1、大型企業總公司對分公司管控模式解析2013-05-1718:07:41來源：作者:劉燕【大中小】瀏覽:1174次評論：0條-考察調研歸來的學習與思考所謂的管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應，主要從權力、人員、財務、監察、文化等方面進行控制。一、常見的管控模式（一）操作管控型為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬

2、企業業務的相關性要很高。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”，為了保證其“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。在操作管控的模式下，集團中各下屬企業業務的相關性要很高，必須擁有相似的業務性質，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經驗和技能進行嚴格的過程控制。為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應付解決各種常規和突發的問題，總部所需要的職能人員的人數會很多，總部規模也會相當龐大。（二）財務管控型下屬企業業務相關性不高，總公司將主要注意力集中在企業的財務管理及其領導功能上，其管理手段主要是通過考核下屬單位重要財務指標，來追求企業資本價

3、值的最大化和企業財務的快速增長。在這種管理模式中，企業總部管理人員少，其中大多數是財務管理人員。他們的主要管理任務是制訂企業財務規劃；負責企業的財務和資產運營、投資和撤資；企業的投融資決策和實施監控；外部企業的收購和兼并以及高層管理人員的任免。除此之外，企業總部基本不過問下屬單位的業務經營情況。（三）戰略管控型下屬企業業務相關性高，公司通過企業戰略管控來實現企業的財務目標，因此，企業總部通常被設計成戰略決策中心和投資決策中心。其管理手段主要是通過考核企業經營的重要舉措以及重要的財務指標，來追求公司戰略目標的實現和財務的快速增長。企業總部主要由戰略管理和財務管理人員組成，他們的主要管理任務是，制

4、訂公司戰略愿景和方向，指導下屬單位的經營運作；審批下屬單位的發展戰略并整合分配資源；制訂和協調重要人事政策以及高層管理人員的任免。除此之外，還要管理下屬單位的戰略方針和戰略實施計劃；管理控制企業中長期財務指標的實現，以及統一組織實施技術開發，企業總部對下屬單位不僅要平衡企業資源，還要協調下屬各單位之間的關系。在這類企業，企業總部的規模并不大，他們把主要精力集中在綜合平衡企業資源和提高企業的綜合效益上。在企業管控實踐中，有的把戰略管控型又劃分為戰略指導型和戰略實施型，戰略指導型偏重于分權，而戰略實施型偏重于集權。（四）運營管控型下屬企業業務相關性很高，公司通過制訂公司戰略，統一和優化企業資源，統

5、籌經營，控制公司戰略實施，直接管理企業的業務經營活動或具體業務。因此，企業總部不僅是經營決策中心，還是經營指標控制中心，其管理手段，主要是通過嚴格審核分析企業所有財務指標和經營表現，來追求企業經營目標的實現和企業的快速成長。這類企業，企業總部管理人員多，規模龐大，涉及財務、營銷、研發、市場、工程技術等。他們的管理任務涉及企業的方方面面，制訂人事制度，下屬單位主管和業務骨干的選拔、任免以及員工的招聘、培訓、評級和薪酬等管理工作；在業務方面，從戰略制訂到實施幾乎什么都管。由此可見，企業總部對下屬單位提供的是全方位的服務。總之，這四種管控模式各有優缺點，但在現實企業管理實踐中，企業往往為了彌補某一管

6、控模式的不足，而以一種管控模式為主，結合其它管控模型，形成一種綜合管控模式。二、企業管控模式評估與選擇企業選擇什么樣的管控模式，取決于對企業自身所處的內外環境、所具備的資源和能力以及企業發展戰略的正確評估。不同的企業，有不同的評估原則。一般來說，被評價的要素有：企業的業務發展階段、企業文化、管理能力、產業結構、企業規模、業務發展戰略、業務國際化程度、資源關聯度、信息化水平等，常用的評估原則是：業務發展階段。一般下屬企業可以分為三個階段，即發展階段、成長階段和成熟階段。發展階段的企業，由于剛進入一個新領域，各方面還不太成熟，抵御風險能力低，為了利用總部的力量扶持其發展，一般會選擇集權管控模式；對

7、于那些成熟階段的企業一般會選擇分權管控模式。企業文化。企業文化可以分為沒有統一的企業文化、亞企業文化和統一的企業文化。如果企業員工在價值取向和行為方式上形成了統一的企業文化，這有利于集權管控；如果企業還沒有形成統一的企業文化，集權管理的效率會極大的降低，有可能還會出現無效管理。管理能力。管理能力分為企業總部的管理能力和下屬單位的管理能力。管理能力是通過人員結構、人員素質、管理技能、考核、激勵，以及信息溝通等方面的水平來反映的。管理能力可以分為強、中、弱，如果企業總部管理能力強，一般可以選擇集權管控模式，反之應選擇分權管控模式；如果下屬單位管理能力強，一般不宜選擇集權管控模式，反之，應選擇集權管

8、控模式。產業結構。企業產業結構按照企業業務多元化程度劃分為：單一、適中、多元化。如果企業業務單一，這便于企業實現集權管控；如果企業業務呈多元化，企業總部應選擇分權管控模式比較合適。企業規模。企業規模可以分為小、中、大。當企業規模比較小時，選擇集權管控模式能較好的形成企業綜合競爭力，有利于合理分配企業資源；當企業規模較大時，企業協調、溝通及控制比較困難，企業一般應選擇分權管控模式。企業發展戰略。企業發展戰略可以分為擴張戰略、穩定戰略和緊縮戰略。如果企業實施的是擴張戰略，為了鼓勵下屬單位開拓市場，形成新的經濟和利潤增長點，企業應選擇分權管理模式；在緊縮戰略下，企業必須高度集權；而穩定戰略，企業總部

9、必須對下屬單位的投資融資從嚴把關，對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離。業務國際化程度。業務國際化程度可分為本地化經營、區域化經營和國際化經營。如果下屬單位分布區域比較單一，這有利于集權管控；如果是跨國經營，則應傾向分權管控。資源關聯度。資源關聯度是指企業總部所掌握的資源與下屬單位經營業務之間的關聯程度。關聯程度通常可分為低、中、高。如果資源關聯度高，宜采用集權管控模式；如果資源關聯度低，那么，采用集權管控模式就不合適了。信息化水平。企業總部掌握企業內外部信息的能力，是衡量企業競爭能力的重要因素。一般來講，企業信息化不僅有利于企業集權管控，也有利于企業分權管理,對于發展中的企業，信息化水平

10、越高，越有利于企業集權管控；反之，是不利于企業集權管控的。三、企業管控支撐體系企業管控模式是一種理念，是一種思想，要想實現有效的管控，企業必須在既定的管控模式指導下，建立一個有效的管控支撐體系。這個支撐體系，從管理職能上看，應該包含企業組織、領導、計劃、控制、溝通和激勵職能；從運營管理方面看，應該包括戰略管理、財務管理、績效管理、信息管理等方面的職能支持；從價值鏈的角度看，應包括企業上游和企業下游資源管理的職能支持，建立企業管控支撐體系的步驟如下。企業總部功能的定位及核心職能設計。作為大型企業或集團企業，企業總部不能采用管理單一企業的管理方式，企業集權程度越高，企業總部就要越多的參與下屬單位的

11、經營管理活動，日常需要管理的事情也越多。那么，企業總部應該管什么？管到什么程度？企業總部的基本職能是什么，該如何定位？回答這些問題，需要通過企業評估來選擇管控模式，這就是所謂的確定企業總部的功能定位和核心職能設計。企業總部與下屬單位的權責關系的界定。劃分企業總部與下屬單位的職能界面的目的是，要界定出企業總部與下屬單位之間的權責范圍，建立起相應的管理控制體系。一個完善的管控體系，應該解決好企業總部對下屬單位的三個職能問題：戰略職能、管理職能和運營職能。其中，戰略職能關注的是制訂和控制企業的發展方向，整合分配企業資源，制訂企業的長期發展戰略規劃、年度計劃和決策戰略性的投資；管理職能關注的是企業管理

12、效率和對企業資源的控制能力，管理控制企業的財務資產、安全以及行政事務等；運營職能關注的是企業價值鏈上各個環節的增值和企業資源的科學、有效使用，以及運營過程中的成本控制。例如，技術創新、市場開發、采購、項目實施管理等。建立職能管控體系。明確了企業總部的核心職能，界定清楚了企業總部與下屬單位的權責關系后，就可以圍繞核心職能建立相應的職能管控體系。總之，選擇管控模式的重要性在于確定企業管控體系的定位。但是，我們決不能就此停留在抽象的概念上，應該以此為導向，利用上面的知識，設計出一個可以操作的、能將管理模式落到企業實際工作中去的支撐體系。這個體系既能相互影響、相互支持，又能促進管控模式的有效運作，最終

13、能為實現企業戰略目標起到真正的支撐作用。四、如何做好對分公司管控?分公司通常是總公司支柱業務或核心業務的經營者，是企業分權管理的一種常規形式，但這種分權并非完全分權，其分權化程度也不盡相同。對分公司管理的分權程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權化程度很低；另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權責安排。但不論何種程度和何種方式的分權，分權管理都必須保證權責明確和權責對等，不能因分權而引起控制弱化，同時應使權責利統一以保證有效的約束和激勵。分公司的財務權力是管理資產，財務責任是實現利潤，實現利潤后根據薪酬制度兌現有關管理和一

14、線人員的利益。總公司對分公司財務管理通過授權控制、預算管理、會計核算、審計監督等方式，安排分公司的財務責權利體系。（一）授權控制總公司對分公司在一定授權范圍內相對自主經營，在授權范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權控制制度。1、授權管理資產。總公司對分公司資產管理的授權，是設立分公司而自然產生的授權，其對應的責任是保證資產的安全完整和良好使用，使資產保值增值，通過運營資產創造利潤。但此授權也不應是完全授權，分公司資產處置的權力應受到限制。2、資金支出授權。對資金支出的授權。此授權依總分公司財務管理分權程度不同而不同。最大范圍的分權，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這

15、種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如營業部改造、大額合同、大額預算變動、資產處置等，則必須報請總公司審批支出。對分公司資金支出最小范圍的分權，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在業務方面被充分授權，其資金支出審批權的范圍，只限于零星的小額支出。對分公司資金支出的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監控。常規的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內合理調配資金，提高資金

16、的使用效率。常規的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。（二）預算管理總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協調確定利潤目標，以量化規范總公司對分公司權責利安排；分公司應據此編定銷售、業績、成本、費用、采購等業務年度和各月預算，并把各業務預算分級歸口落實到各部門和個人，形成有效的分公司內部各級責權利體系；分公司依據各業務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據此掌握各分公司預計資產負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調度。預算管理體系運做的核心是責權利體系，所以必須要保證每一個層次責權利安排的有效。在分公司層面，是總

17、公司檢查并考核其年度經營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經營；在分公司層面，分公司檢查并考核其下屬各部門成本控制、費用支出、材料耗用、設備管理等日常財務目標，同時也要對下屬各部門制定和預算權責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制；依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關的個人。（三）會計核算對分公司應按照規定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制。總公司對分公司的會計核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便于總公司管理，但卻不利于調動分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放（即分公司自行設定財務部門和人員），還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應由總公司向分公司委派財務會計人員，即會計業務下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網絡財務系統的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。（四）審計控制應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。