1、第一章導論1、管理的四個階段的特點（1）史前人類社會：習慣化的管理方式/原始民主的管理制度/簡單的管理機構/人格化的管理權力/單一的公共事務（2）前資本主義國家：管理階層興起，管理成為政治統治的手段 /管理內容趨于復雜，管理權力開始分化/管理制度產生，但在 管理中的作用受到限制 /管理思想提出，但經驗管理仍占主導地位 .（3）資本主義社會： 科學管理/分權管理/法制管理/經濟管理（作為管理的重點）（4）現代社會管理： 系統化管理/民主化管理/科學化管理/法制化管理/以人為本/追求效率2、管理在社會發展中的作用_（02論述）（四點）a.管理是維系人類正常社會生活的條件；b.管理是社會資源有效配置

2、手段；c.管理是社會生產力實現基礎；d.管理是社會生產力發展的保證，還能創造岀新的生產力3、管理學學科特征（04簡答）：（五點）a.管理學是一門理論性與應用性相統一的學科;b.管理學是一門定性和定量相統一的學科；c.管理學是一門社會屬性與階級屬性相統一的學科；d.管理學是一門軟科學；e.管理學具有鮮明的時代特征.4、 現代管理學特點：（四點）變革性/開放性/嚴密性/實用性5、 學習現代管理學的意義：（四點）a.有助于把握現代管理規律，提高人類社會實踐活動能力；b.有助于合理組織生產力，發揮生產力在人類文明進步中的作用;c.有助于面向未來，實現管理國際化和管理創新6、 學習現代管理學的途徑：（四

3、點）a.基本前提是馬克思主義辯證和歷史唯物主義為指導；b.岀發點是一切從實際岀發，認識國情；c.重要條件是分析借鑒國外有關理論；d.保證是掌握相關學科基本知識.7、 學習現代管理的具體方法：（五點）.比較研究法；b.定量分析法；c.歷史分析法；d.案例研究法；e.理論聯系實際的方法第二章管理學的形成和發展、本章基本框架|1、 前管理時期管理思想：中外古代管理思想/西方近代管理思想產生背景 /近代西方管理理論先驅2、 管理科學發展三個階段：古典管理理論，行為科學理論，現代管理理論3、 古典管理理論：泰羅科學管理理論/法約爾一般管理理論/韋伯管理組織理論4、 行為科學理論：早期行為科學理論、后期行

4、為科學理論：馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論、弗魯姆期望價 值理論、麥格雷戈 X-Y理論、布萊克和穆頓管理方法5、 現代管理理論：管理過程學派、經驗主義學派、社會系統學派、決策理論學派、系統管理學派、權變管理學派代表人物和基本觀點、 現代企業文化理論興起于美日經濟的比較研究二、知識點細化1、 a.中國古代管理思想：古代樸素的系統管理思想、古代的用人思想、古代的經濟管理思想；b.西方：行政管理思想、生產管理思想、教會管理思想.2、 近代西方理論產生的背景：機器大工業的需要、市場競爭的需要、提高生產效率的需要、階級斗爭的需要3、 西方管理先驅：小詹姆斯 瓦特和馬修 魯濱遜博爾頓|-成本利潤核

5、算制度；亞當斯 |勞動分工提高生產效率；羅伯特歐文-首次提岀關心人的哲學，是人事管理先驅、“人際關系之父”；查爾斯巴貝奇|是產業革命后期對管理思想貢獻最大的，勞動分工，勞資協作；安德魯尤爾|以管理教育先驅著稱，三項原則為機械、道德、商業原則；丹尼爾麥卡勒姆V-嚴密的管理制度；享利普爾|-三項原則：組織、溝通、信息原則。4、古典管理理論：1）泰羅科學管理原理內容：中心問題是提高勞動生產率；為提高生產率挑選一流工人；實行標準化；差別計件工資制；計劃層、職能制；例外原則；開展一場心理革命；（2）法約爾一般管理理論：區分經營與管理概念，并論述人員能力相對重要性；概括并詳細分析了管理五項職能,即計劃、組

6、織、指揮、協調、控制；闡述了管理教育和管理理論必要性;提出了管理中普遍意義的十四原則；（3）韋伯（組織管理之父）的管理組織理論的基本內容：揭示組織與權威的關系劃分權威類型；歸納了官僚制組織的基本特 征；概括了官僚制組織的結構。5、行為科學理論：1）早期：梅奧霍桑試驗的內容 ：企業職工都是“社會人”，是復雜的社會系統的成員；勞動生產率取決于職工工作態度及 人際關系狀況；存在非正式組織。早期行為科學理論特點：由以“事”為中心發展到以“人”為中心；由對紀律的研究到對行為的研究；由原來的監督發展到“人性激發”的管理；由獨裁管理發展到參與管理。（2）后期：馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論、弗魯姆期

7、望價值理論、麥格雷戈X-Y理論、布萊克和穆頓管理方法6、現代管理理論學派（01簡答）（1）管理過程學派:（2）經驗主義學派:哈羅德孔茨和西里爾奧唐奈把管理工作劃分為管理職能，對管理職能逐項研究。 彼得 德魯克（代表著作有效的管理者）從經驗中加以概括。（3）社會系統學派： 巴納德（現代管理理論之父）:社會的各種組織都是一個協作系統；權威接受理論；概括經理職能;正式組織三個基本要素（4）決策理論學派： 西蒙和馬奇（代表著作是組織和管理決策新科學）強調決策重要性、分析決策過程中組織影響、提岀決策準則、分析了決策的組織作用、決策類型和過程（5）系統管理學 斯特和羅森茨韋克（代表著作是系統理論和管理和組

8、織與管理：系統與權變的方法）把管理看作一個開放系統，對組織的運行進行系統分析。（6）權變管理學派： 伍德沃德和菲德勒（代表著作是工業組織：理論和實踐和領導方式的一種理論）認為管理中并沒有什么最好的方法。7、企業文化理論 （P55-57）第三章管理的基本原則管理基本原則：人本原則、系統原則、效益原則X、Y、Z理論對人的看法：X理論人性“惡“，Y理論人性“善”，Z理論試圖超越人性“善惡”的問題Z理論基本內容：（共有五點）1.它強調應對雇員長期雇用，以使雇員的職業有保障，從而促使雇員關心組織上的利益與發展；2.要求上下溝通，采取上情下達的管理方式 ，啟發,鼓勵下級參與管理；3.基層管理人員不是機械地

9、執行上級命令,而是抓住問題的實質就地解決；4.上下級關系要融洽，管理當局處處要顯示岀對被管理者的關心；5.管理的任務不僅要完成組織硬性目標，而且要使被管理者在工作中得到滿足，心情愉快.人本原則的內容：人是管理的目的、管理活動以人為中心、重視人的需要 人是管理的目的原因（P59-60）如何做人重視人的需要 （01論述）：通過認識人的需要去實現對人的管理、通過促進人的需要的滿足去實現對人的管理、 通過喚起和促進人的需要的生成去實現更為積極主動的管理系統的特性：整體性/層次性/動態性/開放性.堅持系統原則：具有全局觀念/關注系統結構的狀況/處理好管理寬度與管理層次的關系.效果是一項活動的成效與結果，

10、是人們通過某種行為，力量，方式或因素而產生岀的合目的性結果.效率是指特定的系統在單位時間內的投入與所取得的效果之間的比率效益是一種有益的效果，具體地說，它反映了人們的投入與所帶來的利益之間的關系效果、效率、效益區別：在管理學中，效果，效率和效益都是對投入與產岀之間關系的評價，效果的概念側重于主觀的方面，強調合乎目的的程度 ；效率的概念側重于客觀的方面，判斷投入與產岀的比率 ；而效益的概念則要求從主觀與客觀兩個方面的統一中來進行判斷，當效益的評價發生在造成這種結果的系統之內，它是指效果與效率的統一 ，當站在這一系統之外作岀效益的評價時，所強調的則是該系統造成的這一結果對它的環境的有益程度影響管理

11、效益的因素：取決于管理者、取決于管理對象、受管理環境的影響、從根本上來看，管理效益是由生產方式決定的.管理者必須重視效益的原因（為什么要堅持效益原則）：自然資源匱乏決定了管理必須注重效益、國際競爭的加劇決定了管理必須以效益取勝、人類利益的趨同性決定了管理必須以效益為主導第四章管理道德管理道德的客觀根據：管理系統的客觀要求管理關系中人際沖突的原因：管理者之間由于 認識不同造成的沖突/利益上的沖突/管理中的結構性缺陷造成的沖突 /領導作風方面的問題造成的沖突 .管理道德能調節人際沖突的原因需要滿足兩個條件：公正性的要求、合理的功利要求管理道德的功能： 管理道德有助于增強管理人員的自我約束能力；管理

12、道德評價是考察和遴選管理人員的一個重要手段；管理道德為管理活動提供正確的價值導向；管理道德是管理者自我完善的重要途徑；促進管理系統中人際關系的道德化。有道德的管理者： 在下級面前，應以身作則/密切聯系部屬，虛心聽取下級的批評意見/加強管理民主化/肯定部屬成績/正確運用情感激勵基本管理道德規范：忠于職守、遵紀守法、實事求是、團結協作、尊重人才基本管理人格包括：自覺的責任意識；真誠的服務意識；清廉為公的追求；主持公正、維護正義；言而有行，行而必果。管理道德形成三個階段：管理道德評價（自我評價 /社會評價）、管理道德教育、管理者的自我完善管理道德評價的三個統一 ：動機與效果、目的和手段、選擇自由和道

13、德責任管理道德教育過程：提高管理道德認識、陶冶管理道德情感、磨練管理道德意志、堅定管理道德信念第五章管理的基本手段管理的基本手段：行政手段，法律手段，經濟手段，思想教育手段.行政手段 是最早運用到管理的手段，根本性質是服務；特征：權威性、強制性、垂直性、隨機性、無償性行政手段功能（01簡答）：可以使組織內部實現統一目標、統一意志、統一行動，獲得系統整體的功能，從而使組織上層制定的方針和政策得到 貫徹，實現對全局活動的有效控制；運用行政手段，具有快速、靈活、高效的特長；在一切管理手段中，行政手段是比較簡單的手段，但卻是最為基本的手段，行政手段的運用是一切其他管理手段的基本保障行政手段缺點：不利于

14、調動積極性、主動性、創造性；組織命運往往維系于最高一級甚至最高領導人身上；助長官僚主義；割斷橫向聯系，使橫向溝通無法進行。運用行政手段注意：突出目標導向、建立嚴密組織機構、處理好管理寬度與管理層次關系、權責一致法律手段是管理系統整體意志的體現，特征：強制性、規范性、概括性、穩定性、可預測性。功能：保證社會運行和組織必要秩序；調節管理因素之間關系，促進穩定；促進或阻礙管理系統發展；使管理活動規范化、法制化。法律手段優缺點： 優點和宜于處理某些共性的問題；使管理有根有據進行；使管理系統自動調節作用。缺點：缺乏活性和彈性；不利于調動下屬積極性和創造性。經濟手段形式： 價格、稅收、信貸、工資、獎金、罰

15、款、福利。前三者是宏觀手段，后四者是微觀手段 經濟手段思想前提是 肯定人們追求物質利益活動的合理性。其特性：調節性、靈活性、平等性。其功能在于：形成一個強大的向心力；是最富彈性的管理；促使健康的人際關系的形成。經濟手段優缺點： 優點：處理各方面的物質利益方系；調動積極性；便于分權管理。缺點：容易產生追求財、物的思想;導致目標的分散和混亂，增加矛盾；帶有一定的盲目性和自發性。思想教育工作突出內容是理想教育和道德教育。特征：目的性、科學性、啟發性、藝術性、長期性。性質：是實現管理目標的思想保證；是提高人的素質的一個重要方面；思想教育工作內容極其豐富。思想教育手段的方法：說服教育，以理服人/關懷體貼

16、下屬，以情感人 /探索思想教育工作藝術 /樹立正氣，創立良好的思想文化環境。第六章目標管理組織目標三個層次：環境層的目標、組織層的目標、個人層的目標。三個層次目標關系：組織目標與個人目標是一致的；組織目標表現為 長期、中期、短期目標的統一。目標的性質： 客觀性、層次性、多樣性、網絡性、時限性、可考核性目標的作用： 為組織指明方向；激勵作用；凝聚作用；組織考核的依據確定目標考慮的因素：上級的要求（上級組織目標、組織任務和計劃）；主觀條件（人力物力財力，組織成員素質，主管人員水平，上級目標和任務完成情況）；客觀因素（社會、I政治、經濟、技術、自然因素）確定目標的原則： 關鍵性目標與目標的全面性結合

17、 /要把目標的統一性與靈活性結合起來/要把目標的科學性與預見性結合起來確定目標的步驟： 全面搜集情況、掌握內外信息 /提岀目標方案/評價目標方案/選定目標目標展開的環節：目標分解、對策展開、明確目標責任目標管理內容： 注重工作效果、注重管理綜合性、建立目標責任制。目標管理的特點： 參與管理的一種形式；強調組織成員“自我控制”；是一種系統整體的管理方法；是重視成果的管理方 法目標管理過程的步驟：建立一套完整目標體系；組織目標實施；進行目標考核。目標考核對象是成果。目標實施過程的關鍵：明確各級和各部門管理的協調任務和控制要求；明確目標管理的組織系統；將財力、物力、人力、時間加以集中和合理利用；建立

18、信息反饋系統；完善規章制度。實施目標管理要注意的問題：看似簡單，要求主管人員對它有詳盡的了解和認識（即為全面的理解目標）；定目標的各級主管人員要有必要的指導方針，了解前提和基本戰略、政策（主管人員目標中的作用 ）；目標有時是難以確定的（分清主次）；目標一般是短期的（長短結合）；目標管理必須保持明確性和穩定性（穩定性和靈活性相結合 ）。第七章組織管理基本的組織結構類型：直線型組織、職能型組織、直線參謀型組織、矩陣型組織（1）直線型：優點：結構簡單/權力集中/責任分明/命令統一 /聯系簡捷。缺點：管理職能由一人承擔，較多失誤/濫用權力/協調差（2）職能型：優點再應現代技術復雜和分工較細特點/專業化

19、。r點予頭領導/管理混亂（3）直線參謀型：優點：領導集中/職責清楚/秩序井然/工作效率高/組織穩定。 缺點：下級主動性和積極性受限/部門間互通情報少/不利培養全面人才/適應性差（4）矩陣型：優點動性和適應性/集權分權結合，發揮專業人員潛力。缺點戸作中的扯皮現象和矛盾/組織關系復雜/人心不穩發揮組織職能的形式：部門制、委員會制。劃分部門的原則： 維持最少的部門/有彈性/必要職能應具備/各部門職務指派應平衡。委員會制優缺點在 P167-P168頁組織工作的中心任務 是權力的問題，權力的分配。組織設計考慮的因素：組織環境、組織戰略、組織規模、組織技術、權力體制組織結構與組織環境之間的關系：組織結構的

20、復雜程度與環境的不確定性雖負相關的；組織環境越平穩，組織結構的規范化程度越高；組織面臨環境越復雜，組織結構越分權；在極端敵意的情況下，組織往往會用集權的方式組織設計的基本原則（04簡答）：任務和目標原則、分工和協作原則、命令統一原則、集權和分權相結合原則、職、責、 權、利相對應原則、執行與監督機構分設原則扁平結構和直線式結構優缺點P176-177頁影響管理寬度的因素：主管人員與其下屬雙方素質和能力；面對問題種類；授權；使用標準程序的程度；管理信息系統的先進程度；組織文化的凝聚力組織變革的目標： 使組織適應環境，以便在不斷變化的環境中求發展；改變組織成員的觀念、態度、交往手段和彼此聯系 的方式。

21、組織變革著重從三方面：以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點組織變革原因： 頻繁決策失誤、組織成員間溝通不靈、管理業績長期不理想、缺乏創新。組織變革策略內容： 選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革范圍和深度；始終把握組織變革目標。成員抵制變革的原因：不確定感，無法預計變革對自己帶來的影響/缺乏理解和信任,因為尚未認識到變革的必要性 ，對變革目標抱懷疑態度/害怕失去既得利益/對變革內容、方式不同看法。第八章人事管理1、 人力資源概念包括的內容：環境作為人力資源的礦藏 /內部有待開發的資源/內部可以發揮更大的作用的資源。2、人力資源特征： 時效性、時代性、能動性、重復開發性3、 現代管理

22、重視人力資源開發與管理原因：人力資源開發與管理是資源合理配置的首要問題；人力資源開發與管理是組 織長盛不衰的保證；人力資源開發與管理是兩個文明建設的關鍵環節；人力資源開發與管理是社會安定團結的重要保證。4、 人事管理主要任務是處理好人與人的關系。基本任務是協調人與人的關系、組織成員與組織目標的關系，調動成員積 極性。5、 有效協調人際關系的途徑： 確保命令一致；減少管理環節；促進一切組織間的溝通聯絡，自覺地運用管理信息，及時，準確，有效地進行溝通聯絡，促進管理系統上下左右處在動態的協調狀態；善于運用激勵。 |對管理者要求：_|善于鼓舞士氣；善于引導成員工作目的；創造內部環境；會用管理四種基本手

23、段6、 人力資源規劃內容：戰略層面：職位分類；定編；定員。執行層面：招聘選拔；教育和培訓；余缺的調劑7、 人員選聘意義：滿足組織發展對人員的需求；確保人員較高素質；保證組織穩定；樹立自身形象。8、選聘原則：效率優先、雙向選擇、全面原則、公正公開競爭擇優9、選聘途徑：內部選聘、外部選聘10、 人員考評意義： 對人員選聘結果檢查依據；合理安排、使用和調配人員依據；進行培訓的依據；晉升和報酬的依據。11、考評原則： 實事求是、全面考評、公正公開、激勵12、 人員考評包括： 績效考評和素質考評。績效考評要求：標準要有針對性和可操作性/原則有一致性和可靠性 /民主性和 透明性。 素質考評的要求市標客觀

24、/方法可行/結果反饋13、 人員考評的內容：德、能、勤、績14、 人員培訓意義和原則：意義旁現人事和諧，提高運作效率；培養人才、調動成員積極性；增強管理人員能力；樹立組織文化。|原則：學以致用/全面培訓/全員培訓和重點提高/嚴格考評和擇優獎勵15、 人員培訓方法有：在職培訓和脫產培訓。對管理人員的培訓是人員培訓的首要任務。16、 報酬包括工資（最基本的）、超時與超額獎金、質量獎和發明獎。福利既有勞動方面的也有文化方面的。第九章信息管理管理信息的分類： 按內容：經濟、政治、科技、軍事；按功能：戰略計劃、管理控制、作業信息管理信息的作用： 保證決策和計劃科學性的前提條件；管理系統控制的依據和手段；

25、溝通、聯絡的橋梁 管理信息系統的功能：確定信息需要、收集和處理信息、促使信息得到使用管理信息系統工作原理：數據的收集、數據的處理、信息的存貯、信息的傳輸、信息的輸出自覺建立管理信息系統的必要性：管理對外部信息的需求決定了管理信息系統的重要性；管理系統內部溝通對建立管理信息系統提出了要求；現代技術為建立專門、高效的信息系統提供了可能。合格的管理信息系統必須滿足以下四個方面：任何一個管理信息系統的建立，都必須從解決實際存在問題岀發；管理信息系統所提供的信息必須是準確和高質量的，錯誤的信息勢必導致決策的失誤；信息必須及時；信息量適中，不可過多。對于一個管理系統來說，最困難的是獲得高質量的信息。（P2

26、26）管理信息系統的發展階段：第一個階段：|1946年，第一臺計算機問世；1954年開始，計算機被用于商業數據的處理，這就是現代管理信息系統的起點；第二個階段：1965-1979年，集中式的數據處理擴展到能為管理和作業活動提供輔助信息，使管理信息系統成為獨立的部門；第三個階段：|80年代，個人計算機變得普及；第四個階段：90年代：交互網絡岀現。現代管理信息系統帶來的革命 （三個改變同一個促進）：改變組織的結構；改變傳統的官僚控制方式；改變組織權力關系； 促進了信息流動模式的改變。管理信息系統設計七個原則：要有明確的目的性；要堅持系統的完整性和統一性；要具有可靠性；要有相對的獨立性；要注意其適應

27、性和靈活性；要講究經濟效益。第十章財務管理財務管理： 就是一個組織及其獨立預算單位有計劃地開展財務活動，處理財務關系的過程.財務活動：就是一個組織在運營過程中以資金的運動為核心所展開的活動，或者說是與資金有聯系的事務，包括資金的獲取，使用和分配等活動。為什么要求管理者把調整財務關系作為日常管理活動的一個重要部分來對待？財務管理歸根到底無非是對”財”的管理，而”財”又是管理活動的基本內容之一，它與”人”，”物”一起，構成了管理系統的基本要求和管理活動的基本內容.1.現代組織的運營，即現代管理活動的展開 ，是在市場經濟條件下下進行的 ，一切組織活動都必須以一定的資金為支持也做不了；2,在一切組織活

28、動中，都伴隨著資金的運動，因而伴隨著財務活動.財務活動又必然會引發岀各種各樣的關系，如果對這些財務關系不加以及時的處理，或者處理不好這些財務關系 ，就會影響到組織的健康發展.如果財務關系惡化的話，甚至有可能造成組織存在的危機.這就要求管理者必須把調整財務關系作為日常管理活動的一個重要部分來對待 .財務管理基本內容：資金的獲取、資金的占用情況、組織運營成本的分析。財務管理的主要任務：合理籌措資金，有效的利用各項資產。財務管理制度：是一種通過規章，規定等方式，把資金的運動方向和運動過程明確化，規范化，程序化的資金運行機制 .確立財務管理制度的基本原則是：責權利一致。具體做法是：建立責任單位；確定責

29、任指標；考評業績，聯責計酬;財務管理最基本的制度性措施：在組織編制預算時，需要做到量入為出，收支平衡，保證重點，兼顧一般；在下級單位對上級主管部門定期編制的財務報告中，必須真實準確地反映本單位或本部門的預算執行情況，并盡可能地對本單位財務活動進行科學的整理，歸納和概括，按規定的時間和要求編制財務報告.同時，還要充分運用有關資料 ，對一定時期內單位財務活動進行比較，分析和研究，做岀客觀的總結和評價，以指導本單位的財務活動 ，提高財務管理水平； 加強資產管理，防止資 產的浪費和流失。最主要的財務管理方法：財務預測、財務計劃、財務控制、財務分析、財務檢查財務管理主要形式：預算管理、收支管理、資產管理

30、。財務預算：是指這個組織根據其目標 ，任務而編制的年度收支計劃 ，是一種對本組織一定時期內財務收支規模，結構，資金來源和去向的預計，因而也是財務管理的基本依據.預算的基本內容包括收支預算和支岀預算兩個部份，收入預算由自籌資金，財務拔款和預算外收支構成 ，支出預算則包括經常性支出，專項支出和基本建設支出三個方面預算管理具體體現：實現收支的統一管理；實行定額、定項撥款；實行超支不補，結余留用。收入管理：是指組織中的預算單位對其合理，合法的收支進行及時的入帳和分項如實填報的做法支出管理 根據支出的性質，分為經常性支出、專項支出、基本建設支出。支出管理應做到： 建立健全支出制度；保證基本支出需要；對薄

31、弱環節實施重點管理；嚴格專項支出管理。 資產管理包括流動資產和固定資產兩大類.流動資產：是指那些可以在一年期以內變現或耗用的資產包括現金、銀行存款、庫存材料、暫付款。其中現金是流動性最強的流動資產。固定資產：是相對于流動資產而言的 ，是指使用期限在一年以上 ，并且在使用過程中基本保持原有物質形態的資產，包括房屋及建筑物，一般設備，專用設備，文物和陳列品，圖書，其他固定資產.財務監督有四個內容：對預算的編制、執行和財務報告的真實性，準確性，完整性進行審核，檢查；對各項收入和支岀的范圍和標準進行審核，檢查；對有關資產管理要求和措施的落實情況進行檢查督促；對違反財務規章制度和財經紀律的問題 進行檢查

32、糾正。財務監督的主要形式有：事前監督、事中監督、事后監督、內部監督、外部監督。財務監督常用方法：賬務檢查（會計檢查）、實物檢查（實物清查）、實況調查財務管理的手段：財務報告（是組織中的獨立預算單位一定時期財務狀況和預算執行結果的書面文件，包括財務報表和財務情況說明書）、財務分析（形式有：從內容來看有全面分析和專題分析；從分析的過程來看有事前分析、事中分析和事 后分析）第十一章決策1、 預測與決策的聯系和區別：I預測和決策的關系十分密切.聯系：預測為決策服務；預測貫穿決策的全過程。區別： 側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機和目標的科學選擇；預測強調客觀分析，決策突岀領導藝術；預測是

33、決策科學化的前提，決策是預測的服務對象和實現機會。在現代社會中，預測和決策往往是結合運用的.2、 預測類型：按預測方式劃分：定性預測和定量預測。按預測對象分：社會預測、經濟預測、科學發展預測、技術預測、軍事預測。按預測的邏輯性質分：類比性預測、歸納性預測、演繹性預測。按預測時間長短來分有即期預測 （1-6個月）、短期預測（半年-1年）、中期預測（二年以內）、長期預測（二年以上）、超長期預測（10年以上）。3、 決策七要素： 決策者|（即做岀決策的個人或集體 ）、決策目標|（即決策者所要達到的目的 ）、決策方案|（即決策者用以達 到目標的手段）、決策環境（即決策者無法控制但又對決策后果起重大影響

34、的因素）、決策后果（即決策方案在特定的決策環 境中所達到的結果）、決策變量|（即決策環境與決策后果之間的關系 ）、決策評價|（即對決策后果的分析與評估 ）。4、 決策三個特征：決策是有意識，有目的的活動；決策是多種方案的選擇；決策必須著眼于未來。5、 決策在管理中的地位和作用：決策是管理的核心內容；決策關系到管理的績效；決策是管理者的主要職責。6、決策分類：（1）按影響程度分R略決策（是指確定管理系統在一個較長時期內管理活動的方向、原則和目標的決策）和戰術決策（是為戰略決策服務的，是實現戰略決策的手段和環節）。|（2）按管理者在管理系統中所處的地位的高低分：|高層決策、中層決策、低層決策。|（

35、3）按決策的形式不同分:扁規和非常規決策;|（4）按決策目標的多寡分:下目標決策和多目標決策；（5）按參與決策人數的多少分：個人決策和集體決策;|（6）按決策的后果不同分：確定型決策、風險型決策、非確定性決策。7、 決策的原則：信息準全原則/科學可行原則/對比選優原則/科學民主原則/反饋原則。8、決策的程序： 搜集信息、發現問題、確定目標（目標的要求：目標單義、明確標準、有時效性、切實可行、約束性八 設計方案（全面性、排斥性）、分析評估（可行性、效益、潛在性分析）、選擇方案（選優標準、相對選優、決策者良好 心理素質和才能）、試驗實證、實施決策。9、 決策方案失效三個階段：早期失效階段、偶然失效

36、階段、耗損失效階段10、決策方法種類： 硬技術方法、軟科學方法軟科學方法：|頭腦風暴法（暢談會法）、德爾斐法（專家意見函詢調查法）、列名小組法、方案前提分析法、 提喻法（哥頓法）、 創造工程法11、 定量決策方法種類：風險型決策方法（決策樹法）、非確定型決策方法12、 非確定型決策方法： 樂觀準則（大中取大準則）、悲觀準則（小中取大準則）、等概率準則（同等可能準則）、決策 系數準則（折衷準則）、遺憾準則（大中取小準則）第十二章計劃計劃是指為實現己定決策目標而對具體管理活動及其所需人力、物力、財力作岀的設計和謀劃。決策是計劃的靈魂； 計劃是決策的具體要求具體化和落實。計劃的特點： 計劃具有目的性

37、、計劃具有普遍性、計劃具有適應性、計劃具有經濟性計劃的作用： 有利于管理者進行協調和控制；有利于提高工作效率；彌補情況變化所造成的損失。計劃工作四個體制：計劃工作機構隸屬于各級管理系統的決策機關，并接受決策機關的領導和制約；計劃工作必須建立嚴格、科學的論證制度； 計劃工作部門制定岀來的計劃要經過決策機關的批準；下級計劃部門必須接受上級計劃部門的指導。計劃的內容包括四個要素：目標、措施（是實現計劃的保證）、步驟、約束條件計劃目標與決策目標的區別：決策目標是是管理活動的整體目標規定著管理活動的發展方向，預示著管理活動固執己見取得的最終成果；計劃目標是管理活動的分支目標，是計劃的制定者依據管理系統內

38、外的客觀情況，將整體目標層層分解后 形成的；分支目標從屬于整體目標，是整體目標實施的前提，措施和步驟；分支目標實施的效果應該能夠導致整體目標的 實現。計劃的分類： 按制定計劃的組織在管理系統中所處的層級地位來分：高層計劃、中層計劃、低層計劃；按計劃規劃時間的長短來分：長期計劃（10年以上）、中期計劃（5年左右）、短期計劃（1年左右）；按十劃對執行者的約束力來分：指 | 令性計劃、指導性計劃；按計劃的對象來分：綜合計劃、局部計劃、項目計劃長期、中期、短期計劃的關的原則和框架，后者是前者的具體化和實施；長期計劃宏觀，短期計劃微觀；長、中、短有機協調和相互配套是計劃目標得以實現的保證。指令性計劃特點

39、：強制性、權威性、行政性、間接市場性。指導性計劃特點： 參考性、靈活性、調節性。在宏觀經濟管理中多運用指導性，在企業微觀經濟管理中多運用指令性計劃。制定計劃的五個程序：分解整體目標，確立分支目標；確定實現分支目標的機構和人員；預測分析實現目標的資源條件和客觀環境；擬訂具體行動方案；制定工作規范和行為準則。制定計劃的四個原則：統籌原則、重點原則、彈性原則、連續性原則制定計劃要求及注意：加強調查研究；進行科學預測；吸收專家、群眾參與制訂計劃；計劃要勇于創新。制定計劃的方法： 定額法、比較法、整體綜合法、滾動計劃法。第十三章指揮指揮和指揮的特點：管理人員憑借自身的權力和影響力，對下屬進行調度，指導他

40、們為實現組織目標而展開活動的行為。特點：權威性、垂直性、統一性、明確性、強制性指揮的類型：A按指揮者與被指揮者關系：直接指揮（適宜于小范圍小規模）、間接指揮（大型活動和大規模活動）；B按指揮活動中對下級的要求：命令式指揮、指導式指揮指揮的方式：口頭指揮、書面指揮（公務文書是典型形式，任何正式組織都不可少）、會議指揮（現代化大生產條件下任 何管理不可少）指揮的實現程度及影響因素（04簡答）：是指揮權力實現的程度。影響因素：目標和手段的合理性/指揮權力的強弱程度/指揮客體的潛在能力/組織環境指揮內容：下達目標任務/確定權責關系/及時發岀行為指令/合理配置并及時調整各種資源指揮者的授權方式：一般授權

41、（柔性授權/模糊授權/懶惰授權）和特定授權（用于重大活動）；書面授權和口頭授權（日常活動和一般性活動）指揮的基本要求：樹立和維護指揮者權威；合理分配權力；有效地運用指揮方式；堅持指揮的原則樹立和維護指揮者權威的途徑：對上級領導來講，用人不疑/不干涉/及時表揚；對指揮者自身來講，要努力提高政治素質/作用素質/專業知識素質/能力素質/心理素質；對下級人員來講，要對于正在行使權力的指揮者應更多肯定其素質和能力； 允許保留意見，但行動上必須服從；在具體工作中應服從指揮者的調度和派遣，支持，配合工作。指揮權力合理分配的必要性：可以使指揮系統實施有效控制，使指揮者從瑣碎的事務中解脫出來，集中時間和精力考慮

42、處理指揮活動中的重大問題，也有利于增強下屬人員的責任感，調動他們的積極性。指揮權力分配的標準和考慮因素。標準：有利于宏觀調控。考慮因力的重要程度/權力的穩定性和涉及范圍/權力的穩定性和涉及范圍 /下屬人員的數理和素質 /指揮系統的歷史和現狀 /指揮系統調控手段的完備程度有效的運用指揮方式：適情選擇指揮方式，口頭、書面、會議；綜合運用指揮方式，兩種并用/三種并用；使各指揮方式更加有效 P312-P313指揮的原則：以計劃為依據；統一性；秩序（明確層級關系、合理分工、健全紀律、保持相對穩定）；強制與說服相結合。第十四章協調協調在管理過程中引導組織之間、人員之間建立相互協作和主動配合的良好關系，有效

43、利用各種資源，以實現共同預期目 標的活動。對象是組織和人員。歸根結底是人員，處理好人與人的關系。協調的特點： 平等性、互利性、主體廣泛性、結果不確定性、對象復雜性溝通與協調的關系：溝通是協調的前提，是求得思想上統一；協調是溝通的結果，是謀得行動上的統一。有效協調以有效溝通為前提條件。溝通指將某一信息傳遞給相關對象以期作岀相應反應的過程。包括：信源、信道、信宿溝通類型：按傳送方向：下行、上行、雙向；按有無組織系統：正式、非正式；按傳遞方式：書面、口頭。溝通的作用（03簡答）：提高人的思想覺悟，培養良好品質；對管理目標、管理政策及管理方式方法上形成共識；克服阻 力，實現協調；組織與外部環境相互聯系

44、，實現內外協調協調必要性：是管理專業化基本要求，是群體活動的基本要求。協調的可能性： 具有共同目標；具有共同利益追求；具有共同價值追求；有密切人際關系。（03論述）協調的內容：目標協調、利益協調、思想與行為協調、政策與規章制度協調協調的過程：了解、把握可能岀現或己經發生的矛盾和沖突；進行具體分析，找岀原因；采取措施，消除矛盾和沖突 協調的基本要求：堅持協調原則；實現有效溝通；選擇協調方法；理順管理體制；其他幾項要求。（1）有效協調的必須遵循的原則：以人為本、客觀公正、靈活機動、注重整體（2）實現有效溝通的方式：萊維特、巴維拉斯提出：鏈式溝通（直線溝通）、輪式溝通、全通道溝通、環式溝通（圓周式溝

45、通）、丫式溝通。各種方式特點：|丫式溝通速度較快，滿意度低。鏈式溝通速度最快。圓周式溝通能提高滿意度，鏈式 溝通和輪式溝通解決簡單問題時效率最高。解決復雜問題時，圓周式和全通道溝通最有效。克服溝通障礙的途徑：A克服溝通主體的障礙：表達不清、編碼不適當、惰性、時間緊迫、對溝通對象不了解和不信任。B、克服來自溝通對象的障礙：注意力不集中、理解能力的差異常見的協調方法：醞釀協商方法（對象較多，范圍大，各種思想認識并存，多用全通道式、輪式、環式溝通）建議說明方法（對象少，范圍小、問題暴露充分，多用輪式）思想教育方法（人與人之間認識不統一，用鏈式、輪式和丫式溝通）冷處理或緩沖方法（己經達到白熱化的矛盾）

46、管理體制方面岀現的問題：權責劃分岀現縱向權力與責任分配不合理；機構設置方面岀現層級太多和部門劃分太細；人員配備方面出現分工不明和責任不強；溝通渠道方面出現渠道堵塞。協調的其他幾項要求：全員參與、直接接觸、科學預測、總體考慮、貫徹始終、防微杜漸、抓住關鍵、圍繞目標。第十五章激勵激勵是激發人的動機、誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為追求欲實現的目標而努力的過程。簡單模式：需求一一動機行為 滿足需求：指個體缺乏某種東西時產生的一種主觀狀態，是客觀需求在人頭腦中反映。（生理性和社會性之分）動機產生的基本條件：個體缺乏某種東西而產生的需求、欲望和驅動力；個體自身外客觀存在的刺激。動機產生的復雜性：動機不

47、可見、動機經常變化、人們選取某些而摒棄其他動機，在追求這些動機的驅動力上有很大差異。激勵因素：能影響個人行為的某種東西。利益是最基本的激勵因素。 利益是那些能滿足人們生存與發展，獲得自由與幸福的資源與條件。 激勵的方式：目標、獎懲、競賽與評比、關懷與支持、榜樣激勵。獎懲激勵是最常用的。 小克勞德喬治提岀的 16條激勵原則P342。激勵的作用： 有效地開發人力資源、統一組織目標和個人目標、有效地協調分配中的矛盾。激勵過程的基本環節：通過影 響人的需要的實現來提高其積極性。激勵的過程： 把握人的需要（縱向、橫向）、認識行為的動機（期望理論、波特-勞勒、歸因）、對行為的引導（強化、行為矯正）、有縱向

48、層次（成長過程中，不同的發展時期需要有不同）和橫向差別（不同需要在不同人身上，甚至在同一 個人身上不同表現）馬斯洛的需要層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現。生理和安全需要是低級需要是人最基本的需要，后三者是高級需要，側重于精神性和心理性。啟示：人的需要在縱向上有高低之分；需要的產生和滿意是有一定順序的。麥克利蘭的工作激勵理論：對成就的需要、對社會交往的需要、對權力的需要赫茨伯格雙因素理論：保健因素、激勵因素。弗魯姆期望價值理論：激勵力量取決于滿足個人需要的預期價值和可能獲得該價值的概率。波特勞勒的激勵模式：一個人的需要滿足程度與上司和同事評判的工作績效相關；職工的滿意感與績效的相關性要

49、高于滿意感與努力程度的相關性；對高層次需要的滿足與績效聯系最密切；提倡最大限度強化工作滿意感與工作之間關系；自 我實現需要滿足高標志著企業生產效率高；有必要進一步考慮在企業中讓哪些人的具體需要得到滿足。凱利和韋納共同提岀歸因理論：將人的行為歸結為三個方面因素：知覺者本人、知覺對象的特點、交往時所處的情境。韋納將成敗歸于：努力程度、能力大小、任務難度、勇敢和機遇。斯金納的強化理論： 只能利用外界的控制來影響人的行為。強化：指在人的行為之后發生的某種結果，會使以后這種行為發生的可能性增大。正強化和負強化兩種。行為矯正模型（01簡答）：確認為績效有關的行為、測量有關行為、確認工作行為的情景因素、擬定

50、并執行一項策略性干 預措施、評估績效改進的因素。激勵過程幾個基本問題：需要與目標、公平與獎懲、參與管理與工作豐富化設置合理的目標會起到激勵作用因為目標：可感覺性、可度量性、可比較性、可分解性亞當斯公平理論（03論述）：職工工作態度與生產積極性不僅取決于其所獲報酬的絕對量，還取決于其獲得的報酬的相對 量。如果有人產生不公平感，通過以下方式重新確立公平感：改變自的己的投入與收益；改變他人的投入與收益；既改變 自的己的投入與收益又改變他人的投入與收益；通過自我解自我安慰；調換比較對象；發牢騷、泄怨氣，或制造人際矛盾 得到補償；離開這個環境甚至調出組織。獎勵的原則： 以獎為主，獎懲結合；講究時機和場合

51、；手段必須是可以感知的；講究充分性和公正性。工作豐富化：職務內容擴大化、工作意義的豐富化。途徑：在決定的時候，給工作更多自由；鼓勵下屬人員參與管理和工 作之間相互交往；讓工人對他們的任務有責任感；讓職工能夠看他們的任務對企業的產成品和福利方面是怎樣作岀貢獻的；在基層主管人員得到這種反饋之前，把職工工作完成情況先反饋給他們；讓職工參加分析和變動工作環境物質方面。第十六章控制控制是指由管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現的過程。控制與計劃職能是聯系在一起的。計劃是控制的前提，控制是計劃實施的保證。控制職能的四點表現：是組織成員行為的規范活動；是指向未來的；可以使工作失誤

52、及時得到補救；是主管人員選擇何種 領導方式的依據。控制的內容包括：人員、財務、作業、信息、組織績效控制的作用：執行和完成計劃的保障，并產生新的計劃、目標和新的控制標準；評估作用；及時發現計劃和預設方案的不 足，加以修正；保證組織活動沿計劃目標順利進行。控制的類型：按業務（生產、質量、成本、資金）按對象（局部、全面）按主管人員與對象的關系（間接、直接）按控制 方式（集中、分散、分層）按客觀形式（復合、動態）按內容和效果（程序、穩定、最優）按階段性 （前饋、現場、反饋） 前饋控制：在計劃實施之前，為了保證將來的實際成果能達到計劃的要求，盡量減少偏差的控制。取決于：對情況、規律 的掌握、對信息的獲得

53、、對趨勢的分析、對可能發生問題的預計。現場控制：發生在計劃執行過程中的控制，是對計劃執行情況進行現場檢查、并糾正其偏差。（也叫隨機、實時、即時、 過程）取決于：主管人員個人素質、個人作風、表達方式、言傳身教）反饋控制：針對結果的控制。事后控制。是最普遍的控制。控制過程的步驟：確立標準、對照標準、采取措施糾正偏差。影響控制系統的因素：計劃的要求、組織結構、關鍵控制點、控制局勢、主管人員的個性、客觀性與靈活性。控制的目的 就是為了實現計劃。傳統控制方法的基本形式：視察（最古老最直接）、報告、統計資料（最佳表現方式是圖表）10、常用的現代控制技術：預算控制、程序控制、計劃評審技術11、自覺得確立控制程序的三個參考點：表現為一個計劃；表現為一種控制標準；表現為一種協作根據。12、計劃評審技術（03論述）：是一種利用網絡圖對工作進行細致安排，并對工作實際執行情況與計劃進行對照而實現控 制的技術。四個步驟：分