1、KPI-設計思路及實踐KPI 設計思路及實踐KPI（關鍵績效指標）理念是現代人力資源管理中一個“舶來品”，對此有一個消化、吸收、再造的過程；傳統的人事考核工作也不是一無是處，多年來也積累了較為有效的經驗；兩者之間有許多共同之處，兩者之間不是一種沖突（排拆）的關系，應該是補充、融合關系，尤其是中華民族優秀文化中所強調的“德、勤”與“德、才”觀點永遠是不會過時的，隨著實踐的深入，理論的總結和提升其內涵會也會更豐富。1 問題的提出績效管理是當前的一個熱門話題。實施多年的以“德政勤績”為特征的人事考核體系的弊端，已經被越來越多的人所檢討，檢討結果是一致認為，必須導入現代人力資源管理中的績效考核理念。當

2、前令人困惑的實際狀態是檢討歸檢討，實際上用的仍然是以“德政勤績”為特征的人事考核體系。其原因是如何才能設計出一套符合現代要求，切實可行的績效考核指標體系呢？這是當前面臨的最大問題。2 相關概念、觀點及原理績效概念從其字面上講：“績”是指業績，即組織(員工)的工作結果；“效”是指效率，即(組織)員工的工作過程。績效是一個含義較為廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。用抽象公式可以表示如下：績效=結果+過程（取得未來優異績效的行為與素質）(1)績效=做了什么（實際結果）+ 能做什么（預期結果）(2)(1) 式強調關注結果與取得結果的過程，即在關注結果時，同時要關注取得這些結果的過程（未來取得

3、優異績效的行為和素質）。其意義是指導如何科學地進行考核。(2) 式強調關注預期結果時，同時要關注已經取得的結果，其意義是指導如何科學地設計(修訂)績效指標。22績效考核觀點績效考核的考核對象是人所做的“事”，重心偏向考核“事”的本身，這里是將“人”作為資源，通過考核“事”即消耗人力資源后所取得的結果，討論如何更有效地利用人力資源、開發人力資源。其主要觀點是，考核對客觀事實，不過多地去考核主觀層面的東西，以”人”為考核對象，考核中心是“人”本身的“德政勤績”人事考核的主要觀點，強調對“德”考核的重要性，甚至認為“無才便是德”，極端時的觀點有“有才不用你，你有什么才”。以上二者之間在價值取向是不同

4、相的。績效考核強調如何有效、如何科學地、如何經濟地把“人”用好；人事考核的價值觀強調“德”放在首位，只有“德”到位，這個人才能啟用他，關鍵績效指標(KPI)的理論基礎：二八原理二八原理是由意大利經濟學帕累托提出的一個經濟學原理。即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標來展開。關鍵績效指標體系基本特征關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素

5、的提煉和歸納。一般應有如下特征：a) 具有系統性。關鍵績效指標（KPI）是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI但是必須與公司遠景、戰略、整體效益是相連接的，而且是層層分解的，層層關聯、層層支持的關系。b) 可控與可管理性。績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。C)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上的。關鍵績效指標設計必須遵守(SMART)原則a)關鍵績效指標必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性；b)關鍵績效指標必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確

6、的衡量指標；c)關鍵績效指標必須是可以達到的(Attainable)，同時應具挑戰性；d)關鍵績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系；e)關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(Time-based)，即必須有明確的時間要求。3.關鍵績效指標設計的基本思路運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系,其主要流程有：a)根據職責分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的；b)根據崗位業務標準，定義成功的關鍵因素；c)確定關鍵績效指標，績效標準與實際因素的關系；d)關鍵績效指標的分解。有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進

7、行量化如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行去量化，邏輯上也說不通，不對其進行量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有：a)關鍵績效指標設計由專業人員設計；b)設計稿上報公司經理層領導審議；c)根據公司經理層領導的意見，進行修訂；d)將修訂稿交各職能部門討論；e)將討論意見集中，再訂正；f)上報批準、下發。其中b)-e)項，實際工作中會有幾個來回的。關鍵績效指標考核的支持環境有

8、了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想達到真正的目的，還取決于企業是有關鍵績效指標考核的支持環境。建立了這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。a) 以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍, 通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化來。b) 各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術性支撐作用。c) 重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上制度化過程。沒有良好的

9、溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。d) 績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。4.關鍵績效指標(KPI)設計實例下面以ABC公司背景，進行關鍵績效指標(KPI)設計年ABC總體目標實施公司組織機構變革，保持經營業績穩步增長，降低經營風險，提升組織運營能力等四大戰略發展目標。對關鍵成功要素分解實施公司組織機構變革的成功要素分解a)完成組織機構調整和崗位優化b)建立有效的風險控制和財務管理體系c)建立公開、公平的績效管理體系d)建立完善的員工發展體系e)建立高效的信息管理系統保持經營業績穩步增長的成功要

10、素分解a)銷售收入的穩定增長b)投資收益的穩定實現c)利潤的穩定增長d)成本費用的有效控制e)新的業務方向的開拓f)原有業務深挖g)加強管理投資項目h)清理原有不良投資i)發展公共關系與客戶關系，提升本公司品牌降低經營風險的成功要素分解a)降低市場信息風險b)提高項目決策的準確性c)有效的控制實施風險d)加強對經濟糾紛的處理能力e)提升資信水平f)原加強財務控制體系提升組織運營能力的成功要素分解a)發加強戰略規劃功能b)提高人力資源規劃和管理能力c)加強財務部門的財務管理能力d)保證信息管理系統的有效使用e)準確全面的完成審計工作f)保證高效的行政服務g)創造和維護有凝聚力的企業文化設計步驟目

11、標分解，求出各部門可能的關鍵業績指標以下“實現經營目標的穩步增長” 的目標為例，進行分析、分解將分解出的各部門可能的關鍵業績目標,進行評價。這里以據重要性（5分）、可衡量性（5分）、可控性（5分）和考核頻度（5分）等標準對各部門可能的關鍵業績目標進行打分：a) 重要性：從公司角度看，該目標對于實現其對應的公司目標的重要程度b) 可衡量性：從考核角度看，該目標實現與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述c) 可控性：從執行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現這個目標負有主要的責任，并且基本上可以通過自己的努力達到目標d) 考核頻度：考核頻度分為“項目”、“季度”“半年”和“年度”