1、全省人力發(fā)展崗位技能提升培訓(xùn)班 2012年4月1季度發(fā)展輔導(dǎo)會運(yùn)作要點(diǎn)季度發(fā)展輔導(dǎo)會運(yùn)作要點(diǎn)內(nèi)容綱要內(nèi)容綱要2二、季發(fā)展輔導(dǎo)會的運(yùn)作模式二、季發(fā)展輔導(dǎo)會的運(yùn)作模式三、注意事項(xiàng)三、注意事項(xiàng)一、季發(fā)展輔導(dǎo)會的目的一、季發(fā)展輔導(dǎo)會的目的四、季發(fā)展輔導(dǎo)會演練四、季發(fā)展輔導(dǎo)會演練隊(duì)伍發(fā)展關(guān)鍵舉措回顧隊(duì)伍發(fā)展關(guān)鍵舉措回顧制度經(jīng)營制度經(jīng)營組織夯實(shí)組織夯實(shí)隊(duì)伍發(fā)展常態(tài)運(yùn)作隊(duì)伍發(fā)展常態(tài)運(yùn)作常態(tài)增員常態(tài)增員新人育成新人育成初級主管育成初級主管育成主管晉升體系主管晉升體系常態(tài)增員常態(tài)增員主管晉升主管晉升組織夯實(shí)組織夯實(shí)制度經(jīng)營制度經(jīng)營人力舉措人力舉措培訓(xùn)支持培訓(xùn)支持新人育成新人育成初級主管育成初級主管育成推動建立隊(duì)

2、伍發(fā)展常態(tài)運(yùn)作工作模式，實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍發(fā)展推動建立隊(duì)伍發(fā)展常態(tài)運(yùn)作工作模式，實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍發(fā)展工作的常態(tài)化和標(biāo)準(zhǔn)化工作的常態(tài)化和標(biāo)準(zhǔn)化銷售銷售人力人力發(fā)展發(fā)展崗崗個險個險分管分管經(jīng)理經(jīng)理計(jì)劃計(jì)劃策劃策劃組織組織追蹤追蹤參與計(jì)劃、策劃常態(tài)增員主管晉升規(guī)劃參與制度經(jīng)營數(shù)據(jù)追蹤制度經(jīng)營提供數(shù)據(jù)支持銷售銷售支持支持訓(xùn)練訓(xùn)練崗崗銷售銷售人員人員管理管理崗崗教育訓(xùn)練支持新人舉績低零績效人群轉(zhuǎn)化工作時點(diǎn)工作時點(diǎn)工作頻次工作頻次工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)工作習(xí)慣工作習(xí)慣對主管進(jìn)行分類經(jīng)營對主管進(jìn)行分類經(jīng)營 明確各工作的標(biāo)準(zhǔn)操作明確各工作的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟步驟 明確各步驟的執(zhí)行崗位明確各步驟的執(zhí)行崗位及執(zhí)行頻次及執(zhí)行頻次 明確執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)

3、和量化明確執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和量化要求要求建立周、月、季、建立周、月、季、年的工作模式年的工作模式將周月季年重點(diǎn)工作納將周月季年重點(diǎn)工作納入月行事歷中入月行事歷中工作內(nèi)容工作內(nèi)容對工作模式執(zhí)行情況建對工作模式執(zhí)行情況建立有效的追蹤立有效的追蹤對崗位工作執(zhí)行評價機(jī)對崗位工作執(zhí)行評價機(jī)制制基層經(jīng)營單位人力發(fā)展工作模式年、季、月經(jīng)營例會上總結(jié)、部署隊(duì)伍發(fā)展工作，檢視、督導(dǎo)關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成情況召開季度團(tuán)隊(duì)發(fā)展輔導(dǎo)會召開月度收入分析會月銷售隊(duì)伍教育訓(xùn)練支持周主題早會運(yùn)作周甄選日經(jīng)營晉升面談與晉升沙龍6主管分類的標(biāo)準(zhǔn)基本法考核1234團(tuán)隊(duì)人力團(tuán)隊(duì)業(yè)績團(tuán)隊(duì)架構(gòu)主管職級7 職級保衛(wèi)類降級保護(hù)主管的分類主管的分類根據(jù)關(guān)鍵人

4、群的基本法考核狀態(tài)進(jìn)行分類： 組織做優(yōu)類成功維持 晉升規(guī)劃類準(zhǔn)備晉升8三類主管人群的關(guān)系三類主管人群的關(guān)系晉升規(guī)劃類職級保衛(wèi)類組織做優(yōu)類兩者可以兼顧，不是非此即彼的關(guān)系9職級保衛(wèi)職級保衛(wèi)類的入圍標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)展目標(biāo)類的入圍標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)展目標(biāo)職級職級職級保衛(wèi)類職級保衛(wèi)類入圍條件入圍條件發(fā)展目標(biāo)：達(dá)標(biāo)體發(fā)展目標(biāo)：達(dá)標(biāo)體組經(jīng)理降級保護(hù)達(dá)到維持條件高級組經(jīng)理資深組經(jīng)理處經(jīng)理高級處經(jīng)理資深處經(jīng)理區(qū)經(jīng)理10組織做優(yōu)組織做優(yōu)類的入圍標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)展目標(biāo)類的入圍標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)展目標(biāo)職級職級職級保衛(wèi)類職級保衛(wèi)類入圍條件入圍條件發(fā)展目標(biāo)：優(yōu)質(zhì)體發(fā)展目標(biāo)：優(yōu)質(zhì)體組經(jīng)理維持條件及以上直轄組有效人力1+5，季度FYC達(dá)14Q高級組經(jīng)理直轄組

5、有效人力1+5，季度FYC達(dá)16Q；1個培育組維持資深組經(jīng)理直轄組有效人力1+5，季度FYC達(dá)18Q；2個培育組維持處經(jīng)理直轄處有效人力25人，季度FYC達(dá)100Q；直轄組有效人力1+5，季度FYC達(dá)16Q；有4個管轄組（不含直轄組），其中2個優(yōu)質(zhì)組高級處經(jīng)理直轄處達(dá)到優(yōu)質(zhì)處標(biāo)準(zhǔn)，1個培育處維持資深處經(jīng)理直轄處達(dá)到優(yōu)質(zhì)處標(biāo)準(zhǔn)，2個培育處維持區(qū)經(jīng)理直轄區(qū)有效人力120人，季度FYC達(dá)600Q；直轄處達(dá)到優(yōu)質(zhì)處標(biāo)準(zhǔn)，管轄處4個（不含直轄處），其中優(yōu)質(zhì)處2個11組織做優(yōu)組織做優(yōu)類的過渡版目標(biāo)類的過渡版目標(biāo)職級職級職級保衛(wèi)類職級保衛(wèi)類入圍條件入圍條件（過渡版）（過渡版）發(fā)展目標(biāo)：優(yōu)質(zhì)體發(fā)展目標(biāo)：優(yōu)質(zhì)體

6、組經(jīng)理維持條件及以上直轄組有效人力1+4，季度FYC達(dá)12Q高級組經(jīng)理直轄組有效人力1+4，季度FYC達(dá)14Q；1個培育組維持資深組經(jīng)理直轄組有效人力1+4，季度FYC達(dá)16Q；2個培育組維持處經(jīng)理直轄處有效人力25人，季度FYC達(dá)80Q；直轄組有效人力1+4，季度FYC達(dá)14Q；有4個管轄組（不含直轄組），其中2個優(yōu)質(zhì)組高級處經(jīng)理直轄處達(dá)到優(yōu)質(zhì)處標(biāo)準(zhǔn)，1個培育處維持資深處經(jīng)理直轄處達(dá)到優(yōu)質(zhì)處標(biāo)準(zhǔn)，2個培育處維持區(qū)經(jīng)理直轄區(qū)有效人力120人，季度FYC達(dá)480Q；直轄處達(dá)到優(yōu)質(zhì)處標(biāo)準(zhǔn)，管轄處4個（不含直轄處），其中優(yōu)質(zhì)處2個對于直轄團(tuán)隊(duì)弱小、考核達(dá)標(biāo)率不高、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)薄弱直轄團(tuán)隊(duì)弱小、考核達(dá)標(biāo)率

7、不高、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)薄弱的分公司可在初期階段使用過渡版發(fā)展目標(biāo)過渡版目標(biāo)僅對團(tuán)隊(duì)業(yè)績團(tuán)隊(duì)業(yè)績和直轄組有效人力直轄組有效人力微調(diào)12晉升規(guī)劃晉升規(guī)劃類的入圍標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)類的入圍標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)職級職級晉升規(guī)劃類晉升規(guī)劃類入圍條件入圍條件目標(biāo)：晉升目標(biāo)：晉升組經(jīng)理 有效人力4人， 有業(yè)務(wù)序列人員進(jìn)入組經(jīng)理養(yǎng)成計(jì)劃晉升高級組經(jīng)理直轄組有效人力 5個，有業(yè)務(wù)序列人員進(jìn)入組經(jīng)理養(yǎng)成計(jì)劃；且有1個培育組維持資深組經(jīng)理直轄組有效人力 5個，有業(yè)務(wù)序列人員進(jìn)入組經(jīng)理養(yǎng)成計(jì)劃；且有2個培育組維持處經(jīng)理直轄處有1個資深組經(jīng)理進(jìn)入處經(jīng)理養(yǎng)成計(jì)劃高級處經(jīng)理直轄處有1個資深組經(jīng)理進(jìn)入處經(jīng)理養(yǎng)成計(jì)劃，培育處維持資深處經(jīng)理直轄處有1個資

8、深組經(jīng)理進(jìn)入處經(jīng)理養(yǎng)成計(jì)劃，培育處維持區(qū)經(jīng)理直轄區(qū)有一個資深處經(jīng)理進(jìn)入?yún)^(qū)經(jīng)理養(yǎng)成計(jì)劃13關(guān)鍵人群分類經(jīng)營的基本思路主管分類（起點(diǎn)） 以鎖定主管作為關(guān)鍵人群為前提，在每季度對所有主管分以鎖定主管作為關(guān)鍵人群為前提，在每季度對所有主管分類的基礎(chǔ)上，通過季度發(fā)展輔導(dǎo)、月度收入分析、周經(jīng)營的類的基礎(chǔ)上，通過季度發(fā)展輔導(dǎo)、月度收入分析、周經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化工作模式的運(yùn)作，借助對各類人群的支持、輔導(dǎo)和追標(biāo)準(zhǔn)化工作模式的運(yùn)作，借助對各類人群的支持、輔導(dǎo)和追蹤平臺，實(shí)現(xiàn)主管發(fā)展目標(biāo)達(dá)成，促進(jìn)隊(duì)伍的質(zhì)態(tài)改善和提蹤平臺，實(shí)現(xiàn)主管發(fā)展目標(biāo)達(dá)成，促進(jìn)隊(duì)伍的質(zhì)態(tài)改善和提升。升。組織做優(yōu)類：職級保衛(wèi)類：分類支持：分類追控：目標(biāo)

9、制定（季度發(fā)展輔導(dǎo)）月度調(diào)整（月度收入分析）周追控（周經(jīng)營）晉升規(guī)劃類：組經(jīng)理養(yǎng)成計(jì)劃高資組養(yǎng)成計(jì)劃處經(jīng)理養(yǎng)成計(jì)劃中高級主管養(yǎng)成計(jì)劃增員平臺新人舉績平臺低績效轉(zhuǎn)化平臺團(tuán)隊(duì)業(yè)績提升平臺季發(fā)展輔導(dǎo)會的目的季發(fā)展輔導(dǎo)會的目的1415內(nèi)容綱要內(nèi)容綱要二、季發(fā)展輔導(dǎo)會的運(yùn)作模式二、季發(fā)展輔導(dǎo)會的運(yùn)作模式三、注意事項(xiàng)三、注意事項(xiàng)一、季發(fā)展輔導(dǎo)會的目的一、季發(fā)展輔導(dǎo)會的目的四、季發(fā)展輔導(dǎo)會演練四、季發(fā)展輔導(dǎo)會演練季發(fā)展輔導(dǎo)會的運(yùn)作模式季發(fā)展輔導(dǎo)會的運(yùn)作模式工作職責(zé)工作職責(zé)16個險分管經(jīng)個險分管經(jīng)理理銷售人力銷售人力發(fā)展崗發(fā)展崗銷售人員銷售人員管理崗管理崗支公司經(jīng)理支公司經(jīng)理 會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)備 分類分析分類分

10、析 會議組織會議組織 會后追蹤會后追蹤團(tuán)隊(duì)主管團(tuán)隊(duì)主管 組織參會組織參會 分析規(guī)劃分析規(guī)劃 計(jì)劃制定計(jì)劃制定支公司管理人員工作職責(zé)支公司管理人員工作職責(zé)17人員人員職責(zé)職責(zé)支公司經(jīng)理支公司經(jīng)理1.出席會議，對營銷主管提出要求；2.對職級保衛(wèi)和組織做優(yōu)的進(jìn)行有效激勵。個險分管經(jīng)理個險分管經(jīng)理1.會前根據(jù)架構(gòu)圖了解本單位各團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果和分類，做好季度規(guī)劃；2.確定會議的分工，把握會議的各環(huán)節(jié)的順利實(shí)施。銷售人員管理崗銷售人員管理崗1.會前提供架構(gòu)圖和所需數(shù)據(jù)；2.會中協(xié)助做好會務(wù)工作。銷售人力發(fā)展崗銷售人力發(fā)展崗1.制作會議演示專題ppt；2.獎品、組經(jīng)理季行動計(jì)劃書、處經(jīng)理季行動計(jì)劃書等物料；

11、3.選定分享主管并提前與其溝通；4.做好會務(wù)工作團(tuán)隊(duì)管理人員工作職責(zé)團(tuán)隊(duì)管理人員工作職責(zé)18人員人員職責(zé)職責(zé)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人1.會前了解團(tuán)隊(duì)所轄人員的考核結(jié)果和分類，初步做好季度規(guī)劃；2.會中帶領(lǐng)直轄處各類主管確定目標(biāo)、制定計(jì)劃并發(fā)布處經(jīng)理職級處經(jīng)理職級組經(jīng)理職級組經(jīng)理職級1.制定直轄組季度發(fā)展目標(biāo)和行動計(jì)劃季度發(fā)展輔導(dǎo)會運(yùn)作模式季度發(fā)展輔導(dǎo)會運(yùn)作模式會議運(yùn)作會議運(yùn)作19會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)備會中組織會中組織會后追蹤會后追蹤數(shù)據(jù)抽取數(shù)據(jù)抽取架構(gòu)繪制架構(gòu)繪制會前溝通會前溝通材料準(zhǔn)備材料準(zhǔn)備流程把控流程把控診斷分析診斷分析組織研討組織研討計(jì)劃制定計(jì)劃制定選擇性溝通選擇性溝通數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)匯總及流

12、轉(zhuǎn)周追控與月調(diào)整周追控與月調(diào)整會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)備20（一）數(shù)據(jù)抽取（一）數(shù)據(jù)抽取 5 5個工作日個工作日，省公司個險銷省公司個險銷售部售部銷售人員銷售人員管理二級部管理二級部，根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)形成形成考核預(yù)考核預(yù)結(jié)果統(tǒng)計(jì)表結(jié)果統(tǒng)計(jì)表，下發(fā)至市公司下發(fā)至市公司個險銷售部個險銷售部銷銷售人員管理崗售人員管理崗 6 6個工作日個工作日，市分公司個險市分公司個險銷售部銷售部銷售人銷售人員管理崗員管理崗將將考核預(yù)結(jié)果考核預(yù)結(jié)果統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)表拆分拆分后分發(fā)給縣支后分發(fā)給縣支公司公司銷售人員銷售人員管理崗管理崗縣支公司縣支公司銷售銷售人員管理崗人員管理崗根根據(jù)據(jù)考核預(yù)結(jié)考核預(yù)結(jié)果統(tǒng)計(jì)表果統(tǒng)計(jì)表繪繪制架構(gòu)

13、圖（也制架構(gòu)圖（也可以直接從考可以直接從考核預(yù)警系統(tǒng)中核預(yù)警系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，手提取數(shù)據(jù)，手工繪制）工繪制）形成機(jī)制形成機(jī)制節(jié)點(diǎn)固定節(jié)點(diǎn)固定操作要點(diǎn)操作要點(diǎn)會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)備21（二）架構(gòu)繪制（二）架構(gòu)繪制操操作作要要點(diǎn)點(diǎn)1.處經(jīng)理及以上的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)可直接畫出最高主管架構(gòu)；2.上級沒有管轄主管的組經(jīng)理，將其統(tǒng)一納入職場負(fù)責(zé)人的架構(gòu)中繪制；3.架構(gòu)圖中直轄團(tuán)隊(duì)必須包含F(xiàn)YC、有效人力、考核狀態(tài)、提示等數(shù)據(jù)；4.架構(gòu)圖中要畫出主管培育團(tuán)隊(duì)。會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)備22架構(gòu)圖流轉(zhuǎn)架構(gòu)圖流轉(zhuǎn)銷售人員管理崗銷售人力發(fā)展崗獨(dú)立團(tuán)隊(duì)或網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人主管流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)下發(fā)下發(fā)溝通溝通溝通溝通（二）架構(gòu)繪制（二）架構(gòu)繪制會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)

14、備23（三）會前溝通（三）會前溝通崗位人員崗位人員執(zhí)行人執(zhí)行人 個險部經(jīng)理操作提示操作提示 會議流程安排 明確會議分工 選定分享主管 確定分析案例個險分管經(jīng)理個險分管經(jīng)理會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)備24（三）會前溝通（三）會前溝通分享主管分享主管執(zhí)行人執(zhí)行人 銷售人力發(fā)展崗操作提示操作提示 突出分享主題 明確分享內(nèi)容 審定分享課件會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)備25（四）材料準(zhǔn)備（四）材料準(zhǔn)備專題專題pptppt： 1.季發(fā)展輔導(dǎo)會ppt 2.主管分享ppt會中研討資料：會中研討資料： 1.組經(jīng)理季行動計(jì)劃書 2.處經(jīng)理季行動計(jì)劃書 3.架構(gòu)圖會用物料：會用物料： 1.表彰獎品 2.電腦、投影儀等季度發(fā)展輔導(dǎo)會運(yùn)作模式季

15、度發(fā)展輔導(dǎo)會運(yùn)作模式26會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)備會中組織會中組織會后追蹤會后追蹤數(shù)據(jù)抽取數(shù)據(jù)抽取架構(gòu)繪制架構(gòu)繪制會前溝通會前溝通材料準(zhǔn)備材料準(zhǔn)備流程把控流程把控診斷分析診斷分析組織研討組織研討計(jì)劃制定計(jì)劃制定選擇性溝通選擇性溝通數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)周追控與月調(diào)整周追控與月調(diào)整會中組織會中組織27 診斷分類診斷分類 案例分析案例分析 主管分享主管分享 團(tuán)隊(duì)研討團(tuán)隊(duì)研討 結(jié)果發(fā)布結(jié)果發(fā)布 總結(jié)表彰總結(jié)表彰會議流程會議流程會中組織會中組織28（一）總結(jié)表彰（一）總結(jié)表彰p表彰上季度實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)體、優(yōu)質(zhì)體、晉升的人員p獎勵表彰重在營造氛圍p頒獎人員可選擇領(lǐng)導(dǎo)、主管、新人、親屬等會中組織會中組織29（二）診

16、斷分類（二）診斷分類 通報分類結(jié)果通報分類結(jié)果 明確目標(biāo)差距明確目標(biāo)差距會中組織會中組織30（三）案例分析（三）案例分析 成長之路 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)展示 架構(gòu)展示及點(diǎn)評 關(guān)鍵數(shù)據(jù)對比 收入對比及點(diǎn)評 未來發(fā)展規(guī)劃會中組織會中組織31（四）主管分享（四）主管分享1.突出主題2.著重在意愿、方法、成效等方面進(jìn)行分享3.樹立標(biāo)桿，激發(fā)思考會中組織會中組織3232（五）團(tuán)隊(duì)研討（五）團(tuán)隊(duì)研討研討研討方式方式研討研討內(nèi)容內(nèi)容研討研討時間時間會中組織會中組織33 第一步：分析團(tuán)隊(duì)發(fā)展差距第一步：分析團(tuán)隊(duì)發(fā)展差距 根據(jù)所屬類別和努力方向，從擴(kuò)充有效人力、提升團(tuán)隊(duì)FYC、穩(wěn)固架構(gòu)等三個方面分析整個直轄團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀和差距。

17、 第二步：明確發(fā)展目標(biāo)第二步：明確發(fā)展目標(biāo) 分析各類主管的發(fā)展關(guān)鍵點(diǎn)所在和努力方向，將目標(biāo)填寫入計(jì)劃書。 第三步：確定行動計(jì)劃第三步：確定行動計(jì)劃- 各主管確定努力方向后，應(yīng)在行動計(jì)劃書的行動計(jì)劃要點(diǎn)處填寫具體行動計(jì)劃，計(jì)劃要切實(shí)可行，包含重點(diǎn)改善人群，改善目標(biāo)，達(dá)成時限等具體內(nèi)容；- 計(jì)劃書一式兩份，一份有主管自行留存，供日常追蹤使用；一份上交人力發(fā)展崗，用于職場追蹤。（五）團(tuán)隊(duì)研討（五）團(tuán)隊(duì)研討會中組織會中組織34（六）結(jié)果發(fā)布（六）結(jié)果發(fā)布發(fā)布人發(fā)布人 處級以上主管或職場負(fù)責(zé)人發(fā)布內(nèi)容發(fā)布內(nèi)容 發(fā)布目標(biāo)和行動計(jì)劃操作提示操作提示 發(fā)布行動計(jì)劃切實(shí)可行 發(fā)布形式可以多樣化季度發(fā)展輔導(dǎo)會運(yùn)作

18、模式季度發(fā)展輔導(dǎo)會運(yùn)作模式35會前準(zhǔn)備會前準(zhǔn)備會中組織會中組織會后追蹤會后追蹤數(shù)據(jù)抽取數(shù)據(jù)抽取架構(gòu)繪制架構(gòu)繪制會前溝通會前溝通材料準(zhǔn)備材料準(zhǔn)備流程把控流程把控診斷分析診斷分析組織研討組織研討計(jì)劃制定計(jì)劃制定選擇性溝通選擇性溝通數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)目標(biāo)調(diào)整與追控目標(biāo)調(diào)整與追控會后追蹤會后追蹤3636（一）選擇性溝通（一）選擇性溝通會后追蹤會后追蹤37（二）數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)（二）數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)匯總 銷售人力發(fā)展崗將最銷售人力發(fā)展崗將最終確認(rèn)后的終確認(rèn)后的組經(jīng)理季行組經(jīng)理季行動計(jì)劃書動計(jì)劃書、處經(jīng)理季處經(jīng)理季行動計(jì)劃書行動計(jì)劃書進(jìn)行匯總，進(jìn)行匯總，并填寫并填寫季度發(fā)展目標(biāo)匯季度發(fā)展

19、目標(biāo)匯總表總表，下發(fā)至各職場負(fù)，下發(fā)至各職場負(fù)責(zé)人。責(zé)人。會后組織會后組織38（二）數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)（二）數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)職場張貼職場張貼職場負(fù)責(zé)人將季度發(fā)展目標(biāo)匯總表張貼在職場中，便于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的明確與追蹤。會后組織會后組織3939（二）數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)（二）數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)主管按照季度發(fā)展目標(biāo)匯總表上的季度目標(biāo)，在二早會上與屬員進(jìn)行溝通，將團(tuán)隊(duì)整體季度目標(biāo)分解到每個營銷員。主管將匯總數(shù)據(jù)上報至職場負(fù)責(zé)人。由職場負(fù)責(zé)人匯總填寫季度發(fā)展目標(biāo)匯總表中“個人季度目標(biāo)”一欄，并上報至人力發(fā)展崗。人力發(fā)展崗對職場負(fù)責(zé)人上報的季度發(fā)展目標(biāo)匯總表進(jìn)行匯總復(fù)核，并提交個險部經(jīng)理。 個險分管經(jīng)理將季度發(fā)

20、展目標(biāo)匯總表分發(fā)至銷售人力發(fā)展崗、銷售支持與訓(xùn)練崗、各職場負(fù)責(zé)人，由其分別追蹤增員和業(yè)績。銷售支持與訓(xùn)練崗在此目標(biāo)基礎(chǔ)上，可結(jié)合本單位季度新單保費(fèi)目標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)目標(biāo)。會后組織會后組織40（三）目標(biāo)調(diào)整與追控（三）目標(biāo)調(diào)整與追控 以周為節(jié)點(diǎn)，以周為節(jié)點(diǎn)，銷售支持與訓(xùn)練銷售支持與訓(xùn)練崗、銷售人力發(fā)崗、銷售人力發(fā)展崗分別將業(yè)務(wù)展崗分別將業(yè)務(wù)與人力的周經(jīng)營與人力的周經(jīng)營結(jié)果、問題點(diǎn)和結(jié)果、問題點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)反饋至個經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)反饋至個險分管經(jīng)理，由險分管經(jīng)理，由個險分管經(jīng)理對個險分管經(jīng)理對中高級主管對照中高級主管對照季目標(biāo)和月計(jì)劃季目標(biāo)和月計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)與追控。進(jìn)行指導(dǎo)與追控。 以月為節(jié)點(diǎn)，以月為節(jié)點(diǎn)，借助月收入分析借助月收入分析會平臺，根據(jù)上會平臺，根據(jù)上月目標(biāo)完成情況月目標(biāo)完成情況調(diào)整下月目標(biāo)和調(diào)整下月目標(biāo)和工作計(jì)劃，以此工作計(jì)劃，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行月度為基礎(chǔ)進(jìn)行月度經(jīng)營、支持與周經(jīng)營、支持與