需求程度；4 4、多長時間的工作經驗才能象你一樣滿足職務的需求；、多長時間的工作經驗才能象你一樣滿足職務的需求；5 5、工作概要，你工作的所以目的是什么；、工作概要，你工作的所以目的是什么；6 6、應該如何做和為什么這樣做；、應該如何做和為什么這樣做；7 7、精神或視覺的需求程度，描述精神或視覺集中、精神或視覺的需求程度，描述精神或視覺集中/ /注意的程度，在你的工作需求的情況，如極少、注意的程度，在你的工作需求的情況，如極少、這個工作、持續注視；這個工作、持續注視；

18、8 8、設備和根據的責任，包括資金、維護或防止設備、根據損壞和丟失；、設備和根據的責任，包括資金、維護或防止設備、根據損壞和丟失；9 9、對材料和產品的責任，包括在防止資金、材料、產品損壞、浪費過程的控制、監督、等；、對材料和產品的責任，包括在防止資金、材料、產品損壞、浪費過程的控制、監督、等；1010、對他人的安全，包括維護他人安全環境方面；、對他人的安全，包括維護他人安全環境方面；1111、工作環境，包括站、走動、坐、舉、爬蹲、跪等；、工作環境，包括站、走動、坐、舉、爬蹲、跪等；1212、外出時間，每周、月和年的比例；、外出時間，每周、月和年的比例；工作日志法工作日志法：序號序號工作活動名

19、稱工作活動名稱工作活動的程序工作活動的程序權限權限時間消耗時間消耗備注備注1復印文件審核領導簽字-復印 - 登記執行45分鐘例行2開介紹信審核領導簽字 -開信 - 登記 執行15分鐘例行3起草公文領會領導意圖 - 撰寫 - 修改 -提交需報審2小時偶然4送公文親送 - 收件人簽收委托負責40分鐘例行v任務清單法：任務清單法： 例：總經理辦公室例：總經理辦公室1 1、總結總經理辦公室的工作、總結總經理辦公室的工作2 2、將業務動向中對公司其他部門有重大關系者向上級管理機構報告、將業務動向中對公司其他部門有重大關系者向上級管理機構報告3 3、在指定范圍內，協調本部門的活動、在指定范圍內，協調本部門

20、的活動4 4、在指定范圍內，協調本部門與其他部門的活動、在指定范圍內，協調本部門與其他部門的活動5 5、在諸如企業服務等問題上，與專家、技術顧問以及外界組織進行商談、在諸如企業服務等問題上，與專家、技術顧問以及外界組織進行商談6 6、代表公司參加委員會、專門小組會議、代表公司參加委員會、專門小組會議核心價值觀核心價值觀企業的愿景企業的愿景戰略戰略落地落地使命與追求使命與追求行業命題的思考行業命題的思考企業文化企業文化事業理論事業理論盈利模式盈利模式外部環境分析外部環境分析內部生態研究內部生態研究業務領域業務領域管理領域管理領域市場市場營銷營銷策略策略產品產品研發研發策略策略產品產品生產生產策略

21、策略產品產品銷售銷售策略策略組織組織流程流程再造再造人力人力資源資源開發開發資本資本財務財務營運營運企業企業文化文化塑造塑造部門職能就是考慮部門所要發揮的作用以及所扮演的角色部門職能定位常常會因為各種原因進行調整職能調整直接影響到業務流程、部門職責以及職位說明書v建議將改制與資本運營職能歸入同一個部門建議將改制與資本運營職能歸入同一個部門投資發展部投資發展部這兩項工作聯系緊密，實施起來交叉多，分成兩個部門，增加了溝通成本這兩項工作聯系緊密，實施起來交叉多，分成兩個部門，增加了溝通成本這兩件工作往往是一個項目的兩個有機組成部分，分成兩個部門管理，子企這兩件工作往往是一個項目的兩個有機組成部分，分

22、成兩個部門管理，子企業會感到不便，甚至會產生政出多門的感覺業會感到不便，甚至會產生政出多門的感覺改制與資本運作是落實戰略規劃的重要組成部分，歸口由投資發展部管理，改制與資本運作是落實戰略規劃的重要組成部分，歸口由投資發展部管理，能更好的體現集團戰略意圖能更好的體現集團戰略意圖經營計劃的管理是作為控股管理公司的集團公司管理下屬子企業的關鍵環節，經營計劃的管理是作為控股管理公司的集團公司管理下屬子企業的關鍵環節，目前是薄弱環節，令企管部集中精力管好這一關鍵環節十分必要目前是薄弱環節，令企管部集中精力管好這一關鍵環節十分必要v在資本運營中，有部分工作（例如：集團內劃轉、兼并）現在還由財務部進行策劃和

23、在資本運營中，有部分工作（例如：集團內劃轉、兼并）現在還由財務部進行策劃和實施，這是歷史形成的，也應劃歸投資部承擔，以便讓財務部從財務規劃的高度管理實施，這是歷史形成的，也應劃歸投資部承擔，以便讓財務部從財務規劃的高度管理好其本職工作；好其本職工作；v人力資源部的工作應該提升到戰略性管理地位，這是知識經濟時代企業管理的趨勢，人力資源部的工作應該提升到戰略性管理地位，這是知識經濟時代企業管理的趨勢，現有的人力資源部對整個集團實施戰略性的管理的職能急待建立，建議將由歷史原因現有的人力資源部對整個集團實施戰略性的管理的職能急待建立，建議將由歷史原因形成的由人力資源部在辦理的信訪管理、老干部管理、喪葬

24、撫恤、慰問病號、防暑降形成的由人力資源部在辦理的信訪管理、老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理等工作從人力資源部門的職能中劃出，分別劃歸紀檢（信訪）、工溫、勞保用品管理等工作從人力資源部門的職能中劃出，分別劃歸紀檢（信訪）、工會（老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理）等部門管理，這會（老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理）等部門管理，這樣做與這些部門應有的職能并不違背，又可以充實這些部門的工作內容樣做與這些部門應有的職能并不違背，又可以充實這些部門的工作內容簡單地說，流程就是做事情的順序；業務流程回答的是一項任務在組織內簡單地說，流程就是做

25、事情的順序；業務流程回答的是一項任務在組織內如何完成的問題；如何完成的問題；流程是整合組織各項資源和部門，完成某一任務（或目標）而進行的一系流程是整合組織各項資源和部門，完成某一任務（或目標）而進行的一系列邏輯相關的活動，是縱向分工與合作體系列邏輯相關的活動，是縱向分工與合作體系, ,有明確的輸入與輸出有明確的輸入與輸出流程無處不在，每天都在我們身邊發生：流程無處不在，每天都在我們身邊發生：病人看病流程：生病、掛號、就診、開方、劃價、交錢、取藥、服藥、康復病人看病流程：生病、掛號、就診、開方、劃價、交錢、取藥、服藥、康復消費者購物流程：購買欲望、購前挑選、付款購買、使用商品、購后感受消費者購物

26、流程：購買欲望、購前挑選、付款購買、使用商品、購后感受企業報銷的流程：填寫報銷單、部門領導審批、財務部門責任會計核對（預算、發票、企業報銷的流程：填寫報銷單、部門領導審批、財務部門責任會計核對（預算、發票、部門領導簽字）、財務主任在授權范圍內審批（授權外報再上一級領導，在其授權范圍部門領導簽字）、財務主任在授權范圍內審批（授權外報再上一級領導，在其授權范圍內再審批）、企業最高財務領導人簽字、出納付款、會計入帳內再審批）、企業最高財務領導人簽字、出納付款、會計入帳招聘流程：部門提出用人需求、人力資源部做計劃、報批、組織招聘、甄選、各用人單招聘流程：部門提出用人需求、人力資源部做計劃、報批、組織招

27、聘、甄選、各用人單位確定位確定v一般公司有以下兩類流程：一般公司有以下兩類流程：v核心經營流程：如市場策劃流程、產品銷售流程、訂單執行流程等核心經營流程：如市場策劃流程、產品銷售流程、訂單執行流程等v支持流程：如戰略管理流程、經營計劃流程、生產經營管理流程、財務管理支持流程：如戰略管理流程、經營計劃流程、生產經營管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程等流程、人力資源管理流程等v此階段的流程梳理并非對公司的所有流程都進行全面的梳理，而是對公司一此階段的流程梳理并非對公司的所有流程都進行全面的梳理，而是對公司一些重要的（主要是涉及到各部門之間相互配合協作的流程）業務流程（例如：些重要的（主要是涉

28、及到各部門之間相互配合協作的流程）業務流程（例如：采購流程、產品研發流程、生產流程、銷售流程等）和支持保障流程（例如：采購流程、產品研發流程、生產流程、銷售流程等）和支持保障流程（例如：財務流程和人力資源管理流程）進行梳理；財務流程和人力資源管理流程）進行梳理；v通過對核心流程的梳理，發現部門職能短缺和部門之間的配合協作方面的問通過對核心流程的梳理，發現部門職能短缺和部門之間的配合協作方面的問題；題；v基于公司的戰略，在總經理辦公會上對各部門的職能進行重新定位，并進一基于公司的戰略，在總經理辦公會上對各部門的職能進行重新定位，并進一步對流程進行限步對流程進行限n原流程可能存在的弊端原流程可能存

29、在的弊端弊端弊端1 1癥狀：過多的信息交換，過多的數據處理，癥狀：過多的信息交換，過多的數據處理， 任務重復任務重復原因：職責劃分不清，任意分割流程原因：職責劃分不清，任意分割流程弊端弊端2 2癥狀：檢查、控制等活動比增值活動還多癥狀：檢查、控制等活動比增值活動還多原因：部門分割，授權不夠原因：部門分割，授權不夠弊端弊端3 3癥狀：過多的返工和重做癥狀：過多的返工和重做原因：工作流程長，流程中反饋不夠原因：工作流程長，流程中反饋不夠弊端弊端4 4癥狀：過于復雜、例外和特殊情況癥狀：過于復雜、例外和特殊情況原因：原工作流程不完善原因：原工作流程不完善v活動本身的突破活動本身的突破活動的清除活動的

30、清除活動的簡化活動的簡化活動的整合活動的整合活動的自動化活動的自動化v活動間關系的突破活動間關系的突破活動的先后順序改變活動的先后順序改變活動的邏輯關系改變活動的邏輯關系改變v流程改進中容易出現的錯誤流程改進中容易出現的錯誤為完美而完美為完美而完美唯技術主義唯技術主義短視行為短視行為脫離不了原有窠臼脫離不了原有窠臼業務部門不參與業務部門不參與提出需求提出需求每年每年5月和月和11月，各部門根據經營計劃和財務預算計劃，以及部門人月，各部門根據經營計劃和財務預算計劃，以及部門人員狀況，提出人員需求，并提出具體的人員素質能力要求，遞交人力員狀況，提出人員需求，并提出具體的人員素質能力要求，遞交人力資

31、源部資源部匯總匯總人力部匯總人員需求，提出處理意見，形成半年度人力資源規劃報告人力部匯總人員需求，提出處理意見，形成半年度人力資源規劃報告，報公司高層，報公司高層審議審議公司高層召集相關部門負責人，討論人力資源規劃報告，提出修訂意公司高層召集相關部門負責人，討論人力資源規劃報告，提出修訂意見，交人力資源部見，交人力資源部需求分析需求分析根據人力資源規劃，人力資源部分析各部門的人員需求，并進行人員根據人力資源規劃，人力資源部分析各部門的人員需求，并進行人員素質和獲得渠道分析素質和獲得渠道分析招聘計劃招聘計劃人力資源部作出具體招聘計劃（日常招聘計劃和專項招聘計劃），報人力資源部作出具體招聘計劃（日

32、常招聘計劃和專項招聘計劃），報公司高層公司高層收集簡歷收集簡歷通過各種渠道（報紙雜志廣告、招聘會、網絡廣告等），發部招聘信通過各種渠道（報紙雜志廣告、招聘會、網絡廣告等），發部招聘信息，收集簡歷，并進行簡歷初步篩選息，收集簡歷，并進行簡歷初步篩選書面測驗書面測驗人力資源部組織對所有篩選出來的人員進行能力素質測驗人力資源部組織對所有篩選出來的人員進行能力素質測驗人力資源部組織根據不同申請職位性質，進行專業素質測驗，測試試人力資源部組織根據不同申請職位性質，進行專業素質測驗，測試試題由用人部門提供題由用人部門提供再次篩選再次篩選人力資源部，根據個人簡歷、書面測驗結果，確定參加復試人員人力資源部，根

33、據個人簡歷、書面測驗結果，確定參加復試人員復合面試復合面試公司領導、用人部門、人力資源部對所有參加復試人員，采取無領導公司領導、用人部門、人力資源部對所有參加復試人員，采取無領導小組討論、角色扮演、文本筐等方法考察能力小組討論、角色扮演、文本筐等方法考察能力各用人單位，對應試者進行背景性結構化面試，考察實際經驗等各用人單位，對應試者進行背景性結構化面試，考察實際經驗等確定人選確定人選綜合考慮個人背景、能力、素質、專業水平以及公司人員結構，確定綜合考慮個人背景、能力、素質、專業水平以及公司人員結構，確定最終人選最終人選根據業務流程，將流程的職責落實到具體的部門，就是部門職責部門職責的編制需要清晰

34、界定相應部門在流程中承擔的準確任務v根據各部門職能，對各部門職位進行規劃；根據各部門職能，對各部門職位進行規劃；v對各職位名稱進行規范；對各職位名稱進行規范；v各部門反饋意見；各部門反饋意見；v與主管領導及各部門交流并最終確認與主管領導及各部門交流并最終確認v部門職責和功能要通過具體的人來完成，需要將部門的職責進行分解，即職位的部門職責和功能要通過具體的人來完成，需要將部門的職責進行分解，即職位的設置。設置。v所謂職位（所謂職位（PositionPosition）是指在一個特定的組織中的一定時間內，由特定的人所擔）是指在一個特定的組織中的一定時間內，由特定的人所擔負的一個或數個任務的集合。負的

35、一個或數個任務的集合。v職位是組織的基本單位，職位存在的目的是落實組織使命，是具體的承擔者。職職位是組織的基本單位，職位存在的目的是落實組織使命，是具體的承擔者。職位伴隨著應付的責任，必須有產出的結果。職位不是人，職位的實質是工作活動位伴隨著應付的責任，必須有產出的結果。職位不是人，職位的實質是工作活動（work activitieswork activities）；）；v職位可以理解為業務流程上的節點，或者理解為漁網的網結，也可以理解為按照職位可以理解為業務流程上的節點，或者理解為漁網的網結，也可以理解為按照一定的順序和規則擺放的一把把椅子；一定的順序和規則擺放的一把把椅子；v組織內所有的職

36、位組成組織的職位體系，即職位的集合，其中包含職位與職位之組織內所有的職位組成組織的職位體系，即職位的集合，其中包含職位與職位之間在分工、合作與管理中的關系間在分工、合作與管理中的關系v職位分析為職位體系設計的基本工具。職位分析有多種方法，變革公司的職位分析要職位分析為職位體系設計的基本工具。職位分析有多種方法，變革公司的職位分析要采取下行法，自上而下確定職位的設計；采取下行法，自上而下確定職位的設計；v研究部門職責和業務流程，將部門職責進一步分解到可操作的職責、任務或活動。將研究部門職責和業務流程，將部門職責進一步分解到可操作的職責、任務或活動。將近似或者由一個人完成更方便的職責、任務或活動歸

37、為一個職位；近似或者由一個人完成更方便的職責、任務或活動歸為一個職位；v借鑒先進公司的職位設置，尤其是通用部門借鑒先進公司的職位設置，尤其是通用部門/ /職位。職位。總經理總經理副總經理副總經理a部經理部經理職員職員1職員職員2b部經理部經理職員職員1職員職員2副總經理副總經理v各部門職位設置是根據部門職能調整后的需要設置的；各部門職位設置是根據部門職能調整后的需要設置的；v為各部門設置職位時考慮了現有人員素質狀況以及新職能對任職者素質提出的新的要為各部門設置職位時考慮了現有人員素質狀況以及新職能對任職者素質提出的新的要求，為此，在許多部門增設了一些專家職位，所增設的專家職位有的可以兼任現有的

38、求，為此，在許多部門增設了一些專家職位，所增設的專家職位有的可以兼任現有的職位，有的可以替代現有的職位，有的可以在現有職位的基礎上增加職位；職位，有的可以替代現有的職位，有的可以在現有職位的基礎上增加職位；v各部門原則上不設副職，考慮到管理幅度過大所造成的困難，在部門人數超過八人以各部門原則上不設副職，考慮到管理幅度過大所造成的困難，在部門人數超過八人以上的部門設置了助手型的副職，該副職除在正職指派下協助正職從事管理工作外，必上的部門設置了助手型的副職，該副職除在正職指派下協助正職從事管理工作外，必須與其他業務經理須與其他業務經理/ /主管一樣分管一塊業務；主管一樣分管一塊業務；v這次職位設置

39、統一了職位的名稱，即：這次職位設置統一了職位的名稱，即：業務部門負責人稱業務部門負責人稱“XXXX部門經理部門經理”，其副職稱，其副職稱“XXXX部門副經理部門副經理”；行政部門負責人稱行政部門負責人稱“XXXX部門主任部門主任”，其副職稱，其副職稱“XXXX部門副主任部門副主任”；部門經理以下分管一塊業務的負責人稱部門經理以下分管一塊業務的負責人稱“XXXX業務經理業務經理/ /主管主管”；在業務中從事某項專門工作的人員稱在業務中從事某項專門工作的人員稱“XXXX業務專員業務專員”；在部門內從事綜合性事務工作的人員稱在部門內從事綜合性事務工作的人員稱“文員文員”；對于專業性、技術性要求很高的

40、工作設技術職位，包括會計師、工程師、策劃師、對于專業性、技術性要求很高的工作設技術職位，包括會計師、工程師、策劃師、專家（法律事務專家、金融事務專家、經濟事務專家）。技術職位設為三個層次，專家（法律事務專家、金融事務專家、經濟事務專家）。技術職位設為三個層次，資深級（包括資深會計師、資深工程師、資深策劃師、資深專家）、高級（包括資深級（包括資深會計師、資深工程師、資深策劃師、資深專家）、高級（包括高級會計師、高級工程師、高級策劃師、高級專家）、師級（包括會計師、工程高級會計師、高級工程師、高級策劃師、高級專家）、師級（包括會計師、工程師、策劃師、專家）。師、策劃師、專家）。黨工部門職位的稱呼仍

41、沿用原來的名稱；黨工部門職位的稱呼仍沿用原來的名稱；各子公司各子公司/ /分公司分公司/ /事業部負責人稱事業部負責人稱“XXXX公司公司/ /事業部總經理事業部總經理”，其副職稱，其副職稱“XXXX公司公司/ /事業部副總經理事業部副總經理”；各工廠負責人稱各工廠負責人稱“XXXX廠廠長廠廠長”，其副職稱，其副職稱“XXXX廠副廠長廠副廠長”。v根據各部門職責編制各職位說明書；根據各部門職責編制各職位說明書；v職位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定職位說明書。職位職位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定職位說明書。職位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求，并且職位說明說明書實際上是傳

42、遞了上級對下級的期望和要求，并且職位說明也要定期根據公司業務和戰略的變化而不斷更新和修訂，所以說也要定期根據公司業務和戰略的變化而不斷更新和修訂，所以說為下級制定職位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規為下級制定職位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規范管理；范管理；v職位說明書包括職位名稱、所在部門、報告關系、職位基薪等級、職位說明書包括職位名稱、所在部門、報告關系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位概要、職位位置、任職資格（資歷、職位編號、編制日期、職位概要、職位位置、任職資格（資歷、所需資格證書、知識技能要求、能力要求、素質要求）、工作聯所需資格證書、知識技能要求、能力要

43、求、素質要求）、工作聯系、職業通道、職責要求、關鍵績效指標（系、職業通道、職責要求、關鍵績效指標（KPIKPI）、簽字確認。）、簽字確認。 第三講第三講 職位說明書的編制職位說明書的編制v職位名稱是對工作名稱的進一步明確，規范職位的名稱有利于進行職位管理；職位名稱是對工作名稱的進一步明確，規范職位的名稱有利于進行職位管理；v所在部門是指該職位所屬的機構或部門；所在部門是指該職位所屬的機構或部門；v繁簡程度要是企業具體情況來定，原則是應該寫到該職位所屬的最小組織細繁簡程度要是企業具體情況來定，原則是應該寫到該職位所屬的最小組織細胞；胞；v一般會有以下幾種情況：一般會有以下幾種情況：機構或公司的正

44、職和副職填寫所在機構或公司的名稱；機構或公司的正職和副職填寫所在機構或公司的名稱；各部門人員的所在部門填所在機構或公司及對應部門的名稱；如果部門內還有處，各部門人員的所在部門填所在機構或公司及對應部門的名稱；如果部門內還有處，則一般員工還應該寫到屬于哪個處；則一般員工還應該寫到屬于哪個處；q例如：某一般規模子公司人力資源部員工，填例如：某一般規模子公司人力資源部員工，填“子公司名稱子公司名稱+ +人力資源部人力資源部”；如果部門很大，還分；如果部門很大，還分有各處，則招聘處的員工填有各處，則招聘處的員工填“公司名稱公司名稱+ +人力資源部招聘處人力資源部招聘處”v報告關系指該職位的直接上級；報

45、告關系指該職位的直接上級；v一般會有以下幾種情況：一般會有以下幾種情況：機構（包括子公司、分公司、事業部、分廠）或部門副職的直接上級是正職機構（包括子公司、分公司、事業部、分廠）或部門副職的直接上級是正職；各部門或機構正職的直接上級是對應的主管領導；各部門或機構正職的直接上級是對應的主管領導； 各部門內人員的直接上級一般來講都是該部門的正職；但如果部門內還有處，則處長的直接各部門內人員的直接上級一般來講都是該部門的正職；但如果部門內還有處，則處長的直接上級是否部門正職，各處內的員工直接上級是該處處長；上級是否部門正職，各處內的員工直接上級是該處處長； v職位薪資等級是指該職位經過職位評估和薪酬

46、設計后的薪資等和級別的位置職位薪資等級是指該職位經過職位評估和薪酬設計后的薪資等和級別的位置v職位編號是指職位的代碼，組織中的每個職位都應當能有一個代碼；職位編號是指職位的代碼，組織中的每個職位都應當能有一個代碼；v編碼的繁簡程度視企業具體需要而定；編碼的繁簡程度視企業具體需要而定；v職位編號的目的是為了便于快速查找所有的職位；職位編號的目的是為了便于快速查找所有的職位；v職位編碼的步驟：職位編碼的步驟：為整個集團所有機構進行編號；為整個集團所有機構進行編號；機構內部門編碼；機構內部門編碼；對部門內各處進行編碼；對部門內各處進行編碼；對各處職位進行編碼；對各處職位進行編碼；例如：某一職位編碼例

47、如：某一職位編碼0101020201010202，表示公司某區局綜合部人力資源部副主任，表示公司某區局綜合部人力資源部副主任v這一欄將在全公司職位說明書編制完成后由人力資源部為全公司所有職位說明書統一這一欄將在全公司職位說明書編制完成后由人力資源部為全公司所有職位說明書統一編號并填補上；編號并填補上；編制日期是指工作說明書的具體編寫日期是什么時間；編制日期是指工作說明書的具體編寫日期是什么時間；這一欄可以暫時不填，將在職位說明書出臺時有人力資源部統一填補上這一欄可以暫時不填，將在職位說明書出臺時有人力資源部統一填補上 ；職位概要也就是職位設置的目的，應該用一句話簡單地概括工作的主要功能，簡短而

48、準確地表示該職位為什么存在；機構整體目的的哪一部分由該職位完成？ 該職位對機構的獨特貢獻是什么？ 如果該職位不存在，會有什么工作完不成？ 我們究竟為什么需要這一職位？例如，對于空調公司設備科經理來說，其職位設置的目的如下： 如果有異議的話，我們常常在后面加“限制”和條件。這是確保了這些重要條件確實得以明確說明而未被遺漏、在上面結果例子中，并不是不惜任何代價進行生產 動詞 對象 結果/限制 管理與協調空調公司全部設備、設施或者在符合質量要求的條件下，在安全和無害環境的工作場所及時生產出按計劃而設定的產量v職位設置的目的部分還應當描述工作的總體性質，因此只列出其主要功能或活動職位設置的目的部分還應

49、當描述工作的總體性質，因此只列出其主要功能或活動即可。這樣，對于車間的編程員來說，其職位設置的目的可以描述為：即可。這樣，對于車間的編程員來說，其職位設置的目的可以描述為：“指導所指導所有的數據處理的操作、對數據進行控制以及滿足數據準備方面的要求。有的數據處理的操作、對數據進行控制以及滿足數據準備方面的要求。”對于物對于物料科經理這一工作來說，它的綜述可以描寫為：料科經理這一工作來說，它的綜述可以描寫為：“組織購買、運輸以及存儲和分組織購買、運輸以及存儲和分配生產線上所需要的所有材料。配生產線上所需要的所有材料。” v應力圖避免在工作綜述中出現象應力圖避免在工作綜述中出現象“執行需要完成的其它

50、任務執行需要完成的其它任務”這樣的籠統性描述。這樣的籠統性描述。雖然這樣的描述可以為監督人員分派工作提供更大的靈活度，但專家明確認為，雖然這樣的描述可以為監督人員分派工作提供更大的靈活度，但專家明確認為，如果一項經常可以看到的工作內容不被明確寫進工作描述，而只是用象如果一項經常可以看到的工作內容不被明確寫進工作描述，而只是用象“所分配所分配的其它任務的其它任務”一類的語言，就很可能會成為逃避責任的一種托辭，因為這使得對一類的語言，就很可能會成為逃避責任的一種托辭，因為這使得對工作的性質以及人員需要完成的工作的敘述出現了漏洞工作的性質以及人員需要完成的工作的敘述出現了漏洞v職位位置表明本職位在整

51、個組織中所處的層級和位置；職位位置表明本職位在整個組織中所處的層級和位置；v例如：某公司招聘主管的職位位置：例如：某公司招聘主管的職位位置：招聘專員主管副總人力資源部經理勞資主管培訓主管薪酬主管考核主管招聘主管同一直接主管之下的，平級的其他職位名稱 直接主管職位名稱 二級主管職位名稱 v工作的責任與任務是編寫說明書最為繁雜的部分。為了了解和描述職位的情工作的責任與任務是編寫說明書最為繁雜的部分。為了了解和描述職位的情況，至關重要的是要明確提供該職位的職責范圍和權限；況，至關重要的是要明確提供該職位的職責范圍和權限；v職位的職責來自于組織使命的分解，按照組織的要求，本職位應該做什么；職位的職責來

52、自于組織使命的分解，按照組織的要求，本職位應該做什么；v在編寫職責時，首先應該將本職位職責的幾個大塊找出來，即本職位應該做在編寫職責時，首先應該將本職位職責的幾個大塊找出來，即本職位應該做那幾方面的事情，然后對每塊事情進行具體描述；那幾方面的事情，然后對每塊事情進行具體描述；v在具體描述時，每一條職責，都應盡量以流程的形式描述，盡量講清楚每件在具體描述時，每一條職責，都應盡量以流程的形式描述，盡量講清楚每件事的輸入與輸出，描述的格式為：事的輸入與輸出，描述的格式為：“動詞動詞+ +名詞賓語名詞賓語+ +進一步描述任務的詞進一步描述任務的詞語語”；v職位的職責分解職位的職責分解職位職位使命和主要

53、職責職位職責的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5q例如：對某辦公室主任來說，首先把此職位的職責大塊找出來，經分析有文秘管理、檔案管理、例如：對某辦公室主任來說，首先把此職位的職責大塊找出來，經分析有文秘管理、檔案管理、日常行政管理、部門管理這四大塊，對于其他不好歸類的內容列入日常行政管理、部門管理這四大塊，對于其他不好歸類的內容列入“其他其他”這一欄。具體描述時，這一欄。具體描述時，比如對文秘管理中的第一條職責，比如對文秘管理中的第一條職責，“動詞動詞”是是“組織擬定并審核組織擬定并審核”，“名詞賓語名詞

54、賓語”是是“本所各種本所各種公文、報告和會議文件行文規范、簽發程序制度公文、報告和會議文件行文規范、簽發程序制度”，“進一步描述任務的詞語進一步描述任務的詞語”是是“提出意見，提出意見，批準后督導實施批準后督導實施”。這條職責由于簡化沒有寫輸入與輸出，但作為調查資料，還是要求能夠寫清。這條職責由于簡化沒有寫輸入與輸出，但作為調查資料，還是要求能夠寫清楚。楚。q又比如在又比如在“根據國家科技發展方針、政策和上級領導機關有關科研生產管理工作的條例、辦法、根據國家科技發展方針、政策和上級領導機關有關科研生產管理工作的條例、辦法、決定、實施細則及有關指令，制定有關科研生產管理制度，報直接上級，經批準后

55、督導實施決定、實施細則及有關指令，制定有關科研生產管理制度，報直接上級，經批準后督導實施”這這條職責中，條職責中，“輸入輸入”是是“國家科技發展方針、政策和上級領導機關有關科研生產管理工作的條例、國家科技發展方針、政策和上級領導機關有關科研生產管理工作的條例、辦法、決定、實施細則及有關指令辦法、決定、實施細則及有關指令”，“輸出輸出”是是“報直接上級報直接上級”，希望大家能夠盡量以后一種，希望大家能夠盡量以后一種形式來對每條職責進行描述。形式來對每條職責進行描述。 v在職位職責的描述中，重要的是清楚的界定每一職責上的權限，應該用精心在職位職責的描述中，重要的是清楚的界定每一職責上的權限，應該用

56、精心選擇的動詞恰當地描述權限范圍。在職位說明書的編制過程中，經常會碰到選擇的動詞恰當地描述權限范圍。在職位說明書的編制過程中，經常會碰到下面這些情況：下面這些情況： 針對制度、方案、計劃等文件可以用草擬、擬訂、審核、審定、轉呈、提交、下達、針對制度、方案、計劃等文件可以用草擬、擬訂、審核、審定、轉呈、提交、下達、備案、存檔、提出意見等動詞；備案、存檔、提出意見等動詞；針對信息、資料可以用調查、收集、整理、分析、研究、總結、提供、匯報、反饋、針對信息、資料可以用調查、收集、整理、分析、研究、總結、提供、匯報、反饋、轉達、通知、發布、維護管理等動詞；轉達、通知、發布、維護管理等動詞；關于某項工作（

57、上級）可以用主持、組織、指導、安排、協調、監督、管理、會同、關于某項工作（上級）可以用主持、組織、指導、安排、協調、監督、管理、會同、審批、審定、簽發、批準、評估等動詞；審批、審定、簽發、批準、評估等動詞；思考行為可以用研究、分析、評估、建議、參與、推薦、計劃等動詞；思考行為可以用研究、分析、評估、建議、參與、推薦、計劃等動詞；直接行動可以用組織、執行、指導、控制、監管、采用、參加、闡明、解釋、提供、直接行動可以用組織、執行、指導、控制、監管、采用、參加、闡明、解釋、提供、協助等動詞；協助等動詞；上級行為可以用批準、指導、確立、規劃、監督等動詞；上級行為可以用批準、指導、確立、規劃、監督等動詞

58、； 管理行為可以用達到、評估、控制、協調、確保、鑒定、保持、監督等動詞；管理行為可以用達到、評估、控制、協調、確保、鑒定、保持、監督等動詞；專家行為可以用分析、協助、促使、聯絡、建議、推薦、支持、評估、評價等動詞；專家行為可以用分析、協助、促使、聯絡、建議、推薦、支持、評估、評價等動詞；下級行為可以用檢查、核對、收集、獲得、提交、辦理等動詞；下級行為可以用檢查、核對、收集、獲得、提交、辦理等動詞；例如：在編制某一文件的過程中，部門負責人組織擬訂文件，一般文員可能只是按部門內主管的例如：在編制某一文件的過程中，部門負責人組織擬訂文件，一般文員可能只是按部門內主管的要求收集一些資料，然后主管草擬文

59、件，主管副總審核文件并提出意見，總經理最終批準文件。要求收集一些資料，然后主管草擬文件，主管副總審核文件并提出意見，總經理最終批準文件。這些動詞清楚、準確的表明了相應職位在流程中的權限。這些動詞清楚、準確的表明了相應職位在流程中的權限。v績效指標是指從哪些方面、以什么標準去評價該職位工作的效果；績效指標是指從哪些方面、以什么標準去評價該職位工作的效果；v績效可以體現在兩方面，一個是工作的結果，另一個是在工作過程中高績效績效可以體現在兩方面，一個是工作的結果，另一個是在工作過程中高績效的行為。因此績效指標也分為結果界定和行為界定；的行為。因此績效指標也分為結果界定和行為界定；v對管理者來說，績效

60、指標是考核依據；對員工來說是卻是行為導向，因此績對管理者來說，績效指標是考核依據；對員工來說是卻是行為導向，因此績效指標的設定在兼顧工作性質的同時，應充分考慮公司的戰略及價值觀；效指標的設定在兼顧工作性質的同時，應充分考慮公司的戰略及價值觀；v職位說明書中的考核指標只需到考核方面即可，在考核制度中將會對考核指職位說明書中的考核指標只需到考核方面即可，在考核制度中將會對考核指標進行標準分級的描述標進行標準分級的描述 v任職資格是決定職位價值、招募、培訓等的重要依據；任職資格是決定職位價值、招募、培訓等的重要依據；v任職資格的規定要嚴格界定為工作所要求的，必須從理論或者實證地證明與任職資格的規定要