1、1戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目建議書致：A股份有限公司2 項(xiàng)目建議書.1 1.1 行業(yè)概況（略）.4 1.2 A公司需求與咨詢思路.11 1.3 咨詢內(nèi)容與方法.30 1.4 項(xiàng)目組織、進(jìn)度 .118目 錄3項(xiàng)目建議書1.1 行業(yè)概況1.2 A公司需求與咨詢思路1.3 咨詢內(nèi)容與方法1.4 項(xiàng)目組織、進(jìn)度 4A公司經(jīng)過幾年高速的發(fā)展，創(chuàng)造了驕人的業(yè)績，有很好的發(fā)展前景（調(diào)查中100%的人認(rèn)為未來前景會(huì)更好），但與打造未來產(chǎn)業(yè)航母的遠(yuǎn)大目標(biāo)相比，在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施上還處在感性和粗放階段A A公司公司業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈公司公司業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈A公司公司業(yè)務(wù)橫跨整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，雖然在一定程度上提高了公司的整體效益功能和抗風(fēng)險(xiǎn)的

2、能力，但同時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈條上主要加工環(huán)節(jié)之間的依賴關(guān)系，也加大了鏈條斷裂帶來的全盤崩潰的巨大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在銷售環(huán)節(jié)上各加工產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)不明顯，資源的分散，必然導(dǎo)致專業(yè)化程度的降低，局部核心競爭力難以體現(xiàn)。未來A公司要走一體化還是專業(yè)化道路，在產(chǎn)業(yè)鏈中要參與或加強(qiáng)哪些環(huán)節(jié)，參與深度如何，規(guī)模多大，特點(diǎn)是什么， 如何設(shè)置步驟，怎樣進(jìn)行資源配置，才能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等等問題，都需要進(jìn)行理性科學(xué)的分析與判斷，需要整體規(guī)劃。5 A公司已成為國內(nèi)有影響力的公司，到了該明確回答下列問題的時(shí)候：qA公司未來要成為一家什么樣的公司？qA公司要進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈中的哪些環(huán)節(jié)？從事哪些業(yè)務(wù)？參與的深度如何？qA公司3-5

3、年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？qA公司的核心能力是什么，未來應(yīng)當(dāng)如何打造？qA公司發(fā)展需要的戰(zhàn)略資源是什么？如何整合這些資源為我所用？qA公司業(yè)務(wù)單元應(yīng)當(dāng)如何組合，以利持續(xù)增長，同時(shí)有利于核心能力的培養(yǎng)？qA公司用什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)去競爭？在哪些市場上競爭？為哪些客戶服務(wù)？如何才能超越競爭對手的比較競爭優(yōu)勢？qA公司應(yīng)該側(cè)重哪些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品是錐子產(chǎn)品？當(dāng)前的產(chǎn)品是否合理？是否需要開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)？qA公司當(dāng)前銷售網(wǎng)絡(luò)的地域分布是否合理？怎樣細(xì)分目標(biāo)客戶群？以便將精力和資源集中在最有價(jià)值的客戶身上？qA公司怎樣進(jìn)行營銷策略組合，以打造A公司品牌和營銷能力？qA公司如何調(diào)整組織，以更適應(yīng)公司的戰(zhàn)略需要？

4、qA公司如何通過有效的管理手段和方法進(jìn)行有效調(diào)控，將戰(zhàn)略目標(biāo)付諸實(shí)施？qA公司如何通過協(xié)調(diào)發(fā)展控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？qA公司如何培養(yǎng)和激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)，并形成堅(jiān)實(shí)的利益集體和具有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍？q核心：核心：以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，以品牌和營銷能力建設(shè)為重點(diǎn)，以戰(zhàn)略實(shí)施和落地為目的，以隊(duì)伍建設(shè)為保障，建立A公司戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略實(shí)施的高效運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。基于對A公司問題的初步了解，B公司對本次項(xiàng)目需求理解如下：建議做適當(dāng)建議做適當(dāng)調(diào)整！調(diào)整！6因此，本次管理咨詢，目的在于幫助A公司基本實(shí)現(xiàn)7個(gè)目標(biāo)，其中戰(zhàn)略為核心，機(jī)制為樞紐，營銷為龍頭，隊(duì)伍為保障，將A公司推向大型企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展的軌道

5、1 1以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，明確A公司5年發(fā)展戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)；2 2圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，明確集團(tuán)管控模式，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3 3圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，建立規(guī)范的業(yè)績考核及激勵(lì)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)資源集中到戰(zhàn)略目標(biāo)上來；4 4圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，明確營銷策略，加強(qiáng)營銷能力建設(shè)，將戰(zhàn)略目標(biāo)變成有效的市場業(yè)績；5 5圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，建立規(guī)范的管理循環(huán)，支持A公司的可持續(xù)發(fā)展；6 6圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，打造職業(yè)化的員工隊(duì)伍，保障戰(zhàn)略目標(biāo)落地；7 7圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，把握變革規(guī)律，積極地將A公司經(jīng)營管理推向戰(zhàn)略軌道；建議做適當(dāng)建議做適當(dāng)調(diào)整！調(diào)整！7也就是說，A公司要發(fā)展成未來的產(chǎn)業(yè)航母，目前需要的是系統(tǒng)科學(xué)而又符合實(shí)際的戰(zhàn)略設(shè)

6、計(jì)，和將設(shè)計(jì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的實(shí)施系統(tǒng)和實(shí)施能力，可以用“五個(gè)一”來概括：即一個(gè)規(guī)劃，一個(gè)支撐，一個(gè)龍頭，一個(gè)系統(tǒng)和一個(gè)保障愿景、使命、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)增長模式、核心業(yè)務(wù)策略、核心能力培育戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式、部門職能、崗位設(shè)置與職責(zé)公司品牌與核心營銷能力建設(shè)公司品牌與核心營銷能力建設(shè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)-控制與激勵(lì)控制與激勵(lì)計(jì)劃與預(yù)算、業(yè)績追蹤與評價(jià)、員工激勵(lì)一個(gè)規(guī)劃：確定公司方向、定位一個(gè)系統(tǒng)：保障業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，類似于宇航軌道，是管理循環(huán)的規(guī)定動(dòng)作一個(gè)支撐：戰(zhàn)略實(shí)施的組織支撐產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、銷售、供應(yīng)鏈管理一個(gè)龍頭：利潤的源泉，持續(xù)發(fā)展的根本

7、人人人人人人人人一個(gè)保障：再好的系統(tǒng)需要人來運(yùn)作，人是企業(yè)的靈魂，是競爭的核心飛船導(dǎo)航飛船導(dǎo)航飛船結(jié)構(gòu)飛船結(jié)構(gòu)飛船牽引飛船牽引飛船駕駛飛船駕駛飛船動(dòng)力飛船動(dòng)力8 探索探索設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)才能和個(gè)人個(gè)人 及團(tuán)隊(duì)能及團(tuán)隊(duì)能力力戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)交流溝通交流溝通績效管理績效管理文化協(xié)調(diào)文化協(xié)調(diào)分析分析實(shí)施實(shí)施舊的結(jié)束舊的結(jié)束新的開始新的開始人員轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變組織系統(tǒng)轉(zhuǎn)變組織系統(tǒng)轉(zhuǎn)變期望期望轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的愿景的愿景組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度對于A公司而言，真正需要的并不是一些無從下手的管理方案，而是促使A公司更快更好發(fā)展的一場管理變革。因此，在管理體系和員工隊(duì)伍建設(shè)兩方面缺

8、一不可，在咨詢中我們將通過兩條線，實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)和人員的轉(zhuǎn)變，最終培養(yǎng)A公司自身的競爭能力9管理提升是一個(gè)循序漸進(jìn)、較為長期的過程，因此我們確定的咨詢策略為：以A公司“最終用起來”為出發(fā)點(diǎn)，整體規(guī)劃，分步設(shè)施，逐步鞏固。B公司將A公司管理提升過程分為三個(gè)階段：規(guī)劃設(shè)計(jì)、推動(dòng)實(shí)施、鞏固完善，其中前二個(gè)階段咨詢公司需要介入，第三個(gè)階段客戶可以自己完成 規(guī)劃設(shè)計(jì)階段（3個(gè)月）推動(dòng)實(shí)施階段（3個(gè)月）鞏固完善階段明確戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)定位確定戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)營銷能力建設(shè)方案；確定績效管理和激勵(lì)方案明確核心團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)明確2006年經(jīng)營目標(biāo)并輔導(dǎo)按照部門和時(shí)間進(jìn)

9、行分解輔導(dǎo)制定2006年經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算輔導(dǎo)制定月度計(jì)劃完成計(jì)劃跟蹤，定期進(jìn)行業(yè)績評估；根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果，進(jìn)行獎(jiǎng)懲和崗位異動(dòng)管理管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移完成從計(jì)劃預(yù)算到執(zhí)行跟蹤到業(yè)績評估與激勵(lì)兩個(gè)季度的業(yè)務(wù)管理循環(huán)系統(tǒng)穩(wěn)定有效運(yùn)轉(zhuǎn)二圈運(yùn)營管理系統(tǒng)進(jìn)入良性運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)具備了自我完善和修正的管理能力目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)建立戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)建立目標(biāo)目標(biāo)順利完成試運(yùn)轉(zhuǎn)，知識(shí)的順利完成試運(yùn)轉(zhuǎn)，知識(shí)的轉(zhuǎn)移基本到位轉(zhuǎn)移基本到位目標(biāo)目標(biāo)系統(tǒng)穩(wěn)定有效運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定有效運(yùn)轉(zhuǎn)建立A公司戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)階段性變革過程階段性變革過程（2年）10我們將沿著“為什么變”和“變什么？怎么變？”的思路，從觀念、方法、

10、技能三個(gè)層面來設(shè)計(jì)貫穿咨詢過程的培訓(xùn)觀念/態(tài)度解決認(rèn)識(shí)和觀念問題解決問題的方法方法/技巧為什么變？為什么變？變什么？變什么？怎么變？怎么變？產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢與競爭企業(yè)變革“人”的變革 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略思維根據(jù)咨詢工作的開展適當(dāng)調(diào)整職業(yè)與職業(yè)化現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理與競爭力管理者角色轉(zhuǎn)變與管理思路品牌管理與營銷能力打造戰(zhàn)略質(zhì)詢11項(xiàng)目建議書1.1 行業(yè)概況1.2 A公司需求與咨詢思路1.3 咨詢內(nèi)容與方法1.4 項(xiàng)目組織、進(jìn)度 12 診斷診斷 戰(zhàn)略戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施推動(dòng)實(shí)施123組織與項(xiàng)目準(zhǔn)備設(shè)計(jì)調(diào)查問卷溝通咨詢期望調(diào)研訪談管理問題分析診斷報(bào)告編寫管理診斷報(bào)告戰(zhàn)略報(bào)告工作內(nèi)容工作內(nèi)容提交報(bào)告提交報(bào)告A公司要發(fā)

11、展成未來的產(chǎn)業(yè)航母，目前需要的是系統(tǒng)科學(xué)而又符合實(shí)際的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，和將設(shè)計(jì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的實(shí)施系統(tǒng)和實(shí)施能力，本著這個(gè)目標(biāo)，本次咨詢將從三個(gè)部分展開：第一部分，管理診斷；第二部分，戰(zhàn)略規(guī)劃；第三部分，推動(dòng)實(shí)施管理培訓(xùn)貫穿始終管理培訓(xùn)貫穿始終戰(zhàn)略質(zhì)詢報(bào)告管理監(jiān)察報(bào)告戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略模式選擇戰(zhàn)略目標(biāo)制定業(yè)務(wù)組合策略制定核心業(yè)務(wù)競爭策略未來財(cái)務(wù)收益分析戰(zhàn)略質(zhì)詢輔導(dǎo)計(jì)劃預(yù)算輔導(dǎo)制定績效計(jì)劃輔導(dǎo)績效評估與激勵(lì)13 診斷診斷 戰(zhàn)略戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施推動(dòng)實(shí)施123組織與項(xiàng)目準(zhǔn)備設(shè)計(jì)調(diào)查問卷溝通咨詢期望調(diào)研訪談管理問題分析診斷報(bào)告編寫管理診斷報(bào)告戰(zhàn)略報(bào)告工作內(nèi)容工作內(nèi)容提交報(bào)告提交報(bào)告管理培訓(xùn)貫穿始終管理培訓(xùn)貫穿始終戰(zhàn)略質(zhì)詢報(bào)

12、告管理監(jiān)察報(bào)告戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略模式選擇戰(zhàn)略目標(biāo)制定業(yè)務(wù)組合策略制定核心業(yè)務(wù)競爭策略未來財(cái)務(wù)收益分析戰(zhàn)略質(zhì)詢輔導(dǎo)計(jì)劃預(yù)算輔導(dǎo)制定績效計(jì)劃輔導(dǎo)績效評估與激勵(lì)第1部分，主要是深入了解客戶的咨詢期望，進(jìn)行訪談和問卷調(diào)查，確認(rèn)咨詢服務(wù)的需求范圍和重點(diǎn)，進(jìn)行經(jīng)營管理問題分析與診斷；并在此基礎(chǔ)上，提出管理診斷報(bào)告141.1. 項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目準(zhǔn)備制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)確定訪談?dòng)?jì)劃(日程與對象)訪談準(zhǔn)備：預(yù)研、問題清單準(zhǔn)備客戶方資料需求清單3.3. 診斷分析現(xiàn)狀診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn) 訪談紀(jì)要相關(guān)資料診斷

13、報(bào)告4.4. 研討會(huì)研討會(huì)培訓(xùn)下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備 2.2. 訪談、收集資料訪談、收集資料訪談A公司中高層管理人員訪談A公司部分員工收集A公司管理數(shù)據(jù)及其他相關(guān)資料整理訪談紀(jì)要，繪制現(xiàn)狀流程圖本階段工作成果將形成項(xiàng)目的基本假設(shè)，是項(xiàng)目展開和成功的基礎(chǔ)15B B公司審視公司審視視角視角管理層管理層訪談訪談理論理論/ /實(shí)施方案研究實(shí)施方案研究資源能力資源能力分析分析管理管理問題問題分析分析初步初步建議建議使命使命/ /愿景愿景審視審視階段階段組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 人力資源人力資源體系體系愿景愿景經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景愿景人力人力資本體系資本體系經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：n 職能設(shè)計(jì)；n

14、管理幅度；n 權(quán)力架構(gòu)；n 組織形式；n -業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程：n 技術(shù)流程；n 價(jià)值鏈；n 業(yè)務(wù)流程；n -公司策略：公司策略：n 愿景、使命n 市場策略/目標(biāo)客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務(wù)組合；n -信息技術(shù)：信息技術(shù)：n 信息技術(shù)配置；n 網(wǎng)絡(luò)管理；n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集成業(yè)務(wù)集成戰(zhàn)略戰(zhàn)略A A公司公司戰(zhàn)略實(shí)施組織設(shè)計(jì)業(yè)績管理結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)管理體系管理體系員工員工組織架構(gòu)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)B公司在此階段將全方位地審視A公司戰(zhàn)略目標(biāo)、管理環(huán)境、管理狀況，并提供A公司管理診斷報(bào)告16 診斷診斷 戰(zhàn)略戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施推動(dòng)實(shí)施123組織與項(xiàng)目準(zhǔn)備設(shè)計(jì)調(diào)查問卷溝通咨詢期望調(diào)研訪談管

15、理問題分析診斷報(bào)告編寫管理診斷報(bào)告戰(zhàn)略報(bào)告工作內(nèi)容工作內(nèi)容提交報(bào)告提交報(bào)告管理培訓(xùn)貫穿始終管理培訓(xùn)貫穿始終戰(zhàn)略質(zhì)詢報(bào)告管理監(jiān)察報(bào)告戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略模式選擇戰(zhàn)略目標(biāo)制定業(yè)務(wù)組合策略制定核心業(yè)務(wù)競爭策略未來財(cái)務(wù)收益分析戰(zhàn)略質(zhì)詢輔導(dǎo)計(jì)劃預(yù)算輔導(dǎo)制定績效計(jì)劃輔導(dǎo)績效評估與激勵(lì)第2部分，是戰(zhàn)略規(guī)劃，重點(diǎn)在于回答兩個(gè)方面的問題： “做什么”和“怎么做”才能促進(jìn)增長，共有五個(gè)方面的內(nèi)容17第一步，進(jìn)行的是發(fā)展模式的選擇，對A公司來說，在3-5年內(nèi)整合資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)一體化的發(fā)展方向基本確定，格局也基本形成，因此戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于明確一體化中要進(jìn)入哪些行業(yè)，以及進(jìn)入寬度和深度主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 1. 發(fā)展模式選擇發(fā)

16、展模式選擇4.4.制定核心業(yè)務(wù)策略制定核心業(yè)務(wù)策略3. 3. 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2. 2. 制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)5.5.未來財(cái)務(wù)收益分析未來財(cái)務(wù)收益分析發(fā)展模式發(fā)展模式行業(yè)有哪些發(fā)展模式？優(yōu)缺點(diǎn)是什么？哪些是適合A公司的發(fā)展模式？我們怎樣通過發(fā)展模式創(chuàng)新取得快速發(fā)展？戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析n行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢如何？n行業(yè)競爭情況是怎樣的？n行業(yè)的成功要素是什么？nA公司有哪些支持公司的資源與能力？nA公司有哪些外部局限條件？18PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）分析/評估內(nèi)部資源與能力分析/評估行業(yè)結(jié)構(gòu)/趨勢分析分析緯度分析緯度 A公司面臨的政治環(huán)境、政策的影響 A公司面臨

17、的經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)環(huán)境（社會(huì)公眾、媒體、社會(huì)心理） 法律、法規(guī)（國家有關(guān)法律、政府有關(guān)法律、法規(guī)）A公司內(nèi)部資源與能力 關(guān)系資源 BCG分析、財(cái)務(wù)比率、核心能力、價(jià)值鏈分析 人力資源 資本/資產(chǎn)狀況等A公司的優(yōu)勢/劣勢/弱勢競爭結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析、關(guān)鍵要素分析 行業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)成功要素、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu) 行業(yè)主要競爭對手 WTO所帶來的影響和變化分析分析/ /評估內(nèi)容評估內(nèi)容發(fā)展模式選擇必須建立在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)，我們將通過對宏觀環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、市場競爭、內(nèi)部資源與能力、以及區(qū)域環(huán)境/市場/競爭分析，系統(tǒng)把握A公司戰(zhàn)略制定所面臨的宏觀、中觀、微觀環(huán)境，為戰(zhàn)略選擇提供充分依據(jù)市場/競爭分析主要競爭者

18、調(diào)查市場需求調(diào)查消費(fèi)者及消費(fèi)行為調(diào)查19戰(zhàn)略分析中我們將著重對國內(nèi)外，特別是畜牧發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)業(yè)化模式進(jìn)行分析，以此來研究未來中國的畜牧發(fā)展模式，為A公司發(fā)展模式的選擇提供前沿性的輔導(dǎo)模式類型模式類型模式特點(diǎn)模式特點(diǎn)模式產(chǎn)生的背景模式產(chǎn)生的背景模式的優(yōu)缺點(diǎn)模式的優(yōu)缺點(diǎn)美國模式美國模式專業(yè)化、規(guī)模化專業(yè)化、規(guī)模化。巴西模式巴西模式。澳大利亞模式澳大利亞模式。歐盟模式歐盟模式。中國模式中國模式。20還要利用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析法，重點(diǎn)分析判斷畜牧產(chǎn)業(yè)化價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的利潤高低，市場容量、競爭狀況、所需要的資源與能力，判斷產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各行業(yè)的吸引力和進(jìn)入難度，為A公司在價(jià)值鏈上的行業(yè)選擇提供判斷依據(jù)利潤率高

19、低利潤率高低市場容量市場容量 所需要的資源所需要的資源與能力與能力.競爭狀況競爭狀況 良種繁育肉牛飼養(yǎng)熟食加工皮革加工有機(jī)肥加工屠宰分割利利 潤潤旅游餐飲生物制藥21技術(shù) 銷售 品牌 采購 成本 資金 政府關(guān)系 生產(chǎn)能力 人力資源 市場推廣 總分行業(yè)關(guān)鍵成功因素行業(yè)關(guān)鍵成功因素技術(shù)銷售品牌采購產(chǎn)品成本資金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源市場推廣 1 2 2 0 1 2 1 1 2 12 1 2 1 0 1 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 1 1 0 1 1 7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 1 1 2 1 0 1 0 1 2 9 0 1 2 1

20、0 1 0 1 1 7 1 2 2 2 0 2 2 2 2 15 1 1 2 1 0 1 1 0 2 9 0 0 2 1 0 0 1 0 0 4還要通過判別矩陣專家打分和業(yè)內(nèi)成功企業(yè)分析的方法來識(shí)別價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)行業(yè)關(guān)鍵成功要素，重點(diǎn)對屠宰分割、熟食加工等主體業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的重要環(huán)節(jié)和增值環(huán)節(jié)，如肉牛飼養(yǎng)、皮革加工進(jìn)行分析案例演示案例演示良種繁育肉牛飼養(yǎng)熟食加工皮革加工有機(jī)肥加工屠宰分割利利 潤潤旅游餐飲生物制藥22同時(shí)還要對這些行業(yè)的集中度狀態(tài)進(jìn)行分析，以此來判定行業(yè)的競爭情況，和提供進(jìn)入該行業(yè)的策略依據(jù)散點(diǎn)市場散點(diǎn)市場塊狀同質(zhì)化市場塊狀同質(zhì)化市場團(tuán)狀異質(zhì)化市場團(tuán)狀異質(zhì)化市場描述較低的市場

21、集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場細(xì)分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張較強(qiáng)的市場投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場細(xì)分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求策略意義案例演示案例演示良種繁育肉牛飼養(yǎng)熟食加工皮革加工有機(jī)肥加工屠宰分割利利 潤潤旅游餐飲生物制藥23判斷A公司的發(fā)展模式，還離不開對A公司內(nèi)部資源與能力的分析，它是模式選擇的基礎(chǔ)隱形資源財(cái)務(wù)資

22、源人力資源核心業(yè)務(wù)研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷營理管利用研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和能力，生產(chǎn)差異化大的產(chǎn)品為公司成長提供管理支持多元化業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有品牌、分銷渠道或客戶資源，進(jìn)入新市場利用剩余的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供不同的服務(wù)通過資源和能力進(jìn)行延伸，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)間對資源和能力的共享，分擔(dān)成本費(fèi)用，分散風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)整體競爭優(yōu)勢一體化業(yè)務(wù)一體化業(yè)務(wù)24我們將分析A公司現(xiàn)有內(nèi)部資源企業(yè)資源企業(yè)資源物資資源人力資源技術(shù)資源隱形資源財(cái)務(wù)資源廠房土地、生產(chǎn)設(shè)備、固定資源等各種不同專業(yè)和素質(zhì)的管理者和生產(chǎn)者等技術(shù)能力、專利、訣竅等品牌形象、客戶資源、公共關(guān)系、政府關(guān)系等營業(yè)利潤、投資收益、銀行授信額度等網(wǎng)絡(luò)資源銷售

23、網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)等25內(nèi)部資源分析將通過 “利用度轉(zhuǎn)移性矩陣”法，來綜合評價(jià)A公司的各項(xiàng)資源的轉(zhuǎn)移與可使用狀況生產(chǎn)設(shè)備基礎(chǔ)設(shè)施資源利用度低中高低中高技術(shù)人員管理人員資源利用度低中高低中高隱性資源資源利用度低中高低中高財(cái)務(wù)資源資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性資源轉(zhuǎn)移性資源轉(zhuǎn)移性資源轉(zhuǎn)移性案例演示案例演示26還要進(jìn)行A公司內(nèi)部能力分析，在分析討論的基礎(chǔ)上明確適應(yīng)未來發(fā)展所需要打造的核心競爭力明確未來成功的明確未來成功的基礎(chǔ)基礎(chǔ)評估各項(xiàng)基評估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征礎(chǔ)的特征列出競爭力列出競爭力競爭力排序競爭力排序確認(rèn)確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論導(dǎo)出結(jié)論咨詢小組與公司中高層進(jìn)行多次討論會(huì)咨詢小組列出核心因素并對各競爭力排序咨詢小

24、組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會(huì)，以修正最后發(fā)現(xiàn)核心能力核心能力確認(rèn)過程確認(rèn)過程營運(yùn)能力運(yùn)作能力管理能力生產(chǎn)能力融資、風(fēng)險(xiǎn)管理能力資產(chǎn)運(yùn)用效率人力資源管理能力管理創(chuàng)新能力新產(chǎn)品研發(fā)能力品牌管理能力銷售與服務(wù)能力平臺(tái)能力平臺(tái)分析分析公關(guān)能力27同時(shí)，要通過財(cái)務(wù)分析（五性分析或四力分析），進(jìn)一步深入了解A公司的整體運(yùn)營狀況盈利性流動(dòng)性生產(chǎn)性安全性成長性10 20 30 40 50 60 70 80 90 100102030405060708090100毛利率利潤率凈利率總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金比率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

25、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售成本率銷售增長率利潤增長率總資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)負(fù)債率通常盈利性、成長性、安全性（流動(dòng)性）是主要的四力分析（短期償債能力、長期償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力）28最后要對A公司內(nèi)部資源和能力進(jìn)行綜合評價(jià)價(jià)值價(jià)值鏈環(huán)鏈環(huán)節(jié)節(jié)資源資源（填寫資源）（標(biāo)注水平）（舉例）資金匯總匯總能力能力（填寫能力）（舉例）融資匯總匯總公司資源綜合評價(jià)公司資源綜合評價(jià)物質(zhì)資源技術(shù)資源財(cái)務(wù)資源人力資源隱形資源營銷網(wǎng)絡(luò)資源案例演示案例演示29并將內(nèi)部資源和能力與行業(yè)成功因素進(jìn)行對比，分析A公司所擁有的資源與能力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素的匹配性低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均人力資源重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均成本資金項(xiàng)目管理

26、能力政府關(guān)系策劃能力市場營銷品牌知名度融資能力策劃技能政府關(guān)系.行業(yè)成功要素行業(yè)成功要素A公司所擁有的行業(yè)成功要素公司所擁有的行業(yè)成功要素A公司缺乏的行業(yè)成功要素公司缺乏的行業(yè)成功要素.案例演示案例演示30國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展對電力需求增長國家鼓勵(lì)電力行業(yè)的發(fā)展有利的政策和投資條件國有資產(chǎn)“保值增值”的原則更多的擴(kuò)大規(guī)模和異地建廠的機(jī)會(huì)區(qū)域市場缺電嚴(yán)重.機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)投資政策傾斜帶來競爭者的增多潛在競爭者增多市場競爭加劇資產(chǎn)重組帶來區(qū)域市場競爭格局變化環(huán)保要求的不斷提高贏利空間縮小煤價(jià)上漲帶來成本上升 .威脅威脅地理位置優(yōu)勢員工忠誠度高在區(qū)域市場占有優(yōu)勢 .優(yōu)勢優(yōu)勢地理位置、環(huán)保限制其擴(kuò)張員工思想觀念陳舊生

27、產(chǎn)能力受到規(guī)模限制生產(chǎn)成本高于行業(yè)水平.劣勢劣勢在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)A公司的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會(huì)和威脅，作為戰(zhàn)略發(fā)展模式選擇的重要依據(jù)案例演示案例演示某發(fā)電企業(yè)某發(fā)電企業(yè)SWOTSWOT分析分析31加強(qiáng)縱向擴(kuò)張？加強(qiáng)縱向擴(kuò)張？橫向擴(kuò)張？橫向擴(kuò)張？加強(qiáng)縱向擴(kuò)張？加強(qiáng)縱向擴(kuò)張？橫向擴(kuò)張橫向擴(kuò)張屠宰分割屠宰分割有業(yè)務(wù)后向一體化前向一體化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化加強(qiáng)熟食加工、皮革加工、生物制藥、飼料生產(chǎn)、流通貿(mào)易等n肉牛飼養(yǎng)、飼料生產(chǎn)、良種繁育等畜牧防疫治病、畜牧業(yè)信息服務(wù)熟食加工熟食加工現(xiàn)為主為主最終確立A公司戰(zhàn)略發(fā)展模式，即擴(kuò)張模式和擬要進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及業(yè)務(wù)深度界定是否進(jìn)入皮服加工？是否進(jìn)入皮服

28、加工？深度如何？深度如何？是否進(jìn)入醫(yī)藥生產(chǎn)？是否進(jìn)入醫(yī)藥生產(chǎn)？32戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解第二步，將明確A公司公司的愿景、使命、核心價(jià)值觀和總體戰(zhàn)略目標(biāo)，作為輔導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的方針未來35年，A公司要到達(dá)到什么目標(biāo)？A公司的規(guī)模、利潤要達(dá)到什么水平？A公司在市場中占據(jù)什么地位？企業(yè)可以分為幾個(gè)發(fā)展階段？戰(zhàn)略指標(biāo)有哪些？戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)1. 1. 發(fā)展模式選擇發(fā)展模式選擇4.4.制定核心業(yè)務(wù)策略制定核心業(yè)務(wù)策略3. 3. 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2. 2. 制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)5.5.未來財(cái)務(wù)收益分析未來財(cái)務(wù)收益分析33通過愿景、使命、核心價(jià)值觀的界定，明確A公司為什么而競爭A公

29、司愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?A公司使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？A公司核心價(jià)值觀：我們在追求目標(biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)則？只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時(shí)，愿景才會(huì)變?yōu)閯?dòng)力通過大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來A公司的愿景發(fā)展的動(dòng)力34再將A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在不同年度進(jìn)行分解，并找到驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素戰(zhàn) 略 目 標(biāo)關(guān)關(guān) 鍵鍵 績績 效效 指指 標(biāo)標(biāo)基基 準(zhǔn)準(zhǔn)20042006200720082009年年 均均 增增 長長 率率(% )2006-20102010目目 標(biāo)標(biāo)1. 利 潤2.銷 售 額3

30、.市 場 份 額4.品 牌 知 曉 度5.銷 售 費(fèi) 用 占 總 收 入 比例6.應(yīng) 收 帳 款 周 轉(zhuǎn) 率7.產(chǎn) 品 開 發(fā) 至 上 市 時(shí) 間8.新 產(chǎn) 品 和 服 務(wù) 占 總 收入 比 例9.生 產(chǎn) 成 本10.管 理 費(fèi) 用 占 總 收 入比 例 案例演示案例演示351. 1. 發(fā)展模式選擇發(fā)展模式選擇4.4.制定核心業(yè)務(wù)策略制定核心業(yè)務(wù)策略3. 3. 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2. 2. 制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)5.5.未來財(cái)務(wù)收益分析未來財(cái)務(wù)收益分析業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略哪些業(yè)務(wù)單元具有發(fā)展?jié)摿Γ磕男I(yè)務(wù)單元具有競爭優(yōu)勢？A公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)？應(yīng)從哪些業(yè)務(wù)退出？確定

31、各業(yè)務(wù)單元在A公司戰(zhàn)略中的地位？業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)？采取什么競爭方式？資源在各業(yè)務(wù)單元的分配？ 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元分析、篩選分析、篩選第三步，建立具有競爭力的業(yè)務(wù)組合，明確A公司怎樣實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，明確如何競爭？36先根據(jù)行業(yè)吸引力與核心競爭力對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行歸類分析，對產(chǎn)品競爭力進(jìn)行評估新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)單元單元第一步第一步行業(yè)是否有吸引力？行業(yè)是否有吸引力？市場有顯著潛力市場規(guī)模增長潛力獲取回報(bào)的能力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入壁壘盈利能力行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估第二步第二步A A公司是否有競爭力？公司是否有競爭力？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良市場份額收入/利潤增長無形資產(chǎn)價(jià)值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立具備獨(dú)特資源第一類業(yè)務(wù)第一

32、類業(yè)務(wù)吸引力高，企業(yè)競爭力強(qiáng)第二類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)吸引力高，企業(yè)競爭力差第四類業(yè)務(wù)第四類業(yè)務(wù)吸引力低，企業(yè)競爭力差第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)吸引力低，企業(yè)競爭力強(qiáng)老業(yè)務(wù)老業(yè)務(wù)單元單元37A A公司公司接下來要在A公司產(chǎn)品與服務(wù)組合分析基礎(chǔ)上，明確我們在何處競爭?產(chǎn)品產(chǎn)品地域地域客戶客戶我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？案例演示案例演示38并對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行規(guī)劃，形成A公司的業(yè)務(wù)組合發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)模時(shí)間階段階段1 1核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與防守核心

33、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與防守階段階段2 2發(fā)展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域階段階段3 3未來新業(yè)務(wù)領(lǐng)域未來新業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們能保持并提高市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣呤袌稣加新剩课覀儜?yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的區(qū)域市場和消費(fèi)群？擴(kuò)張的速度如何？制定可行性方案我們將如何安排有限的資源?？391. 1. 發(fā)展模式選擇發(fā)展模式選擇4.4.制定核心業(yè)務(wù)策略制定核心業(yè)務(wù)策略3. 3. 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2. 2. 制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)5.5.未來財(cái)務(wù)收益分析未來財(cái)務(wù)收益分析核心業(yè)務(wù)行業(yè)成功因素核心業(yè)務(wù)行業(yè)競爭態(tài)勢分析核心業(yè)務(wù)主要競爭對手分析核心

34、業(yè)務(wù)的客戶需求分析核心業(yè)務(wù)競爭策略核心業(yè)務(wù)競爭策略 行業(yè)競爭分析行業(yè)競爭分析第四步，制定核心業(yè)務(wù)競爭策略，保證公司利潤的穩(wěn)定增長核心主導(dǎo)產(chǎn)品是什么？合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么？核心合理的地域分布是什么？40并對核心業(yè)務(wù)的行業(yè)進(jìn)行競爭者分析，以確定對手競爭對手反擊概貌競爭對手反擊概貌競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手脆弱之處在哪里？什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈有效的報(bào)復(fù)？ 管理層的目標(biāo) 競爭對手如何競爭？ 關(guān)于自身和行業(yè)的假設(shè)未來目標(biāo)未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略假設(shè)假設(shè)潛在能力潛在能力 優(yōu)勢與劣勢競爭對手的動(dòng)力是什么？競爭對手的動(dòng)力是什么？競爭對手能做什么和正在做什么？競爭對手能做

35、什么和正在做什么？41并對競爭對手進(jìn)行競爭實(shí)力與策略分析，明確競爭對手的核心優(yōu)勢和軟肋行業(yè)成功要素地比分析行業(yè)成功要素地比分析產(chǎn)品組合分析產(chǎn)品組合分析分析競爭對手對各成功要素上的競爭實(shí)力對比權(quán)重12345評分技術(shù)品牌資金政府關(guān)系質(zhì)量成本 銷售/利潤對比識(shí)別出競爭對手主要的銷售來源和主要利潤來源產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4總計(jì)產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4總計(jì)企業(yè)1企業(yè)2案例演示案例演示42還要進(jìn)行客戶分析，明確顧客有哪些核心需求A公司公司的客戶是誰？公司公司的客戶是誰？他們的需求是什么？他們的需求是什么？不同區(qū)域(省內(nèi)省外國外)不同的產(chǎn)業(yè)(商超熟食加工企業(yè)餐飲個(gè)體消費(fèi)者其他)不同的規(guī)模(大企業(yè)/中小企業(yè)

36、). 質(zhì)量 價(jià)格 口味 供應(yīng)及時(shí) 案例演示案例演示43明確核心需求的重要性及先后次序核心需求核心需求對客戶的重要程度對客戶的重要程度對企業(yè)發(fā)展重要性對企業(yè)發(fā)展重要性其他競爭對手比較其他競爭對手比較發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿C合評估綜合評估(10(10分制）分制）產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)保障風(fēng)險(xiǎn)保障進(jìn)行綜合排序，明確需求的重要程度進(jìn)行綜合排序，明確需求的重要程度非常重要重要重要較高高高高高低高一般一般68.57價(jià)格價(jià)格4401 234 56 78 910最終確認(rèn)有別于競爭對手的獨(dú)特的客戶價(jià)值定位 A公司需要強(qiáng)調(diào)什么產(chǎn)品特點(diǎn)？ 應(yīng)當(dāng)滿足的客戶核心價(jià)值是什么？ 哪些是最有競爭力的？品牌價(jià)值定位品牌價(jià)值定位客戶核心

37、需求客戶核心需求9 99 98 87 76 65 5重要性排序重要性排序* *與主要競爭對手的比較與主要競爭對手的比較11401 234 56 789101.產(chǎn)品質(zhì)量2.產(chǎn)品功能3.服務(wù)體系4.銷售網(wǎng)絡(luò)5.產(chǎn)品價(jià)格企業(yè)追求的價(jià)值曲線45在競爭者和客戶分析的基礎(chǔ)上，確定A公司核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)品定位和區(qū)域定位，也就是要找到用什么東西，和誰，在哪兒競爭？才能保證A公司能夠賺取更大的利潤各產(chǎn)品細(xì)分市場分析各產(chǎn)品細(xì)分市場分析各地區(qū)市場分析各地區(qū)市場分析明確資源優(yōu)于投放的重點(diǎn)地區(qū)，并明確資源在各地之間分配的優(yōu)先順序明確值得資源優(yōu)先投放的重點(diǎn)行業(yè)市場，并明確資源在各行業(yè)市場之間分配的優(yōu)先順序低高行業(yè)市場容量低高

38、所占的市場份額平均重點(diǎn)改進(jìn)產(chǎn)品生物制藥？次重點(diǎn)改進(jìn)產(chǎn)品維持產(chǎn)品維持產(chǎn)品低高市場容量低高所占的市場份額平均東部？東北？西南？重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域次重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域維持區(qū)域維持區(qū)域平均平均西北？案例演示案例演示皮革生產(chǎn)？46并明確公司應(yīng)如何有效培養(yǎng)和提升公司核心競爭力，保證企業(yè)具有長遠(yuǎn)發(fā)展的潛力相關(guān)產(chǎn)業(yè)市場總規(guī)模A公司產(chǎn)業(yè)預(yù)測銷量目標(biāo)底線非競爭性能力積累2004年2005年2006年2007年靠什么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)基于核心知識(shí)的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術(shù)的核心競爭力基于組織系統(tǒng)的核心競爭力核心競爭力格式化知識(shí)和信息、技術(shù)、管理、價(jià)值觀獨(dú)特的資源和能力企業(yè)的專長和能力優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通

39、體系表現(xiàn)形式人、以及人所運(yùn)用知識(shí)的對象操作工具整個(gè)企業(yè)/組織，通過決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來通過企業(yè)的研究開發(fā)活動(dòng)生產(chǎn)制造活動(dòng)和市場營銷活動(dòng)反映出來人、組織和機(jī)制等依附載體注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考案例演示案例演示471. 1. 發(fā)展模式選擇發(fā)展模式選擇4.4.制定核心業(yè)務(wù)策略制定核心業(yè)務(wù)策略3. 3. 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2. 2. 制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)5.5.未來財(cái)務(wù)收益分析未來財(cái)務(wù)收益分析第五步，最后對戰(zhàn)略方案進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測財(cái)務(wù)評估財(cái)務(wù)評估未來財(cái)務(wù)預(yù)測收益分析風(fēng)險(xiǎn)性分析48首先對A公司未來幾年的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析和預(yù)測財(cái)務(wù)預(yù)測表

40、財(cái)務(wù)預(yù)測表銷售收入成本費(fèi)用稅息前利潤所得稅稅息后利潤+折舊資本性支出運(yùn)營資本變動(dòng)現(xiàn)金流20052006200720082009投資資本回報(bào)率案例演示案例演示491 1、償債能力狀況、償債能力狀況（1）全部資本化比率（2分）=總債務(wù)/（總債務(wù)+凈資產(chǎn)）（100%）（2）已獲利息倍數(shù)（3分）=EBITDA/利息支出（3）速動(dòng)比率（2分）=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債（100%）（4）經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量/總債務(wù)（100%）（3分）2 2、財(cái)務(wù)效益狀況、財(cái)務(wù)效益狀況（1）總資產(chǎn)報(bào)酬率（10分）=（利潤總額+利息支出）/平均資產(chǎn)總額（100%）（2）經(jīng)營流動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量/銷售收入（100%）（10分）（

41、3）成本費(fèi)用利潤率（10分）=利潤總額/成本費(fèi)用總額（100%）3 3、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況（1）存貨周轉(zhuǎn)率（15分）=銷售成本/平均存貨（次）（2）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（15分）=銷售（營業(yè)）收入凈額/平均應(yīng)收帳款余額（次）4 4、發(fā)展能力狀況、發(fā)展能力狀況（1）總資產(chǎn)增長率（10分）=本年總資產(chǎn)增長額/年初資產(chǎn)總額（100%）（2）三年利潤平均增長率（20分）=（年末利潤總額/三年前年末利潤總額-1）1/3（100%）并對相關(guān)的財(cái)務(wù)比率指標(biāo)進(jìn)行測評50主要考慮因素主要考慮因素 市場增長情況 市場價(jià)格趨勢 該項(xiàng)目未來各年市場份額、銷售量和銷售額 該項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu) 各項(xiàng)生產(chǎn)成本因素的變化趨勢 財(cái)

42、務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用 T：平均所得稅率 R：現(xiàn)金流折現(xiàn)率 N：該年度為項(xiàng)目啟動(dòng)后第幾年對A公司未來凈現(xiàn)金流的進(jìn)行測算現(xiàn)金流現(xiàn)值稅后凈現(xiàn)金流(1R) N稅后凈利潤折舊費(fèi)用追加固定資產(chǎn)投資(如有)稅前凈利潤(1T)營業(yè)收入制造成本三項(xiàng)費(fèi)用（不含折舊）折舊費(fèi)用X51未來凈現(xiàn)金流t(1+折現(xiàn)率)t在折現(xiàn)現(xiàn)金流法的基礎(chǔ)上對A公司投資價(jià)值作出分析投資收益=新建項(xiàng)目未來全部收益的現(xiàn)值未來現(xiàn)金流=該項(xiàng)目投產(chǎn)后每年產(chǎn)生的現(xiàn)金流折現(xiàn)率=通常使用銀行貸款利率T=項(xiàng)目中止期，通常為10年（即設(shè)備折舊年限）t=項(xiàng)目起始后第年起始投資 = 項(xiàng)目全部起始投資之和股權(quán)比例 = 投資商投資后所占股權(quán)比例投資凈收益投資凈收

43、益 = 起始投資Tt = 1S 未來凈現(xiàn)金流t(1+折現(xiàn)率)t投資商項(xiàng)目投資價(jià)值投資商項(xiàng)目投資價(jià)值 = *股權(quán)比例 Tt = 1S 投資凈收益為零時(shí)的折現(xiàn)率即為內(nèi)部投資收益率投資凈收益為零時(shí)的折現(xiàn)率即為內(nèi)部投資收益率投資商項(xiàng)目凈現(xiàn)值投資商項(xiàng)目凈現(xiàn)值 = *股權(quán)比例 起始投資未來凈現(xiàn)金流t(1+折現(xiàn)率)tTt = 1S 52 損益表損益表: :營業(yè)收入營業(yè)收入 P P * * X X可變成本可變成本 ( (V V * * X) X)利潤貢獻(xiàn)利潤貢獻(xiàn) P-V P-V * * X X固定成本固定成本 ( (F) F) 利潤利潤 P-V P-V * * X F X F單個(gè)產(chǎn)品的盈虧平衡分析單個(gè)產(chǎn)品的盈

44、虧平衡分析 注解:P = 單價(jià)V = 單位可變成本F = 總固定成本X = 銷售數(shù)量X* = 盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)：盈虧平衡點(diǎn)： F/F/ P-VP-V-40-2002040601520253035收入/成本(百萬)銷售數(shù)量(萬)X* = 盈虧平衡點(diǎn)最后對A公司未來的經(jīng)營進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性分析，能夠更加全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)的價(jià)值53關(guān)鍵界定關(guān)鍵界定A公司主要經(jīng)營領(lǐng)域A公司在此領(lǐng)域的追求宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境分析相關(guān)行業(yè)分析相關(guān)行業(yè)分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)利潤區(qū)分析行業(yè)贏利模式分析行業(yè)成功要素行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)主要客戶群公司內(nèi)部資源分析公司內(nèi)部資源分析領(lǐng)導(dǎo)

45、力管理能力營銷能力財(cái)務(wù)能力人力資源組織文化核心能力 SWOT SWOT分析分析外部機(jī)會(huì)外部威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢A A公司戰(zhàn)略確定公司戰(zhàn)略確定宗旨、使命核心價(jià)值觀念經(jīng)營領(lǐng)域總體戰(zhàn)略目標(biāo)競爭戰(zhàn)略方案分階段目標(biāo)主要策略主要策略市場策略業(yè)務(wù)組合營銷策略組織策略人力資源策略財(cái)務(wù)策略文化策略品牌策略協(xié)同策略資源匹配評估資源匹配評估盈虧平衡分析資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測現(xiàn)金流量分析銷售能力預(yù)測人力資源分析風(fēng)險(xiǎn)分析防范風(fēng)險(xiǎn)分析防范政策風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最終明晰未來35年A公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，形成A公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告54 診斷診斷 戰(zhàn)略戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施推動(dòng)實(shí)施123組織與項(xiàng)目準(zhǔn)備設(shè)計(jì)調(diào)查問卷溝通咨詢期望調(diào)研訪談管理問題分析診斷報(bào)告編寫管理診斷報(bào)告戰(zhàn)略報(bào)告工作內(nèi)容工作內(nèi)容提交報(bào)告提交報(bào)告管理培訓(xùn)貫穿始終管理培訓(xùn)貫穿始終戰(zhàn)略質(zhì)詢報(bào)告管理監(jiān)察報(bào)告戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略模式選擇戰(zhàn)略目標(biāo)制定業(yè)務(wù)組合策略制定核心業(yè)務(wù)競爭策略未來財(cái)務(wù)收益分析戰(zhàn)略質(zhì)詢輔導(dǎo)計(jì)劃預(yù)算輔導(dǎo)制定績效計(jì)劃輔導(dǎo)績效評估與激勵(lì)在第6部分是推動(dòng)實(shí)施，是咨詢方案落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)55企業(yè)管理的執(zhí)行力，不僅僅是個(gè)別經(jīng)理人的行動(dòng)力，更重要