1、 美國項(xiàng)目管理狀況（1）IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀項(xiàng)目管理現(xiàn)狀1994年，年，Standish Group 對于對于IT 8400個個項(xiàng)目（投資項(xiàng)目（投資250億美圓）的研究結(jié)果：億美圓）的研究結(jié)果：l項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo) 16% l項(xiàng)目需要補(bǔ)救項(xiàng)目需要補(bǔ)救 50% l徹底失敗徹底失敗 34%項(xiàng)目管理的歷史和發(fā)展項(xiàng)目管理的歷史和發(fā)展古代:追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠近代項(xiàng)目管理的萌芽:工人為20世紀(jì)50年代近代項(xiàng)目管理的成熟: l關(guān)鍵路線法（CPM） 杜邦公司維修 1964年l計(jì)劃評審技術(shù) (PERT） 阿波羅登月計(jì)劃 1965年lGERT,VERT 等 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的新發(fā)展 歷史回顧

2、u1991年成立中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會項(xiàng)目管理分會u1998年以來，我會及其全國項(xiàng)目管理分會、國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心、國家外專局培訓(xùn)中心等為促進(jìn)中國項(xiàng)目管理專業(yè)人員素質(zhì)的提高，舉辦項(xiàng)目管理培訓(xùn)，啟動中國項(xiàng)目管理知識體系的編寫和PM資質(zhì)認(rèn)證（IPMP與PMP）歷史回顧u1980年代，我國已開發(fā)出了基于統(tǒng)籌法和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的項(xiàng)目管理軟件u1984，國家經(jīng)貿(mào)委在全國大力推廣18種現(xiàn)代化管理方法（包括統(tǒng)籌法、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）u1992，國家技術(shù)監(jiān)督局正式頒布了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)GB13400，成為我國第一個項(xiàng)目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)； 歷史回顧u建設(shè)部為推行項(xiàng)目管理做了許多工作，推行了項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證、項(xiàng)目監(jiān)理制等，已

3、取得明顯的效益 u80年代推廣魯布格工程經(jīng)驗(yàn)，引入市場競爭機(jī)制，大型建設(shè)工程采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖進(jìn)行國際招投標(biāo)美國項(xiàng)目管理狀況（2）l項(xiàng)目平均預(yù)算超出項(xiàng)目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出，進(jìn)度超出120%l項(xiàng)目總數(shù)項(xiàng)目總數(shù)33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲 l52.7% 的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的189 %以上以上. l只有只有16.2%項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成 l平均時間超出量是原估算的平均時間超出量是原估算的222% - 在大公在大公司，只有司，只有9% 的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成美國項(xiàng)目管理狀況(3)按三個項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)查按三個項(xiàng)目目標(biāo)

4、的調(diào)查l調(diào)查者：調(diào)查者：Dr. Frame美國項(xiàng)目管理協(xié)會成美國項(xiàng)目管理協(xié)會成員員l時間：時間：1997l調(diào)查范圍：調(diào)查范圍：438位項(xiàng)目工作人員位項(xiàng)目工作人員美國項(xiàng)目管理狀況(4)最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：l嚴(yán)重費(fèi)用超支嚴(yán)重費(fèi)用超支 17%l一定程度費(fèi)用超支一定程度費(fèi)用超支 38%l完全按預(yù)算執(zhí)行完全按預(yù)算執(zhí)行 27%l一定程度費(fèi)用節(jié)余一定程度費(fèi)用節(jié)余 12%l大量費(fèi)用節(jié)余大量費(fèi)用節(jié)余 6%美國項(xiàng)目管理狀況(5)最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度l相差甚遠(yuǎn)者相差甚遠(yuǎn)者 29%l完全達(dá)到規(guī)范要求完全達(dá)到規(guī)范要求 51%l實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要

5、求實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%美國項(xiàng)目管理狀況(6)最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度l嚴(yán)重拖期嚴(yán)重拖期 35%l一定程度拖期一定程度拖期 34%l按時完成按時完成 22%l一定程度提前一定程度提前 8%l大量提前大量提前 1%項(xiàng)目出現(xiàn)問題的常見原因組織方面出現(xiàn)問題組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理對需求缺乏管理缺乏計(jì)劃和控制缺乏計(jì)劃和控制估算錯誤估算錯誤ITIT項(xiàng)目管理的特點(diǎn)與風(fēng)險項(xiàng)目管理的特點(diǎn)與風(fēng)險一、概述1. IT1. IT項(xiàng)目的特點(diǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)2. IT2. IT項(xiàng)目的風(fēng)險項(xiàng)目的風(fēng)險3. IT3. IT項(xiàng)目的風(fēng)險的對策項(xiàng)目的風(fēng)險的對策l1 1） 一般的概念一般的概念

6、l2 2） ITIT技術(shù)技術(shù)l3 3） ITIT項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理l4 4） 企業(yè)企業(yè)ITIT項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理l5 5） ITIT項(xiàng)目監(jiān)理等項(xiàng)目監(jiān)理等IT項(xiàng)目的特點(diǎn)工程的隱蔽性。一般工程項(xiàng)目實(shí)體性很強(qiáng)；而IT項(xiàng)目則是人的智力勞動的凝結(jié)，工作成果形象性差，特別是軟件開發(fā)。對于工程“量”和“質(zhì)”的考核，難度較大。與用戶結(jié)合的緊密性。IT項(xiàng)目源于用戶，終于用戶，終身服務(wù)于用戶。用戶的參與度直接關(guān)系到用戶最終對項(xiàng)目的滿意度。用戶的滿意度是項(xiàng)目質(zhì)量的重要衡量尺度。需求的不確定性。建設(shè)IT項(xiàng)目的目的是滿足用戶對信息管理的需求，而用戶的需求往往并不是很明確的，或不是直接的。這就需要項(xiàng)目建設(shè)者（開發(fā)者）要用科學(xué)

7、的方法，如需求分析、用戶反饋、概要設(shè)計(jì)、用戶反饋、詳細(xì)設(shè)計(jì)等，不斷地去挖掘用戶的需求，最終滿足用戶需求。范圍的游動性。由于需求的模糊性，造成了項(xiàng)目范圍具有一定的伸縮性。有些建設(shè)內(nèi)容在建設(shè)合同中難以明確界定。這給工程的合同管理帶來很大難度。更新的高速性。由于IT技術(shù)發(fā)展極快，IT項(xiàng)目的壽命也較短。所以，工程設(shè)計(jì)一定要具有前瞻性，無論硬件系統(tǒng)還是軟件系統(tǒng)都應(yīng)留有升級換代的余地，使項(xiàng)目可以不斷升級。但要適度。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)工程的特點(diǎn)先進(jìn)的成熟技術(shù)綜合：多學(xué)科結(jié)合的知識體系l計(jì)算機(jī)和IT其他l應(yīng)用對象/行業(yè)專業(yè)l管理l其他團(tuán)隊(duì)管理與技術(shù)結(jié)合 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)工程管理的特點(diǎn)投資大周期長高風(fēng)險點(diǎn)科技含量高，

8、所涉及的領(lǐng)域?qū)拸V 產(chǎn)品質(zhì)量的隱蔽性強(qiáng)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)工程的難點(diǎn)先進(jìn)成熟技術(shù)綜合與技術(shù)風(fēng)險結(jié)合理論與實(shí)際用戶與開發(fā)商多學(xué)科結(jié)合的知識體系l計(jì)算機(jī)和IT其他l應(yīng)用對象/行業(yè)專業(yè)l管理l其他團(tuán)隊(duì)l計(jì)算機(jī)、IT與管理科學(xué)l用戶 l行業(yè)專業(yè)l其他全過程的整體管理與質(zhì)量控制信息系統(tǒng)工程的風(fēng)險Standish Group: Chaos 系統(tǒng)開發(fā)過程管理失控整體成功率/失敗率風(fēng)險與成功主要因素缺陷與成本系統(tǒng)開發(fā)過程整體失控項(xiàng)目規(guī)模越來越大，越容易失控l小規(guī)模：l大規(guī)模：軟件失控的表現(xiàn)l交付時間大大推遲l項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重超支l軟件質(zhì)量低劣，產(chǎn)品難以維護(hù)案例美國國防部的統(tǒng)計(jì)， 其項(xiàng)目有80%處于失控狀態(tài)。l經(jīng)費(fèi)超支：平

9、均超支145%l進(jìn)度失控情況：180%。 當(dāng)時流行一句話“90，90”， 即當(dāng)一個項(xiàng)目聲稱完成了90%以后， 還由90%的工作要做。l質(zhì)量低劣： 在忍受經(jīng)費(fèi)超支、 進(jìn)度落后的折磨后， 完成的軟件質(zhì)量很差， 無法維護(hù)。美國稅收系統(tǒng)l美國的稅收系統(tǒng)是60年代開發(fā)的， 費(fèi)用超支80%。 90年代美國稅收制度改革， 需要調(diào)整稅收軟件時發(fā)現(xiàn)： 該系統(tǒng)編碼混亂， 沒有明確的文檔， 無法升級， 導(dǎo)致美國每年預(yù)計(jì)損失500億美元的稅收。IBM360系統(tǒng)lIBM360系統(tǒng)的開發(fā)失敗， 總設(shè)計(jì)師引咎辭職，到大學(xué)教書。 他后來總結(jié)了360系統(tǒng)失敗的經(jīng)驗(yàn)， 寫出了著名的神秘的人月一書， 提出了對加人、加班的思考： 當(dāng)

10、一個項(xiàng)目出現(xiàn)問題時， 自然會想到用加班、增加人手來解決； 可當(dāng)新人加入項(xiàng)目后， 由于對項(xiàng)目不熟悉， 反而會使項(xiàng)目產(chǎn)生更多的錯誤。整體成功率Standish，group: Chaos 350 IT 高層經(jīng)理83080項(xiàng)目 大公司 230萬美元/項(xiàng)目中型公司130萬美元/項(xiàng)目成功率：16.3%失敗率: 31%= 810億美元/年整體成功率ERP項(xiàng)目的成功率：10%系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)險的具體表現(xiàn)需求識別不足錯誤資金估算和進(jìn)度計(jì)劃新技術(shù)的風(fēng)險項(xiàng)目管理缺陷缺乏高級IT管理人員和高級技術(shù)人員服務(wù)商質(zhì)量低其他需求識別不足比例：51%解決：加強(qiáng)與客戶的溝通錯誤資金估算和進(jìn)度計(jì)劃比例：48%解決：積累歷史數(shù)據(jù)高新技術(shù)風(fēng)

11、險比例：45%解決：慎重采用新技術(shù)實(shí)例： 一個MIS項(xiàng)目采用了Oracle6數(shù)據(jù)庫。 在開發(fā)過程中，Oracle7發(fā)布了， 項(xiàng)目經(jīng)理冒失地將Oracle升級后，發(fā)現(xiàn)由于不兼容的原因， 有30%的數(shù)據(jù)無法使用。 起初想通過修改數(shù)據(jù)解決問題， 后來發(fā)現(xiàn)工作量太大， 又決定將數(shù)據(jù)導(dǎo)回到Oracle6。 可是當(dāng)數(shù)據(jù)導(dǎo)回后發(fā)現(xiàn)， 由于前面已經(jīng)修改了不少數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)在Oracle6中又無法使用了。缺乏高級IT管理人員和高級技術(shù)人員比例：42%解決：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成l在該領(lǐng)域中高級IT管理人員作項(xiàng)目經(jīng)理l有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)的人做總設(shè)計(jì)師，確定在項(xiàng)目中的工作時間。服務(wù)商質(zhì)量低比例：42%問題l開發(fā)商l監(jiān)

12、理l產(chǎn)品供應(yīng)商l其他資質(zhì)與考核成功因素Standish group: Standish group: 未完成的航線未完成的航線用戶的參與19高層管理支持16明確的需求分析15項(xiàng)目計(jì)劃管理11切合實(shí)際的預(yù)測10更小的里程碑9勝任的工作人員8所有權(quán)6清晰的前景和目標(biāo)3能力、專注的團(tuán)隊(duì)3總計(jì)100管理與技術(shù)中國與印度的對比在美國項(xiàng)目管理缺陷比例：42%解決：項(xiàng)目管理和質(zhì)量保證系統(tǒng)綜合項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)l質(zhì)量控制l經(jīng)費(fèi)控制l時間控制系統(tǒng)綜合的質(zhì)量系統(tǒng)綜合的質(zhì)量定義缺陷與成本分析質(zhì)量的度量定義產(chǎn)品或服務(wù)滿足規(guī)定需求的特征的總和質(zhì)量概念既是主觀的， 也是客觀的l達(dá)到用戶的要求就是高質(zhì)量的l質(zhì)量是可度量的缺

13、陷什么是缺陷l交付給最終用戶之后發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題缺陷的產(chǎn)生l設(shè)計(jì)活動引入的缺陷占過程中出現(xiàn)的所有缺陷數(shù)量的50%-65%缺陷的排除l技術(shù)評審與監(jiān)理可以有效發(fā)現(xiàn)75%的設(shè)計(jì)錯誤缺陷與成本在設(shè)計(jì)階段改正1個貨幣單位在測試之前改正6.5個貨幣單位在測試時改正15個貨幣單位在發(fā)布后改正60-100個貨幣單位質(zhì)量適度通常， 隨投入的增長， 軟件的缺陷會減少， 但缺陷不會總是隨著投入的增加而成比例的減少， 因此， 應(yīng)該確定能夠接受的缺陷、成本所處的范圍缺陷與成本成本COLLARD，ROSS軟件測試與質(zhì)量能夠保證1997時間糾正的成本（美元）用戶需求100-1000編碼、單元測試1000系統(tǒng)測試7000-80

14、00驗(yàn)收測試10000-100000完成1000000風(fēng)險的認(rèn)識增強(qiáng)風(fēng)險意識l聽不到失敗/風(fēng)險l看不見失敗/風(fēng)險l從不說失敗/風(fēng)險l風(fēng)險識別l風(fēng)險分析與評估l過程的整體管理控制風(fēng)險系統(tǒng)綜合管理誰要風(fēng)險誰的失敗誰的損失誰的成功誰要加強(qiáng)管理l用戶-企業(yè)l開發(fā)商l監(jiān)理l其他中介機(jī)構(gòu)等ITIT項(xiàng)目的風(fēng)險的對策項(xiàng)目的風(fēng)險的對策一般的概念一般的概念企業(yè)企業(yè)ITIT項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理企業(yè)企業(yè)ITIT項(xiàng)目監(jiān)理項(xiàng)目監(jiān)理企業(yè)企業(yè)ITIT項(xiàng)目治理等項(xiàng)目治理等二、項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理與其他學(xué)科關(guān)系項(xiàng)目管理與其他學(xué)科關(guān)系項(xiàng)目管理的發(fā)展項(xiàng)目管理的發(fā)展項(xiàng)目利益相關(guān)者項(xiàng)目利益相關(guān)者項(xiàng)目管理與項(xiàng)目產(chǎn)品的生

15、命周期、階段和過程項(xiàng)目管理與項(xiàng)目產(chǎn)品的生命周期、階段和過程項(xiàng)目生命周期、階段、過程與進(jìn)展評價項(xiàng)目生命周期、階段、過程與進(jìn)展評價1、項(xiàng)目的定義由一組有起止日期的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的由一組有起止日期的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨(dú)特獨(dú)特過程過程，該過程要達(dá)到符合包括時間、成本和資，該過程要達(dá)到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求要求的目標(biāo)。的目標(biāo)。一個單個項(xiàng)目可以是一個大項(xiàng)目的組成部分l對某些類型的項(xiàng)目，項(xiàng)目的目標(biāo)和產(chǎn)品特性要隨項(xiàng)目的進(jìn)展逐步精確和確定l一個項(xiàng)目的結(jié)果可以是一個或幾個項(xiàng)目產(chǎn)品l組織是臨時的，并且只存在于項(xiàng)目壽命期內(nèi)l項(xiàng)目活動之間的相互關(guān)系可能是

16、復(fù)雜的。項(xiàng)目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。 項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品在項(xiàng)目產(chǎn)品范圍中定義，并要提交給顧在項(xiàng)目產(chǎn)品范圍中定義，并要提交給顧客的產(chǎn)品。客的產(chǎn)品。注注:隨項(xiàng)目的進(jìn)展，項(xiàng)目范圍可能要修改。隨項(xiàng)目的進(jìn)展，項(xiàng)目范圍可能要修改。軟件、信息系統(tǒng)、MIS、DSS、ERP等系統(tǒng)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)而對其所需工作進(jìn)行總為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)而對其所需工作進(jìn)行總體安排的文件。體安排的文件。注注1:項(xiàng)目計(jì)劃通常應(yīng)包括或引用項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃通常應(yīng)包括或引用項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃。質(zhì)量計(jì)劃。注注2:項(xiàng)目計(jì)劃也包括其它計(jì)劃，如組織項(xiàng)目計(jì)劃也包括其它計(jì)劃，如組織結(jié)構(gòu)、

17、資源、進(jìn)度和預(yù)算。結(jié)構(gòu)、資源、進(jìn)度和預(yù)算。項(xiàng)目工程項(xiàng)目IT項(xiàng)目lMIS、DSS、ERPlCIMSl前期咨詢：BPRl軟件：lMESlERPlMIS與DSSlCADl硬件l網(wǎng)絡(luò)l服務(wù)器l自動化設(shè)備公司改制項(xiàng)目融資項(xiàng)目行業(yè)：建筑、制造、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、金融、電子、紡織、交通、性質(zhì)：研制、技改、引進(jìn)、風(fēng)險投資、產(chǎn)品開發(fā)、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、組織活動、項(xiàng)目與連續(xù)性運(yùn)作一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運(yùn)作運(yùn)作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項(xiàng)目項(xiàng)目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項(xiàng)環(huán)保工程的實(shí)施。項(xiàng)目的基本屬性項(xiàng)目的基本屬性

18、項(xiàng)目的主要屬性獨(dú)特性獨(dú)特性 / 一次性一次性目標(biāo)的確定性目標(biāo)的確定性 / 多目標(biāo)屬性多目標(biāo)屬性生命周期屬性生命周期屬性活動的整體性活動的整體性 / 相互依賴性相互依賴性沖突屬性沖突屬性開發(fā)和實(shí)施的漸進(jìn)性。開發(fā)和實(shí)施的漸進(jìn)性。組織的臨時性和開放性。組織的臨時性和開放性。成果的不可挽回性成果的不可挽回性2、項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的概念項(xiàng)目管理的特點(diǎn)不同層次項(xiàng)目的管理項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理：以項(xiàng)目為對象，在一個連續(xù)的過程中為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，對項(xiàng)目所有方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（國際標(biāo)準(zhǔn)國際標(biāo)準(zhǔn) ISO 10006 ISO 10006 質(zhì)量管理質(zhì)量管理-項(xiàng)目管理的質(zhì)量

19、指南）項(xiàng)目管理的質(zhì)量指南）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理:,在項(xiàng)目的活動應(yīng)用知識、技能、工具和技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的需求。完成項(xiàng)目管理通過應(yīng)用下列過程：啟動、計(jì)劃編制、執(zhí)行、控制和收尾。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目工作，這些工作通常涉及：l對范圍、時間、成本、風(fēng)險和質(zhì)量的競爭性需求l有不同需求和期望的項(xiàng)目干系人l需求的確認(rèn)項(xiàng)目管理的過程是相互交叉作用的。這是由于在整個生命周期中項(xiàng)目存在并需要漸進(jìn)明細(xì)，而且對項(xiàng)目了解得越多，對項(xiàng)目的管理就會越好（PMPOK-PMPOK-項(xiàng)目管理知識體系指南項(xiàng)目管理知識體系指南 ）項(xiàng)目管理和項(xiàng)目管理和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系一般管理知識與實(shí)踐一般管理知識與實(shí)踐應(yīng)用領(lǐng)域知識與實(shí)踐

20、應(yīng)用領(lǐng)域知識與實(shí)踐項(xiàng)目管理的知識與實(shí)項(xiàng)目管理的知識與實(shí)踐踐項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理和項(xiàng)目管理和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系項(xiàng)目管理中許多知識都是獨(dú)一無二的，或者說幾乎是獨(dú)一無二的（如，關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)）。項(xiàng)目管理知識體系與一般管理在許多領(lǐng)域是互相交迭的，如計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、財(cái)務(wù)、人力資源管理等應(yīng)用領(lǐng)域軟件開發(fā)、企業(yè)信息管理建設(shè)、工程建筑、工農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、金融服務(wù)業(yè)、研究、企業(yè)管理、企業(yè)改制等 項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理知識體系( (項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理的知識結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)) )國際與國家標(biāo)準(zhǔn)國際與國家標(biāo)準(zhǔn): : 項(xiàng)目管理的質(zhì)量指南項(xiàng)目管理的質(zhì)量指南等等國際項(xiàng)目管理協(xié)會的體系

21、國際項(xiàng)目管理協(xié)會的體系美國項(xiàng)目管理學(xué)會的體系美國項(xiàng)目管理學(xué)會的體系(PMPBOK)(PMPBOK)國家勞動保障部的體系國家勞動保障部的體系IT項(xiàng)目管理內(nèi)容-九大知識體系項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目的范圍管理項(xiàng)目的時間管理項(xiàng)目的成本管理項(xiàng)目的質(zhì)量管理項(xiàng)目的人力資源管理風(fēng)險管理項(xiàng)目的溝通項(xiàng)目的采購與合同管理國際項(xiàng)目管理知識體系美國美國PMI項(xiàng)目管理的知識體系項(xiàng)目管理的知識體系lPMBOK (Project Management Body of Knowledge)l九個知識領(lǐng)域歐洲歐洲IPMA項(xiàng)目管理能力基礎(chǔ)項(xiàng)目管理能力基礎(chǔ)lICB (IPMA Competence Baseline)l42個知識和實(shí)踐元素，

22、其中核心元素28個，增加元素14個。項(xiàng)目管理的九大知識體系項(xiàng)目管理的九大知識體系3、項(xiàng)目管理的層次戰(zhàn)略計(jì)劃（strategic plan）計(jì)劃（program）項(xiàng)目（project）子項(xiàng)目（subproject） 項(xiàng)目單個項(xiàng)目(project)計(jì)劃（programprogram）項(xiàng)目組合管理（項(xiàng)目組合管理（Project Portfolio Project Portfolio ManagementManagement）項(xiàng)目成組管理（項(xiàng)目成組管理（Group Project Group Project ManagementManagement）子項(xiàng)目（子項(xiàng)目（subprojectsubproje

23、ct）企業(yè)項(xiàng)目管理（EPM）計(jì)劃（計(jì)劃（programprogram）一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理以獲得按單個項(xiàng)目管理無法達(dá)到利益的項(xiàng)目的集合，許多計(jì)劃也包括持續(xù)運(yùn)作的成分。電子企業(yè)的計(jì)劃經(jīng)理（program manager） ，既負(fù)責(zé)每一獨(dú)立產(chǎn)品的市場投放和服務(wù)（多個項(xiàng)目），又要負(fù)責(zé)眾多產(chǎn)品市場投放和服務(wù)的總體協(xié)調(diào)（持續(xù)運(yùn)作）。企業(yè)IT項(xiàng)目管理：計(jì)劃可能會包括一系列重復(fù)的或循環(huán)性的工作，如：公用事業(yè)往往會提到每年度的“市政建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃”就是一個涉及很多項(xiàng)目的持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營運(yùn)作。 出版發(fā)行一種報(bào)紙或雜志也是計(jì)劃。期刊雜志本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨(dú)立的項(xiàng)目。計(jì)劃（計(jì)劃（programp

24、rogram）多個項(xiàng)目管理大型復(fù)雜項(xiàng)目管理子項(xiàng)目（子項(xiàng)目（subprojectsubproject）項(xiàng)目常常可以被分解為更易管理的單元或子項(xiàng)項(xiàng)目常常可以被分解為更易管理的單元或子項(xiàng)目，而子項(xiàng)目常常可以由外部企業(yè)承包或項(xiàng)目執(zhí)目，而子項(xiàng)目常常可以由外部企業(yè)承包或項(xiàng)目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，子項(xiàng)目被看成典行組織中的其它職能單位完成，子項(xiàng)目被看成典型的項(xiàng)目并按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理。型的項(xiàng)目并按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理。基于項(xiàng)目過程的子項(xiàng)目，如一個單個的項(xiàng)目階基于項(xiàng)目過程的子項(xiàng)目，如一個單個的項(xiàng)目階段：可行性研究、需求分析；段：可行性研究、需求分析；根據(jù)對專業(yè)的要求劃分的子項(xiàng)目，如在建筑項(xiàng)根據(jù)對專

25、業(yè)的要求劃分的子項(xiàng)目，如在建筑項(xiàng)目中的管道安裝或電器的安裝，目中的管道安裝或電器的安裝，ITIT建設(shè)中的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；建設(shè)；包括技術(shù)的子項(xiàng)目，如一個軟件開發(fā)項(xiàng)目中的包括技術(shù)的子項(xiàng)目，如一個軟件開發(fā)項(xiàng)目中的過程自動測試。過程自動測試。項(xiàng)目組合管理（項(xiàng)目組合管理（Project Project Portfolio ManagementPortfolio Management）項(xiàng)目組合管理是指對項(xiàng)目或大型項(xiàng)目投資的選擇和支持，這些對項(xiàng)目和大型項(xiàng)目的投資受該組織的戰(zhàn)略計(jì)劃和可用資源支配。企業(yè)項(xiàng)目管理（EPM）按項(xiàng)目進(jìn)行管理（Manegement By Project）計(jì)劃（Program）l多

26、個項(xiàng)目管理l大型復(fù)雜項(xiàng)目管理戰(zhàn)略計(jì)劃（Strategic Plan）企業(yè)項(xiàng)目管理（EPM）開發(fā)商的項(xiàng)目管理企業(yè)的項(xiàng)目管理監(jiān)理的項(xiàng)目管理咨詢的項(xiàng)目管理企業(yè)IT治理的管理企業(yè)IT系統(tǒng)的戰(zhàn)略企業(yè)IT項(xiàng)目管理時間：戰(zhàn)略、項(xiàng)目、開發(fā)、實(shí)施階段：概念階段、開發(fā)階段、實(shí)施階段、收尾階段、跟蹤與后評價范圍：目標(biāo)：案例：成功因素Standish group: Standish group: 未完成的航線未完成的航線用戶的參與19高層管理支持16明確的需求分析15項(xiàng)目計(jì)劃管理11切合實(shí)際的預(yù)測10更小的里程碑9勝任的工作人員8所有權(quán)6清晰的前景和目標(biāo)3能力、專注的團(tuán)隊(duì)3總計(jì)100企業(yè)IT項(xiàng)目管理一把手原則用戶參與

27、的原則主動/被動技術(shù)/管理4、項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目管理組織l項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)l項(xiàng)目管理的組織形式人力資源管理與人員有關(guān)的過程人決定項(xiàng)目的質(zhì)量和成功。與人員有關(guān)的過程旨在創(chuàng)建一種人員能快速有效地為項(xiàng)目做貢獻(xiàn)的環(huán)境。這些過程如下:l項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)界定:確定一個經(jīng)過優(yōu)化、適合項(xiàng)目需要的組織結(jié)構(gòu)，包括明確在項(xiàng)目中的角色，權(quán)限和職責(zé)；l人員分配:選配具有相應(yīng)能力的人員以適應(yīng)項(xiàng)目的需要，WBS/OBS，責(zé)任矩陣；l項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè):開發(fā)個人和項(xiàng)目組的技能和其它能力，促進(jìn)項(xiàng)目的執(zhí)行。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)確定通常應(yīng)按發(fā)起組織的方針及項(xiàng)目的具體條件確定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)設(shè)計(jì)為有利于項(xiàng)目的所有的參與者之間的溝通和合作關(guān)

28、鍵角色、權(quán)限和責(zé)任的分配：l項(xiàng)目經(jīng)理l會計(jì)l質(zhì)量體系l監(jiān)控部門應(yīng)制訂計(jì)劃并定期評審項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的有效性和適應(yīng)性。組織管理“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”美HaroldKoontz項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目管理的組織形式職能型組織形式項(xiàng)目型組織形式矩陣型組織形式網(wǎng)絡(luò)型組織形式其他：復(fù)合性組織、虛擬等職能型組織職能型組織 項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織弱矩陣型組織 平衡型矩陣組織平衡型矩陣組織強(qiáng)矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織 復(fù)合性組織復(fù)合性組織 網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型組織

29、組織組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響 職能型組織機(jī)構(gòu)職能型組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目以企業(yè)現(xiàn)有職能部門作為承擔(dān)項(xiàng)目的主體。一個項(xiàng)目可用一個部門完成，也可能多個部門完成。項(xiàng)目成員可以兼職或?qū)Ｂ殢氖马?xiàng)目任務(wù)，專職人員通常也是臨時的。而兼職人員在從事項(xiàng)目任務(wù)的同時，還需從事日常的職能工作。視項(xiàng)目的規(guī)模，項(xiàng)目經(jīng)理通常由公司副總、部門經(jīng)理或工程技術(shù)人員擔(dān)任。職能型組織適合進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)部項(xiàng)目，通常運(yùn)用這種組織形式的企業(yè)是工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：組織的靈活性可使項(xiàng)目的人力資源始終保持與項(xiàng)目的任務(wù)范圍和工作負(fù)荷相匹配。專業(yè)化的分工有利于提高資源的利用率。從而避免人力資源的浪費(fèi)。缺點(diǎn)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輪廓模糊和約束力薄弱，從而影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的

30、效能，造成項(xiàng)目工作的職責(zé)和工作程序模糊和影響項(xiàng)目的的進(jìn)度和目標(biāo)。對客戶的需求變化反映遲鈍。一個部門內(nèi)多個項(xiàng)目時資源平衡的困難，一個項(xiàng)目多個部門完成時跨部門溝通困難項(xiàng)目目標(biāo)與職能目標(biāo)的矛盾。項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)部門全部安項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置，式一種單目標(biāo)的長治組織方式。項(xiàng)目經(jīng)理可以組織內(nèi)外的資源。適用于多個相似項(xiàng)目的單位，以及長期、大型、重要、復(fù)雜項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)是從事項(xiàng)目的綜合能力強(qiáng)，能快速、有效地對項(xiàng)目目標(biāo)變化和客戶需求變化做出反應(yīng)。缺點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)效益低。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是專職人員，資源的閑置費(fèi)用需分?jǐn)偟巾?xiàng)目費(fèi)用中。另外，各種專業(yè)人員均需配置到每一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，造成人力資源的浪費(fèi)，臨時性項(xiàng)

31、目結(jié)束后項(xiàng)目組成員的工作保障問題、各部門的橫向聯(lián)系少。矩陣型組織機(jī)構(gòu)矩陣型組織機(jī)構(gòu)矩陣型組織機(jī)構(gòu)是職能型組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)的混合。在縱向上具有職能型組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，在橫向上具有項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，故命名為矩陣型組織機(jī)構(gòu)。適用于項(xiàng)目需利用多個部門的稀缺資源，稀缺資源又不必全職用于單一項(xiàng)目的情況。優(yōu)點(diǎn)：矩陣型組織機(jī)構(gòu)既有項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)注重項(xiàng)目效能和客戶的特點(diǎn)，又保留了職能型組織機(jī)構(gòu)的專業(yè)化分工和資源與任務(wù)匹配的特點(diǎn)在矩陣型組織機(jī)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，而職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的實(shí)施提供所需資源。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)與項(xiàng)目客戶的媒介，同時又是項(xiàng)目的組織者。有利于克服職能型和項(xiàng)目型的弱點(diǎn)

32、。缺點(diǎn)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具有雙重領(lǐng)導(dǎo)，在行政上受部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在項(xiàng)目工作上受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，處理不好責(zé)任不明，易發(fā)生沖突。公司根據(jù)市場和客戶的需求，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模對資源的要求靈活組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束制定項(xiàng)目的各種活動計(jì)劃確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取分配項(xiàng)目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時對項(xiàng)目進(jìn)行控制處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系l（包括：- 顧客及其它利益相關(guān)者；- 支持項(xiàng)目的發(fā)起組織的有關(guān)職能部門，特別是負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目的職能部門，如進(jìn)度計(jì)劃，質(zhì)量和成本的管理的職能部門。項(xiàng)目考評與項(xiàng)目報(bào)告合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求良好的職業(yè)道德

33、知識和經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)的思維能力綜合的管理及決策能力（計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)與控制等）創(chuàng)新能力身體健康能力考核因素能力考核，能力知識經(jīng)驗(yàn)個人素質(zhì)是其基本定義對企業(yè)對企業(yè)ITIT項(xiàng)目管理經(jīng)理的知識、經(jīng)驗(yàn)與個人素質(zhì)項(xiàng)目管理經(jīng)理的知識、經(jīng)驗(yàn)與個人素質(zhì)的要求的要求IPMP的能力考核因素基本能力：管理，項(xiàng)目和項(xiàng)目管理，項(xiàng)目背景和利益相關(guān)者，系統(tǒng)方法和項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理實(shí)施，項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目成功與失敗的準(zhǔn)則，項(xiàng)目階段，項(xiàng)目生命期，標(biāo)準(zhǔn)與指南 社會能力：洞察力，激勵，社會化結(jié)構(gòu)，小組和團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)型組織，自我管理，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，沖突管理，特殊交流狀況 方法能力：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，過程和時間管理，資源管理，成本管理，財(cái)務(wù)管理，實(shí)施測量和項(xiàng)

34、目進(jìn)展，項(xiàng)目控制，多項(xiàng)目管理，創(chuàng)新技術(shù)，解決問題 組織能力：公司和項(xiàng)目組織，質(zhì)量管理，合同管理，構(gòu)型和更改文檔管理，項(xiàng)目開始，風(fēng)險管理，項(xiàng)目信息系統(tǒng)報(bào)告，項(xiàng)目結(jié)束和評估，人員管理 個人素質(zhì)：溝通能力；首創(chuàng)精神，務(wù)實(shí)，熱情，激勵能力；聯(lián)系的能力，開放性；靈敏，自我控制，價值鑒賞能力，樂意負(fù)責(zé)任，人格誠實(shí)；解決沖突，辯論文化，公正；解決問題能力，全面思考，公正；忠誠，堅(jiān)強(qiáng)，樂于助人；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 總體印象：常理（常識），邏輯和系統(tǒng)，語言文字表達(dá)能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經(jīng)歷（閱歷） 關(guān)于國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證關(guān)于國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985

35、)（2）IPMA的 ICB與IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中國勞動部的認(rèn)證體系（5）其他項(xiàng)目的三坐標(biāo)（三重約束）質(zhì)量質(zhì)量功能要求有限預(yù)算費(fèi)用費(fèi)用完成期限時間時間目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理能力的三坐標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)技技能能技技術(shù)術(shù)背背景景目標(biāo)目標(biāo)利益相關(guān)者利益相關(guān)者積極參與該項(xiàng)目工作的個體和組織，或者是那些由于積極參與該項(xiàng)目工作的個體和組織，或者是那些由于項(xiàng)目的執(zhí)行或項(xiàng)目的成功其利益會受到正面或反面影項(xiàng)目的執(zhí)行或項(xiàng)目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。響的個體和組織。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須識別哪些個體和組織是項(xiàng)目的干系項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須識別哪些個

36、體和組織是項(xiàng)目的干系人，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這人，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項(xiàng)目能夠成功。對項(xiàng)目干系人的些需求、期望以確保項(xiàng)目能夠成功。對項(xiàng)目干系人的識別通常是非常困難的識別通常是非常困難的，非常重要，非常重要。l項(xiàng)目經(jīng)理-負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個人，企業(yè)、或開發(fā)商；。l消費(fèi)者，如IT項(xiàng)目的：領(lǐng)導(dǎo)和各部門的使用者；l業(yè)主，如發(fā)起該項(xiàng)目的組織，公司董事會、總經(jīng)理；l提供資金者，如公司、政府、金融機(jī)構(gòu)；l承包商，為項(xiàng)目組織提供產(chǎn)品的組織，IT項(xiàng)目的開發(fā)商；l合伙人，如合資企業(yè)的項(xiàng)目合作者；l社會，如司法或執(zhí)法機(jī)構(gòu)和廣大公眾；5、項(xiàng)目的階段與生命周期項(xiàng)目

37、管理過程項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目管理過程與項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目管理過程與項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目由多個過程組成，過程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行動，項(xiàng)目的過程是由人來完成的，通常大致可以分為兩類：l 項(xiàng)目管理過程：描述、組織和完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。項(xiàng)目管理的過程在大多數(shù)時候?qū)Χ鄶?shù)項(xiàng)目都是適用的l 項(xiàng)目產(chǎn)品導(dǎo)向型過程：確定并創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品。產(chǎn)品導(dǎo)向型過程常常是通過項(xiàng)目生命周期來進(jìn)行定義，并且在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有所不同項(xiàng)目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向型過程在整個項(xiàng)目中會相互重疊、相互作用。如果缺乏對如何制造產(chǎn)品的基本了解，我們就無法確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目階段和項(xiàng)目過程項(xiàng)目階段和項(xiàng)目過程一個項(xiàng)目是一個過

38、程，該過程可以劃分為許多互相依賴的子過程。以一種有序的和循序漸近的方法（在某些情況下）完成子過程序列可能要求將子過程劃分為階段。對負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織來說“劃分階段”提供了一種監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和評定相關(guān)風(fēng)險的方法，以逐步實(shí)現(xiàn)承諾。在項(xiàng)目壽命期內(nèi)可能會出現(xiàn)階段交叉。項(xiàng)目過程已經(jīng)被劃分為2類:l項(xiàng)目管理過程l項(xiàng)目產(chǎn)品有關(guān)的過程 項(xiàng)目過程項(xiàng)目概念階段項(xiàng)目開發(fā)階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目收尾階段項(xiàng)目跟蹤與后評價項(xiàng)目產(chǎn)品的生命周期軟件開發(fā)和升級的螺旋型模型BOCHM、BARRY，IEEE計(jì)算機(jī)，1988年5月，第5期P61-72項(xiàng)目管理過程與過程組和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系項(xiàng)目管理過程與過程組和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系啟動計(jì)劃執(zhí)行控

39、制收尾項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行綜合變更控制項(xiàng)目范圍管理啟動范圍計(jì)劃范圍定義范圍確認(rèn)范圍變更控制項(xiàng)目時間管理活動定義、活動排序、活動時間估算、進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理資源計(jì)劃成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理組織計(jì)劃人員獲取團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績效報(bào)告行政收尾項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計(jì)劃風(fēng)險識別風(fēng)險對策風(fēng)險監(jiān)控項(xiàng)目采購管理采購計(jì)劃詢價準(zhǔn)備詢價、比選合同管理合同收尾項(xiàng)目管理過程與過程組和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系項(xiàng)目管理過程與過程組和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系啟動計(jì)劃編制實(shí)施控制收尾1.項(xiàng)目綜合管理1.1 項(xiàng)目計(jì)劃編制1.2項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行1.3綜

40、合變更控制2.項(xiàng)目范圍管理2.1啟動2.2 范圍計(jì)劃編制2.4范圍核實(shí)2.3 范圍定義2.5范圍變更控制3.項(xiàng)目時間管理3.1 活動定義3.5進(jìn)度控制3.2 活動排序3.3 活動歷時估算、3.4 進(jìn)度計(jì)劃編制4.項(xiàng)目成本管理4.1 資源計(jì)劃編制4.4成本控制4.2 成本估算4.3 成本預(yù)算5.項(xiàng)目質(zhì)量管理5.1 質(zhì)量計(jì)劃編制5.2 質(zhì)量保證5.3質(zhì)量控制6.項(xiàng)目人力資源管理6.1 組織計(jì)劃編制6.3 團(tuán)隊(duì)發(fā)展6.2 人員獲取7.項(xiàng)目溝通管理7.1溝通計(jì)劃編制7.2 信息發(fā)布7.3 績效報(bào)告7.4 管理收尾8.項(xiàng)目風(fēng)險管理8.1 風(fēng)險管理計(jì)劃8.6 風(fēng)險監(jiān)控8.2 風(fēng)險識別8.3 風(fēng)險定性分析8

41、.4 風(fēng)險定量分析8.5 風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃編制9.項(xiàng)目采購與合同管理9.1 采購計(jì)劃編制9.3 詢價9.6 合同收尾9.2 詢價計(jì)劃編制9.4 供方選擇9.5 合同管理項(xiàng)目過程準(zhǔn)備過程準(zhǔn)備過程計(jì)劃過程計(jì)劃過程控制過程控制過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程收尾過程收尾過程某一階段中各過程的交叉在一個階段中過程分組的重疊時間活動進(jìn)展程度初始過程初始過程計(jì)劃過程計(jì)劃過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程控制過程控制過程收尾過程收尾過程項(xiàng)目各個階段的交互作用準(zhǔn)備過程準(zhǔn)備過程計(jì)劃過程計(jì)劃過程控制過程控制過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程收尾過程收尾過程準(zhǔn)備過程準(zhǔn)備過程計(jì)劃過程計(jì)劃過程控制過程控制過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程收尾過程收尾過程設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)階

42、段實(shí)現(xiàn)階段階段之間相互影響階段之間相互影響過程相互作用過程相互作用 在每個過程組中，各個過程通過他們的輸入和輸出進(jìn)行聯(lián)系。我們可用下列術(shù)語描述每一個過程：輸入將要執(zhí)行的文檔或可文檔化的項(xiàng)目；工具和技術(shù)由輸入產(chǎn)生輸出的途徑（各種方法）輸出某一過程的結(jié)束，可以是文檔或可文檔化的項(xiàng)目。范圍-啟動范圍啟動到計(jì)劃編制過程計(jì)劃編制過程計(jì)劃編制過程計(jì)劃編制過程計(jì)劃編制過程核心過程范圍范圍計(jì)劃編制時間活動定義時間活動排序時間進(jìn)度計(jì)劃編制時間活動歷時估算范圍范圍定義成本資源計(jì)劃編制成本成本成本估算成本預(yù)算綜合管理風(fēng)險風(fēng)險管理計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃編制輔助過程質(zhì)量質(zhì)量計(jì)劃編制人力資源組織計(jì)劃編制人力資源人員獲取采購采購

43、計(jì)劃編制采購詢價計(jì)劃編制溝通風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險溝通計(jì)劃編制風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃執(zhí)行過程控制過程到計(jì)劃編制過程到執(zhí)行過程到收尾過程控制過程溝通績效報(bào)告綜合管理綜合變更控制輔助過程范圍范圍確認(rèn)范圍范圍變更控制時間進(jìn)度控制成本成本控制質(zhì)量質(zhì)量控制風(fēng)險風(fēng)險監(jiān)控來自執(zhí)行過程收尾過程收尾過程采購溝通合同收尾管理收尾來自控制過程選擇機(jī)會識別項(xiàng)目項(xiàng)目建議書立項(xiàng)可行性研究項(xiàng)目論證項(xiàng)目許可啟動項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目收尾項(xiàng)目后評估項(xiàng)目全過程管理概念階段及其核心工作明確需求、策劃項(xiàng)目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進(jìn)行可行性研究明確合作關(guān)系風(fēng)險分析擬訂戰(zhàn)略方案進(jìn)行資源測算提出組建項(xiàng)目組方案提出項(xiàng)

44、目建議書獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段C概念階段完成工作量C D E F時間開發(fā)階段及其核心工作確定項(xiàng)目組主要成員項(xiàng)目最終產(chǎn)品的范圍確定實(shí)施方案研究項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定項(xiàng)目的資源保證項(xiàng)目的環(huán)境保證主計(jì)劃的制訂項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)及現(xiàn)金流量的預(yù)算項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項(xiàng)目政策與程序的制訂風(fēng)險評估確認(rèn)項(xiàng)目有效性提出項(xiàng)目概要報(bào)告獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段D 開發(fā)階段完成工作量C D E F時間實(shí)施階段及其核心工作建立項(xiàng)目組織建立與完善項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)渠道實(shí)施項(xiàng)目激勵機(jī)制建立項(xiàng)目信息控制系統(tǒng)建立項(xiàng)目工作包，細(xì)化各項(xiàng)技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項(xiàng)工作獲得訂購物品及服務(wù)指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本解決實(shí)施中的問題E 實(shí)施階段完成工作

45、量C D E F時間結(jié)束階段及其核心工作F結(jié)束階段完成工作量C D E F時間6 6、企業(yè)、企業(yè)ITIT項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃編制-整體和協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目計(jì)劃來生成一份連貫一致的文檔。項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行-通過執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃所包含的活動來執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。整體變更控制整體變更控制-協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的變更。項(xiàng)目整體管理的概念項(xiàng)目整體管理的概念 項(xiàng)目整體管理是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所開展的整體性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過程。項(xiàng)目整體管理的主要工作包括如下幾個方面： 1項(xiàng)目整體計(jì)劃的制定 2項(xiàng)目整體計(jì)劃的實(shí)施 3項(xiàng)目變動的總更控制 1項(xiàng)目工期與成本的整體管理 2項(xiàng)目工期

46、與質(zhì)量的整體管理 3項(xiàng)目成本與質(zhì)量的整體管理 4項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量與資源的整體管理 5項(xiàng)目產(chǎn)出物與項(xiàng)目工作的整體管理 6項(xiàng)目工作與項(xiàng)目目標(biāo)的整體管理 7項(xiàng)目各不同專業(yè)或部門的整體管理 8項(xiàng)目工作與組織日常運(yùn)營工作的整體管理項(xiàng)目整體管理的主要應(yīng)用方面項(xiàng)目整體管理的主要應(yīng)用方面 項(xiàng)目整體計(jì)劃的概念項(xiàng)目整體計(jì)劃的概念 項(xiàng)目整體計(jì)劃是指，通過使用項(xiàng)目其他專項(xiàng)計(jì)劃過程所生成的結(jié)果（即項(xiàng)目的各種專項(xiàng)計(jì)劃），運(yùn)用整體和整體平衡的方法所制定出的，用于指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和管理的整體性、整體性、全局性、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體計(jì)劃文件。項(xiàng)目整體計(jì)劃編制項(xiàng)目整體計(jì)劃編制一、項(xiàng)目整體計(jì)劃的信息收集一、項(xiàng)目整體計(jì)劃的信息收集二、項(xiàng)目

47、整體計(jì)劃制定方法與工具二、項(xiàng)目整體計(jì)劃制定方法與工具三、項(xiàng)目整體計(jì)劃工作的結(jié)果三、項(xiàng)目整體計(jì)劃工作的結(jié)果 通常項(xiàng)目整體計(jì)劃前期工作主要需要搜集如下幾個方面的信息和資料： 1項(xiàng)目的各種專項(xiàng)計(jì)劃 2歷史信息與數(shù)據(jù)資料 3組織政策與規(guī)定 4限制因素與條件 5假設(shè)前提條件項(xiàng)目整體計(jì)劃的信息收集項(xiàng)目整體計(jì)劃的信息收集計(jì)劃編制過程計(jì)劃編制過程計(jì)劃編制過程計(jì)劃編制過程核心過程范圍范圍計(jì)劃編制范圍計(jì)劃編制時間活動定義時間活動銜接時間進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度計(jì)劃編制時間活動時間估算范圍范圍定義成本資源計(jì)劃編制資源計(jì)劃編制成本成本成本估算成本預(yù)算成本預(yù)算整體管理風(fēng)險風(fēng)險管理計(jì)劃風(fēng)險管理計(jì)劃編制編制項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃編制

48、輔助過程質(zhì)量質(zhì)量計(jì)劃編制質(zhì)量計(jì)劃編制人力資源組織計(jì)劃編制組織計(jì)劃編制人力資源人員獲取采購采購計(jì)劃編制采購計(jì)劃編制采購詢價計(jì)劃編制溝通風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險溝通計(jì)劃編制溝通計(jì)劃編制風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃 1整體項(xiàng)目計(jì)劃的方法整體項(xiàng)目計(jì)劃的方法 整體項(xiàng)目計(jì)劃方法都是整體各種項(xiàng)目管理的方法和工具而構(gòu)成的。例如，對于項(xiàng)目工期、成本和質(zhì)量三大要素整體計(jì)劃的編制就可以運(yùn)用價值分析和分步整體的方法。項(xiàng)目整體計(jì)劃制定方法與工具項(xiàng)目整體計(jì)劃制定方法與工具 2項(xiàng)目整體管理的技能和知識項(xiàng)目整體管理的技能和知識 所有參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員都需要運(yùn)用自己的知識和技能，努力分析和評價項(xiàng)目的工作時間、所需資源，

49、所需預(yù)算等，以便確定出能夠達(dá)到成本限制和進(jìn)度要求的項(xiàng)目整體計(jì)劃。項(xiàng)目整體計(jì)劃制定方法與工具項(xiàng)目整體計(jì)劃制定方法與工具 3項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)Project Management Information SystemPMIS這一工具和其中的各種計(jì)劃方法與模型在項(xiàng)目整體計(jì)劃編制中是非常有用的。項(xiàng)目整體計(jì)劃制定方法與工具項(xiàng)目整體計(jì)劃制定方法與工具項(xiàng)目整體計(jì)劃文件項(xiàng)目整體計(jì)劃文件 項(xiàng)目的批準(zhǔn)與特許情況描述與說明 項(xiàng)目整體管理方法與策略的說明 項(xiàng)目范圍的綜述 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的描述說明項(xiàng)目整體計(jì)劃工作的結(jié)果項(xiàng)目整體計(jì)劃工作的結(jié)果 項(xiàng)目成本、進(jìn)度、責(zé)任的描述 項(xiàng)目各活動的工期、成本、績效基準(zhǔn)的

50、描述 項(xiàng)目的重要里程碑和目標(biāo)日期的描述 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成員和全體人員的描述 項(xiàng)目主要風(fēng)險、限制、前提與預(yù)期的描述 項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃方面的描述 項(xiàng)目存在問題和尚需決策的描述項(xiàng)目整體計(jì)劃工作的結(jié)果項(xiàng)目整體計(jì)劃工作的結(jié)果項(xiàng)目整體計(jì)劃的實(shí)施項(xiàng)目整體計(jì)劃的實(shí)施項(xiàng)目整體計(jì)劃實(shí)施的管理方法和工具項(xiàng)目整體計(jì)劃實(shí)施的管理方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相關(guān)專業(yè)技術(shù)與管理的知識和方法 3.項(xiàng)目工作授權(quán)系統(tǒng) 4.項(xiàng)目進(jìn)度情況評審會議 5.項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目變更的總體控制項(xiàng)目變更的總體控制 在項(xiàng)目整體計(jì)劃的實(shí)施中，必須開展對于項(xiàng)目變更的總體控制，以協(xié)調(diào)和管理好項(xiàng)目各要素的變更要求和各項(xiàng)目相關(guān)利益者提出的項(xiàng)目變更

51、要求。 項(xiàng)目變更的總體控制要求做到： 1盡量保持原有項(xiàng)目績效度量基準(zhǔn)的完整性 2確保項(xiàng)目產(chǎn)出物變更與項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃更新的一致性 3協(xié)調(diào)各個方面的變更要求 實(shí)施績效報(bào)告項(xiàng)目變更的總體控制項(xiàng)目變更總體控制項(xiàng)目范圍變更控制項(xiàng)目進(jìn)度變更控制項(xiàng)目成本變更控制項(xiàng)目質(zhì)量變更控制項(xiàng)目風(fēng)險變更控制項(xiàng)目合同變動控制協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目變更的圖示協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目變更的圖示改變、修訂或變更項(xiàng)目內(nèi)容與文件的正式程序和辦法所構(gòu)成的一種管理控制系統(tǒng)。這包括：項(xiàng)目變更的書面審批程序，跟蹤控制體制、審批變更的權(quán)限層級等方面的項(xiàng)目變更控制辦法和程序。項(xiàng)目變更控制系統(tǒng)項(xiàng)目變更控制系統(tǒng)項(xiàng)目配置管理是項(xiàng)目變更控制系統(tǒng)的一部分或一個子集。項(xiàng)目配置管理

52、主要是有關(guān)項(xiàng)目各種資源的配置和有效利用方面的管理。這種管理是由一些文檔化的正式程序構(gòu)成的，借助程序可以運(yùn)用技術(shù)和管理手段對各種變更的資源配置和變更的管理進(jìn)行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督。項(xiàng)目績效度量技術(shù) 全面評估出項(xiàng)目整體計(jì)劃的實(shí)施情況，以及它與項(xiàng)目整體計(jì)劃之間的差距和找出需要采取的糾偏行動。 項(xiàng)目計(jì)劃的修訂與更新的方法 在項(xiàng)目整體計(jì)劃的實(shí)施過程中，應(yīng)該根據(jù)可以預(yù)見的項(xiàng)目變更需要，提前修訂或更新項(xiàng)目的成本計(jì)劃、項(xiàng)目工作順序的安排、項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃，或者是修改和調(diào)整其他的一些項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃和項(xiàng)目整體計(jì)劃。 1項(xiàng)目變更的有效控制 2項(xiàng)目計(jì)劃的及時更新 3項(xiàng)目變更的行動方案的優(yōu)化 4項(xiàng)目應(yīng)吸取的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和相關(guān)數(shù)

53、據(jù)項(xiàng)目變更總體控制的結(jié)果項(xiàng)目變更總體控制的結(jié)果7 7、企業(yè)、企業(yè)ITIT項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理啟動階段啟動階段- -督促項(xiàng)目管理組織開始著手項(xiàng)目下督促項(xiàng)目管理組織開始著手項(xiàng)目下一階段的工作。一階段的工作。 范圍計(jì)劃范圍計(jì)劃- -寫出一份書面報(bào)告，作為未來項(xiàng)目寫出一份書面報(bào)告，作為未來項(xiàng)目決策基礎(chǔ)。決策基礎(chǔ)。范圍界定范圍界定- -把主要的項(xiàng)目工作細(xì)目分解成更小、把主要的項(xiàng)目工作細(xì)目分解成更小、更易管理操作的單元。更易管理操作的單元。范圍核實(shí)范圍核實(shí)- -正式認(rèn)可這個項(xiàng)目范圍。正式認(rèn)可這個項(xiàng)目范圍。范圍變化控制范圍變化控制- -對項(xiàng)目范圍的變化進(jìn)行控制對項(xiàng)目范圍的變化進(jìn)行控制。什么是范圍管理？項(xiàng)

54、目的范圍指項(xiàng)目的最終成果和產(chǎn)生該成果需要做的全部工作范圍管理包括用以保證項(xiàng)目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程項(xiàng)目范圍是制定項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)如何確定項(xiàng)目目標(biāo)？用文件形式表達(dá)項(xiàng)目顧主和項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目成果和過程的明確的或隱含的需求對需求進(jìn)行分析得到各方同意并以文件表達(dá)的需求就成為項(xiàng)目要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，如質(zhì)量，時間，費(fèi)用目標(biāo)或子項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目范圍說明書說明項(xiàng)目目標(biāo)說明交付成果的技術(shù)指標(biāo)確定項(xiàng)目或子項(xiàng)目是否已完成的標(biāo)準(zhǔn)說明約束條件，工作原則及其管理策略等范圍界定-工作分解結(jié)構(gòu)（WBS,Work Breakdown Structure）項(xiàng)目可分解為面向工作任務(wù)和活動的層次結(jié)構(gòu)即工作分解結(jié)構(gòu)它是按層次把項(xiàng)目分

55、解成子項(xiàng)目，子項(xiàng)目再分解成更小的，更易管理的工作單元（工作包、活動、任務(wù)等）。工作包（Work Package)工作包（有時也稱為活動、任務(wù)），是工作分解結(jié)構(gòu)中在最低層次上的一個可交付成果工作包是特定的可交付的獨(dú)立單元，用來定義和描述工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，工作結(jié)果，負(fù)責(zé)人，時間，成本和資源該可交付成果可以分配給另一位項(xiàng)目經(jīng)理來計(jì)劃和執(zhí)行。這可以借助于子項(xiàng)目來完成，因?yàn)樵谧禹?xiàng)目中，工作包會被進(jìn)一步分解為活動。工作分解的主要步驟：確定項(xiàng)目主要組成部分確定在細(xì)化了的組成部分的層次上，能否進(jìn)行時間和費(fèi)用的估算確定可交付成果的組成部分核對分解的正確性，包括最底層的組成部分對項(xiàng)目分解是否必需，定義是否清晰，

56、是否都能確定它們的進(jìn)度和預(yù)算？客房裝修木作工程樓地面裝飾固定家具木飾墻面木門石材鋪飾地毯墻身裝飾吊頂裝飾墻紙鋪飾石材鋪飾玻璃工程金屬工程石膏板油工程金屬工程111用戶需求調(diào)研112用戶需求分析113網(wǎng)絡(luò)環(huán)境確認(rèn)114用戶需求確認(rèn)1 11 10 0確確認(rèn)認(rèn)用用戶戶需需求求121硬件環(huán)境準(zhǔn)備122軟件環(huán)境準(zhǔn)備1 12 20 0開開發(fā)發(fā)環(huán)環(huán)境境準(zhǔn)準(zhǔn)備備131系統(tǒng)分析132成本匯總構(gòu)成設(shè)計(jì)133成本模型設(shè)計(jì)134數(shù)據(jù)采集設(shè)計(jì)135數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)136報(bào)表設(shè)計(jì)1 13 30 0程程序序設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)141文檔制作142源代碼編寫143程序測試144美工界面設(shè)計(jì)140程序開發(fā)150系統(tǒng)測試160試運(yùn)行170用戶驗(yàn)收

57、180項(xiàng)目管理1 10 00 0項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理軟軟件件項(xiàng)目工作分解（WBS）圖WBS 公用模塊測試141單元模塊測試142需求調(diào)研111分析確認(rèn)112交付試運(yùn)行150物業(yè)管理系統(tǒng)軟件開發(fā)物業(yè)管理系統(tǒng)軟件開發(fā)100項(xiàng)目管理160需求分析110測試140概要設(shè)計(jì)121公用模塊設(shè)計(jì)122系統(tǒng)測試143143設(shè)計(jì)120編碼130公用模塊編碼131資料管理模塊編碼132財(cái)務(wù)管理模塊編碼133收費(fèi)管理模塊編碼134134日常工作模塊編碼135系統(tǒng)安裝調(diào)試151操作手冊編寫152用戶培訓(xùn)153系統(tǒng)試運(yùn)行154交付驗(yàn)收155單元設(shè)計(jì)123行政辦公模塊編碼136統(tǒng)計(jì)報(bào)表模塊編碼137系統(tǒng)管理模塊編碼138對工

58、作分解結(jié)構(gòu)的要求應(yīng)該描述可交付成果和工作內(nèi)容在技術(shù)上的完成程度應(yīng)該能夠被驗(yàn)證和測量要為項(xiàng)目的整體計(jì)劃和控制提供一個完整的框架WBS契約性的WBS（CWBS），它是用于界定銷售者提供給購買者的產(chǎn)品報(bào)告級別的。通常CWBS包括的內(nèi)容要比WBS的少，它用于賣方管理買方的工作環(huán)境中。組織分析結(jié)構(gòu)（OBS），它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。資源分析結(jié)構(gòu)（RBS），每一個RBS都是與OBS不同的，通常用于給個人分配工作要素的時候。材料清單（BOM），它代表了一種級別概念，表示了制成（或裝配）一個工業(yè)產(chǎn)品所需的工具箱、零件和零部件。產(chǎn)品分析結(jié)構(gòu)（PBS），它與WBS是基本相同的。PBS更廣泛

59、地應(yīng)用在WBS不能妥善表達(dá)BOM內(nèi)容的領(lǐng)域中。 產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）在范圍定義時，還可以將項(xiàng)目分解為面向成果的層次結(jié)構(gòu)，即產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）。它用以定義項(xiàng)目可交付的產(chǎn)品及產(chǎn)品的組成單元組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）組織分解結(jié)構(gòu)描述負(fù)責(zé)每個項(xiàng)目活動的具體組織單元工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)分解的依據(jù)WBS與OBS合在一起形成的矩陣是責(zé)任圖8 8、企業(yè)、企業(yè)ITIT項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理活動定義活動定義-確定為完成各種項(xiàng)目可交付成果所必須進(jìn)行的各項(xiàng)具體活動。活動排序活動排序-確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。活動歷時估算活動歷時估算-估算完成單項(xiàng)活動所需要的單位時間量。進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度

60、計(jì)劃編制-分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度控制進(jìn)度控制-控制項(xiàng)目進(jìn)度的變化。時間管理過程分析過程：l整體=分解活動（工作包）-范圍管理/WBSl活動分析：完成時間、銜接關(guān)系綜合過程：l網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型l關(guān)鍵路線-主要矛盾線l資源平衡l成本/工期優(yōu)化時間管理的主要內(nèi)容：根據(jù)范圍規(guī)劃的成果以及項(xiàng)目干系人的需求，確定為完成項(xiàng)目所必須進(jìn)行的活動（Activity)-工作包活動(Activity)是項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)中確定的最底層的工作單元（工作包）或?qū)ぷ靼M(jìn)一步分解所確定的工序找出各項(xiàng)活動之間的依賴（銜接）關(guān)系估計(jì)出各項(xiàng)活動所需要的時間根據(jù)所需要的資源和具體的條件限制，確定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)