1、AMT企業資源管理研究中心企業資源管理研究中心權威中立的管理與信息化建設的全程合作伙伴權威中立的管理與信息化建設的全程合作伙伴始終立足于管理理念、管理工具與信息技術發展的國際前沿，始終立足于管理理念、管理工具與信息技術發展的國際前沿，凝聚并傳凝聚并傳播播專業人士的實踐經驗，為實現專業人士的實踐經驗，為實現管理與管理與ITIT的有效結合及成功應用，提供的有效結合及成功應用，提供專業的資訊、培訓和咨詢服務，以專業的資訊、培訓和咨詢服務，以提升個體、服務企業、貢獻社會提升個體、服務企業、貢獻社會。各行業的近千家領先企業，是各行業的近千家領先企業，是AMTAMT企業會員企業會員業內外的超兩萬名專業人士

2、，是業內外的超兩萬名專業人士，是AMTAMT個人會員個人會員-AMTAMT公共知識庫（公共知識庫（www.AMTwww.AMT）的海量資料在全球華文領域領先）的海量資料在全球華文領域領先-管理信息化培訓的管理信息化培訓的“第一品牌第一品牌”，200200余種培訓產品余種培訓產品-最早提出最早提出“甲方咨詢甲方咨詢”、“流程管理流程管理”并成功實踐，推動行業發展并成功實踐，推動行業發展診斷與借鑒診斷與借鑒概念與架構概念與架構前沿與熱點前沿與熱點管理提升與變革管理提升與變革ITIT規劃規劃ITIT選型選型項目評估項目評估ITIT實施實施案例剖析案例剖析持續改進持續改進理

3、念先行把握本質系統規劃科學計劃穩健實施及時小結標桿學習再上新高大規模定制培訓大規模定制培訓中立權威咨詢業務中立權威咨詢業務 邁克爾邁克爾哈默：業務流程是把一個或多個輸入哈默：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客轉化為對顧客_的輸出的一系列活動。的輸出的一系列活動。 T H 達文波特：業務流程是一系列達文波特：業務流程是一系列_的可測量的的可測量的_集合，并為特定的市場或特集合，并為特定的市場或特定的顧客產生定的顧客產生特定特定的輸出。的輸出。 A L 斯切爾：業務流程是在特定時間產生特斯切爾：業務流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶

4、、供應商定輸出的一系列客戶、供應商_。 H J 約瀚遜：業務流程是把輸入轉化為輸出約瀚遜：業務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它的一系列相關活動的結合，它_輸入的價輸入的價值并創造出對接受者更為有效的輸出。值并創造出對接受者更為有效的輸出。ISO9000：業務流程是一組將輸入轉化為輸出：業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的的相互關聯或相互作用的_ 。 流程 Process有價值有價值結構化結構化活動活動關系關系增加增加活動活動 4. 優異的流程運營需要有優異的流程管理 3. 企業的成功來自于優異的流程運營； 2. 給顧客創造價值的是企業的流程； 1. 企業的使命是

5、為顧客創造價值；邁克爾哈默博士，國際級管理大師。他創造性的首先提出了“重組”和“流程企業”。可以說，他的思想已經“重組”了現代商業社會。世界各地的企業不約而同地將哈默的管理原則應用到自己的管理運作與組織設計中，繼而取得了顯著的、“戲劇般”的績效的提升。哈默博士不僅是一個廣受邀請的講演者，而且也為世界上那些最具進取精神的公司領導人提供顧問建議。每年有成千上萬的人參加他的公開探討會。他發表了很多的文章，有三本著作問世：世界暢銷書 重組企業：一份管理變革的聲明（1993）；重組革命的手冊（1995）；最新的著作 不僅是重組：一個以流程為中心的企業是如何改變了我們的工作與生活（1996）。哈默博士曾是

6、麻省理工學院計算機科學教授，目前是多家高科技公司的創辦者和指導者。商業周刊稱譽哈默博士為“二十世紀九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年時代雜志又將哈默博士列入“美國25位最具影響力的人”的首選名單。w90年代早期進行的一系列調查顯示，超過_的業務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標，這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。它們引發了困惑、拖延、怨恨和混亂。w后來_在華爾街日報的一次訪談中承認了自己的錯誤，_在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創建“重組”的_則為Fas

7、t Company雜志創刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：承認革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內。回顧再造曾有的繁榮時，_指出：“被市場所接受的管理見解是那些能與時代精神共鳴的見解。像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有?！?0哈默哈默錢皮錢皮達文波特達文波特達文波特達文波特企事業*部門*部門*部門*部門部門墻部門墻錯誤錯誤緩慢緩慢昂貴昂貴死板死板亞當亞當斯密斯密亨利亨利福特福特艾爾弗雷德艾爾弗雷德斯隆斯隆蒸汽機蒸汽機反反勞動分工前，每個人都是處理自己工作的所有的流程和活動，自己來處理流程的變更和活動的內容。勞動分工前

8、亞當斯密的“勞動分工”是將復雜工作分解，同時也將流程割裂為若干部門和人員同時工作，流程的活動很多是過度的控制、協調、制衡，成為制約企業發展的摩擦力。勞動分工業務活動可以分為：增值性非增值性。要盡可能去除那些不增值的活動，讓流程的盡可能多的活動是增值的。流程管理的核心我們的目標是什么？我們的目標是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客是誰？工作方式應該怎樣？工作方式應該怎樣？w流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一套“認識流程、建立流程、優化流程、E化流程、運作流程”的體系，并在此基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環，同時，也有著流程描述與流程改進等的一系列

9、方法、技術與工具。階階段段重重組組持持續續改改進進績效績效時間時間BPR與與BPI關系圖示關系圖示流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入認識流程認識流程E化流程化流程運作流程運作流程建立流程建立流程優化流程優化流程功能功能 ： 檢查信用度，輸入客戶訂單，檢查信用度，輸入客戶訂單，.數據：數據： 商品，客戶，材料，供應商商品，客戶，材料，供應商, . 組織單元組織單元 ： 銷售，采購，會計，生產部門銷售，采購，會計，生產部門, .事件：事件： 客戶訂單已到達，發票已寄出客戶訂單已到達，發票已寄出, .資源資源 ： PC, 文件，車床文件，車床, .服務服務/產品產品 ：BPR 咨詢，

10、芯片，電路板，咨詢，芯片，電路板，PC 檢查信用度，檢查信用度，.輸入客戶訂單，輸入客戶訂單，商品，客戶，商品，客戶，材料，供應商材料，供應商, .銷售，采購，銷售，采購，會計，生產部門會計，生產部門, .客戶訂單已到達，客戶訂單已到達，發票已寄出發票已寄出, .PC, 文件，車床文件，車床, .BPR 咨詢，咨詢，芯片，電路板，芯片，電路板，PC信息視圖信息視圖 組織視圖組織視圖流程視圖流程視圖 產品產品/服務服務功能視圖功能視圖 客戶數據訂單數據銷售數據訂單通知訂單確認客戶訂單銷售服務銷售處理監控訂單確認訂單管理管理生產生產銷售助理銷售助理生產計劃員生產計劃員銷售銷售訂單確認已發送訂單確認

11、訂單數據訂單已送達確認訂單銷售助理體制改革計劃。市場拓展計劃投融資計劃戰略規劃ITIT支撐支撐客戶關系管理CRM配套改進配套改進“十五十五”發展重點發展重點現狀描述流程重組流程重組戰略指導戰略指導研發創新計劃。問題診斷方案溝通流程切換設定范圍財務管理FM供應商關系管理SRM協同研發CPC戰略管理SEM人力資源管理HRM知識管理KM市場開拓渠道管理隊伍建設服務理念客戶關系管理服務體系企業形象人才工程用人機制員工素質人員結構企業文化技術走向跟蹤系列化、個性化新品開發敏捷協同研發研發人才創新品牌工程建設計劃持續改進國際資本市場學習先進經驗現代企業制度經營機制轉化管理運作模式銷售企業門戶管理EIP資金

12、計劃人力資源發展計劃組織職能調整績效考核薪資/獎懲培訓崗位設計制度規范報表重點識別流程設計行業業務支撐系統新業務拓展計劃切入切入切入切入切入切入切入切入項目啟動項目啟動高層訪談高層訪談初步調研初步調研關鍵流程關鍵流程梳理梳理責任矩陣責任矩陣流程分類流程分類持續優化持續優化體系建立體系建立流程管理體系流程管理體系戰略戰略財務財務市場市場物流物流文化文化ITIT客戶客戶 市場市場責任矩陣責任矩陣具體的流程具體的流程組織結構組織結構1 12 23 34 47 76 65 5流程清單流程清單9 98 8Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6?陳述問題分解問

13、題（樹圖）消除非關鍵問題（漏斗法）制定詳細的工作計劃進行關鍵分析綜合結果并建立有結構的結論整理一套有力度的文件一周結果，然后再來！. . .方法為導向，請咨詢方法為導向，請咨詢公司組織大規模的項公司組織大規模的項目建設過程，但用咨目建設過程，但用咨詢公司專業流程管理詢公司專業流程管理體系。體系。問題導向，請咨詢公司解決問題導向，請咨詢公司解決流程優化的方法，凝煉業務流程優化的方法，凝煉業務實踐的精華，以知識管理為實踐的精華，以知識管理為主導。長期合作伙伴關系。主導。長期合作伙伴關系。企業發展戰略企業發展戰略提高效率落實責任管理創新協同增值AMT咨詢服務的項目管理方法論認識流程認識流程流程管理現

14、狀診斷理念與方法培訓流程識別與梳理運作流程運作流程表單與工作流設計操作規范制定AMT 流程管理方法論流程管理方法論（來源：（來源：AMT-企業資源管理研究中心）企業資源管理研究中心）當期改進與長期建設相結合流程優化與E化相結合流程與制度、績效相結合建立流程建立流程流程描述規范制訂流程分類分級待建流程的建立責任矩陣建立優化流程優化流程管理配套設計流程 KPI 設計關鍵流程識別愿景提出 與流程優化設計流程的試點切換E化流程化流程流程E化的案例培訓流程的E化需求分析流程的E化實現流程的E化工具選型流程管理培訓流程管理培訓業務調研業務調研通過訪談、調研明晰企業戰略和業務模式，組織結構、IT現狀等，了解

15、業務現狀，了解流程現狀及存在的主要問題流程管理體系建立流程管理體系建立127建立流程清單建立流程清單流程分類分級流程分類分級流程總體結構流程總體結構優化優化關鍵流程界定關鍵流程界定關鍵流程優化關鍵流程優化流程清單：識別和收集業務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定分類分級：按照企業模型對流程分類分級確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構。體現在流程總圖和流程關系圖上在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業戰略、業務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程對關鍵流程進行現狀描述和分析，在描述過程中分析并識別改進的機會全面分析業務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優化設計或改進建立

16、流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續改進以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移3456基金管理現金管理財務控制短期融資長期融資預算管理結帳簿記和 GA衡量和控制策略和運作計劃政策和 PR法律和政府報告公司基礎結構人事計劃人事管理招聘薪酬政策技能和資格管理人力資源技術開發 (工程和管理)技術推行標準和規范I/T 體系結構I/T技術評估I/T 應用開發和管理I/T 運作I/T 管理技術開發購買供應商評估和管理選擇供應商采購投入活動運作產出活動市場和銷售定單控制接收和檢查研究產品概念產品研發應用程序工程測試說明書BOM工程發布工程變更發布和管理倉庫運輸管理裝船和保險分銷最終貨物倉庫管理提貨定

17、單處理自動處理生產計劃市場研究市場需求和開發t定價發布、廣告和推銷銷售分析和預測分銷商 /渠道管理銷售和定單錄入客戶調查銷售力量管理投訴擔保修理質量反饋備用件管理修理服務管理分派利 潤 售后服務制造工程主生產計劃庫存控制能力計劃和分配計劃和進度表定單處理定單發放制造和包裝質量管理預防維護后勤材料處理管理中心成本中心利潤中心核心運營策略采購營銷生產成本管理企業戰略目標管理層績效管理計劃管理運作層運作流程戰略流程核算流程計劃中心計劃中心組織核算中心核算中心采購中心采購中心制造中心制造中心IT支持層ERP/EIP系統戰略層營銷中心營銷中心管理流程物流時間驅動事件驅動流程管理培訓流程管理培訓業務調研業

18、務調研通過訪談、調研明晰企業戰略和業務模式，組織結構、IT現狀等，了解業務現狀，了解流程現狀及存在的主要問題流程管理體系建立流程管理體系建立127建立流程清單建立流程清單流程分類分級流程分類分級流程總體結構流程總體結構優化優化關鍵流程界定關鍵流程界定關鍵流程優化關鍵流程優化流程清單：識別和收集業務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定分類分級：按照企業模型對流程分類分級確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構。體現在流程總圖和流程關系圖上在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業戰略、業務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程對關鍵流程進行現狀描述和分析，在描述過程中分析并識別

19、改進的機會全面分析業務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優化設計或改進建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續改進以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移3456采購采購ITIT人力資源人力資源客戶關系管客戶關系管理理集成供應集成供應鏈鏈市場管理市場管理客戶服務客戶服務集成產品開集成產品開發發財務財務公司框架公司框架業務模型業務模型業務流程業務流程模板模板/ /表格表格主流程：主流程： 一級子流程：一級子流程： 二級子流程：二級子流程： 3概念概念計劃計劃開發開發驗證驗證發布發布生命周期生命周期收集流程收集流程匯總整合匯總整合分類分級分類分級1初步分類初步分類收集流程收集流程匯總整合匯總整合

20、二次分類分級二次分類分級2此方法可以普遍適用此方法可以普遍適用好處在于不了解企業具體業務時，也可以正常進行好處在于不了解企業具體業務時，也可以正常進行風險在于由于最初沒有一個整體分類，整理過程中可能不易發現缺少流程風險在于由于最初沒有一個整體分類，整理過程中可能不易發現缺少流程此方法需要對企業的業務有了基本理解后進行此方法需要對企業的業務有了基本理解后進行好處在于初期就確定了基本框架，流程缺失和重疊的情況會減少，整合效率高好處在于初期就確定了基本框架，流程缺失和重疊的情況會減少，整合效率高風險在于如果初步分類不當，可能影響客戶客觀提供相應流程的信息風險在于如果初步分類不當，可能影響客戶客觀提供

21、相應流程的信息主要主要內容內容收集各部門現有和應該有的收集各部門現有和應該有的流程，并說明流程的主要執流程，并說明流程的主要執行者、參與者，流程的目的行者、參與者，流程的目的和功能和功能使用使用工具工具部門流程調查表部門流程調查表流程清單模板流程清單模板企業模型企業模型參與參與者者交付交付結果結果所有部門流程調查表所有部門流程調查表分類分級的流程清單分類分級的流程清單分類分級前的流程清單分類分級前的流程清單將收集流程進行匯總，并合將收集流程進行匯總，并合并重疊流程并重疊流程對所有流程按照業務模型進對所有流程按照業務模型進行分類、分級行分類、分級分類是劃分不同屬性分類是劃分不同屬性分級是對同一事

22、物進行細分級是對同一事物進行細化化顧問、業務部門負責人顧問、業務部門負責人*、業務骨干業務骨干*顧問顧問*、業務部門負責人、業務部門負責人*、業務骨干、業務骨干顧問顧問*、業務部門負責人、業務部門負責人*、業務骨干、業務骨干收集流程收集流程匯總整合匯總整合分類分級分類分級合理劃分出流程合理劃分出流程清單的章、節、清單的章、節、流程名和標號流程名和標號 各部門組織，識別各部門組織，識別本部門領導或參與本部門領導或參與的流程的流程 對各部門主管對各部門主管和骨干、流程和骨干、流程專管人員進行專管人員進行流程概念培訓流程概念培訓流程專管人員整合清理流程專管人員整合清理各部門主管確認，各部門主管確認，

23、提交流程專管人員提交流程專管人員形成形成流程清單流程清單X部門部門Y部門部門Z部門部門B流程流程D流程流程E流程流程A流程流程B流程流程C流程流程C流程流程E流程流程F流程流程G流程流程流程清單：流程清單：A；B；C；D；E；F；G-X部門部門Y部門部門Z部門部門B流程流程D流程流程E流程流程A流程流程B流程流程C流程流程C流程流程E流程流程F流程流程G流程流程流程清單：流程清單：A；B；C；D；E；F；G-主要主要內容內容對要梳理的流程進行對要梳理的流程進行初步分類，可以分到初步分類，可以分到第二層，也可以分到第二層，也可以分到第一層第一層分類是劃分不同屬性分類是劃分不同屬性分級是對同一事物

24、進分級是對同一事物進行細化行細化使用使用工具工具企業模型企業模型全球標準流程分類借鑒全球標準流程分類借鑒行業流程分類案例行業流程分類案例初步分類的流程清單模板初步分類的流程清單模板企業模型企業模型交付交付結果結果流程分類體系流程分類體系初步分類的流程清單模板初步分類的流程清單模板各部門在流程清單模各部門在流程清單模板中填寫流程名稱、板中填寫流程名稱、功能、執行者功能、執行者/參與者參與者等信息等信息將各部門的流程進行重將各部門的流程進行重疊部分的合并、刪除，疊部分的合并、刪除，匯總，再次明確分類分匯總，再次明確分類分級，保證流程分類的級，保證流程分類的MECE原則原則初步收集的流程清單初步收集

25、的流程清單匯總整合的流程清單匯總整合的流程清單顧問顧問*、業務部門負、業務部門負責人責人*、業務骨干、業務骨干顧問、業務部門負責顧問、業務部門負責人人*、業務骨干、業務骨干*顧問顧問*、業務部門負、業務部門負責人責人*、業務骨干、業務骨干參與參與者者初步分類初步分類收集流程收集流程匯總整合匯總整合二次分類分級二次分類分級版本變更記錄版本變更記錄版本變更記錄版本變更記錄訂單履行訂單履行銷售實現銷售實現客客戶戶生生產產企企業業專題市場調研流程市場調研市場調研日常信息反饋流程產品開發及上市流程產品管理產品管理行業展會管理流程年度市場費用預算流程品牌管理品牌管理市場費用核銷流程技術推廣管理流程新品定價

26、流程產品調價流程價格管理價格管理月度銷售預測流程經銷商任務管理流程銷售目標管理銷售目標管理銷售過程管理銷售過程管理維護開發終止經銷商銷售過程管理經銷商銷售過程管理年度銷售目標制定流程促銷管理促銷管理特價審批流程促銷活動管理流程維護維護開發開發終止終止KA銷售過程管理銷售過程管理調退貨處理流程中轉倉移庫計劃處理流程經銷商中轉服務審批流程經銷商中轉配送流程訂單管理訂單管理訂單處理流程調撥與配送調撥與配送客戶服務客戶服務客戶投訴處理流程客戶服務技術支持流程客戶培訓流程客戶關懷流程客戶滿意度調查流程市場管理市場管理市場管市場管理理3-5年規劃流程年規劃流程年度計劃流程年度計劃流程月度計劃流程月度計劃流

27、程周工作日志周工作日志3-5年規劃流程年度計劃流程月度計劃流程周工作日志專題市場調研流程日常信息反饋流程產品開發及上市流程年度市場費用預算流程行業展會管理流程市場費用核銷流程技術推廣管理流程新品定價流程產品調價流程月度銷售預測流程經銷商任務管理流程年度銷售計劃制定流程經銷商開發流程經銷商變更流程經銷商評估流程經銷商終止合作流程行業KA任務管理流程行業KA開發流程行業KA評估流程行業KA變更流程行業KA終止合作流程業務人員培訓流程業務人員出差審批流程業務人員費用報銷流程生產生產企業企業銷售實現銷售實現市場管理市場管理訂單履行訂單履行客戶服務客戶服務調退貨處理流程中轉倉移庫計劃處理流程經銷商中轉服

28、務審批流程經銷商中轉配送流程訂單處理流程客客戶戶客戶投訴處理流程客戶服務技術支持流程客戶培訓流程客戶關懷流程客戶滿意度調查流程特價申請流程促銷活動管理流程流程說明流程說明成功因素成功因素業業務務模模型型概念概念計劃計劃驗證驗證發布發布生命周期生命周期開發開發流流程程要要素素供應商輸入輸出客戶存在問題IT需求產品發展部、外部供應商技術規格要求、設計計劃、可參考技術文件全套設計圖樣及相關文件、樣機中試部在會簽過程中圖紙的修改意見總是難以保留，圖紙版本的管理也很困難，尤其當變更發生的時候，圖紙版本的管理難度更大，已發放圖紙的更改和回收難以及時到位圖紙方法記錄明確在系統中有所記錄，設計人員可根據記錄來

29、更改圖紙，以防漏查流流程程說說明明產品/項目 方 案設計產品/項目 方 案評審產品/項目 技 術設計產品/項目 技 術評審產品/項目 施 工設計產品/項目 施 工評審試制試驗新產品開發程序新產品開發程序封面封面版本變版本變更記錄更記錄目錄目錄正文正文附錄附錄第第53頁頁流程文件流程文件手冊手冊公司框架采購采購ITIT人力資源人力資源客戶關系管客戶關系管理理集成供應集成供應鏈鏈市場管理市場管理客戶服務客戶服務集成產品開集成產品開發發財務財務概念概念計劃計劃開發開發驗證驗證發布發布生命周期生命周期主流程：主流程： 一級子流程：一級子流程： 二級子流程：二級子流程： 3業務模型業務流程模板/表格IS

30、O-ONLINE流程導航器流程導航器ISCISC流程網站流程網站電子化電子化文件化文件化模模 板板原則加強業務過程的控制，指導業務操作層次描述到部門、崗位、活動甚至是動作流程最初建立時，流程體系龐大，流程質量參差不齊， 業務部門未能發揮主體作用背景缺乏層次流程過細業務部門沒有成為主體質量業務部門提交的初稿粗糙，內審部專員進行內容完善、格式完善，工作量巨大，往往只能在業務變化后進行反映，流程的有效監控、前瞻優化、協同創新等難以開展沒有和業務緊密結合流程接口人激勵不足分工業務部門的流程接口人沒有專職管理，難以協調到相關人員會同進行討論，孤立完成工作高層領導：“流程的責任如何封閉”業務部門：“流程不

31、是自己的”，“流程不實用”，“流程太復雜”，“流程滯后于業務”內審部門： “控制和效率如何兼得”， “流程如何簡化”，“業務部門在流程管理中的主動性如何發揮”診斷結論：當前的流程管理存在的問題日益突出，診斷結論：當前的流程管理存在的問題日益突出，難以支持責任封閉難以支持責任封閉 部門建立業務流程局部調整,部門維護,報備內審部公司大的業務調整變更,組織機構調整,部門維護,報備內審部部門建立（戰略規劃部）。讓最合適的人、以最短的時間、最低的風險做最正確的事，從而實現最好地為客戶創造價值?？偛媒⒒蚴跈鄳鹇砸巹澆块T建立公司戰略發生變更描述體系價值鏈SIPOC流程圖建立體系維護體系部門內部優化，報備內

32、審部部門間聯合優化，內審部協調戰略調整部門，內審部，內審定期檢查和不定期抽查和建議公司高層，內審部，內審定期檢查和建議公司高層，戰略規劃部門優化體系監控體系流程層次其他體系高層部門間層部門內層內審部工作轉變變革推動，模式切換變革推動，模式切換分解落實分解落實（Who)Who)以以“責任簽證責任簽證”為核心的流程管理體系為核心的流程管理體系下放下放（What)What)上網上網（Where)Where)保障保障（How)How)企業戰略/目標部門活動戰略全局局部細節價值鏈方法n 與外部顧客之間的界面n 組織產業鏈角度SIPOC方法n 跨越部門界限n 業務線的全景視角和客戶視角保持目前：活動流轉法

33、n 業務流程的具體執行過程n 必要時，可進一步細化董事會 企業高層企業高層部門總經理部門內崗位責任主體責任內容責任特點企業級部門間部門內流程層次描述方法描述要點分解落實（分解落實（Who）業務領域分解落實（分解落實（Who)一級流程責任矩陣（U/C矩陣）分解落實（分解落實（Who）業務鏈責任矩陣關鍵流程責任矩陣分解落實（分解落實（Who）下放（下放（What)建立建立維護維護/優化優化部門建立部門建立報備內審部報備內審部部門內部維護部門內部維護/ /優化優化報備內審部報備內審部部門自檢、部門自檢、內審部定期不定期檢查內審部定期不定期檢查總裁或總裁或總裁辦公會總裁辦公會授權相應部門授權相應部門總

34、裁或總裁或總裁辦公會總裁辦公會授權相應部門授權相應部門公司高層公司高層授權內審部監控授權內審部監控董事會授權相應部門董事會授權相應部門董事會授權相應部門董事會授權相應部門董事會授權董事會授權內審部監控內審部監控監控監控流程層次企業層部門間層部門內層建立建立/健全健全流程管理流程管理體系體系責任矩陣流程管理方法組織結構管理制度書面化流程管理制度，統一流程管理思路落實流程責任部門/人，加強流程監控力度流程的分類方法、流程的描述體系流程管理的崗位職責集團辦公室常設機構集團辦公室常設機構流程管理部長（1人）流程管理專員流程管理專員流程管理專員流程管理委員會輪值主席流程管理委員會輪值主席流程管理總指揮流程管理總指揮大量流程的日常維護、大量流程的日常維護、電子化、培訓等相關電子化、培訓等相關工作工作由企業高層輪流擔任，由企業高層輪流擔任，分階段對整個公司的分階段對整個公司的流程進行討論和優化流程進行討論和優化負責定期任命并啟動負責定期任命并啟動流程梳理工作，全面流程梳理工作，全面提升企業管理。提升企業管理。流程管理委員會流程管理委員會企業流程管理應納入公司的日常管理，需要有部門專門擔負起流程管理的職責。記錄流程運行狀態記錄流程運行狀態流程質量審核流程質量審核組織流程質量評審組織流程質量評審組織流程優化的實施組織