1、第一章 戰略與戰略管理 必須現在牢牢掌握 循序漸進記憶 考前突擊記憶 內容索引 序號 知識點描述 要點數 頁碼 1 明茨伯格的 5P戰略 5 1 2 企業戰略的結構層次 3 2 3 戰略的關鍵要素 5 4 4 戰略測試 2 4 5 企業存在的理由 2 5 6 企業使命的要素 5 7 7 企業使命陳述三作用 3 8 8 確定戰略目標五原則 5 8 9 形成企業戰略的方法歸結為兩類 2 8 10 企業戰略理性形成方法步驟 5 8 11 企業戰略理性形成方法局限性 6 9 12 企業戰略應急戰略局限性 3 10 13 戰略管理的主要特點 4 10 14 戰略管理的流程 3 11 15 戰略實施具體構

2、成內容 3 13 1.明茨伯格的 5P戰略 明茨伯格以其獨特的認識歸納總結了“戰略”的五個定義：計劃（Plan） 、計謀（Ploy） 、模式（Pattern） 、定位（Position）和觀念（Perspective） 。 戰略是一種計劃 戰略是一種計謀 戰略是一種模式 戰略是一種定位 戰略是一種觀念 上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰略特征的解釋和認識，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰略的全面理解。 8 2.企業戰略的結構層次 公司戰略 業務單位戰略 職能戰略 3 戰略的關鍵要素 有愿景 具有可持續性 有效傳遞戰略的流程 與獲取競爭優勢有關 能利用企業與環境之間

3、的聯系 4.戰略測試 應用相關性檢驗（價值增值檢驗、競爭優勢檢驗、一致性檢驗） 學術嚴謹性檢驗（原創性檢驗、目標性檢驗、靈活性檢驗、邏輯一致性檢驗和風險和資源檢驗） 5.企業存在的理由：營利和非營利。 6.企業使命的要素 反映企業定位 有導向作用 說明業務范圍 有利于界定自身的企業形象，加深客戶對企業的認知 企業使命取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力 7.企業使命陳述三作用 提供一個企業監控的基礎 向利益相關者傳遞企業的經營哲學及理念，樹立企業形象 反映企業的核心價值觀 8.確定戰略目標五原則（SMART原則） S（Specific）具體不含糊 M（Measurable）可計量可以量化

4、A（Attainable）可行可以達到 R（Relevant）相關與使命一致 9 T（Time-based）定時有完成期限 9. 形成企業戰略的方法歸結為兩類：理性方法和應急方法。 10.企業戰略理性形成方法步驟 進行企業評估 確定使命和目標 進行差距分析。這一步預測未來，將預期業績與管理層確定的戰略目標相比較，如果預期業績低于既定目標，就需要調整戰略 進行戰略選擇 執行所選擇的戰略。管理層需要在公司、業務單位和職能層面上執行所選擇的戰略。為了執行戰略，企業有可能需要改變組織結構、政策和程序。 11. 企業戰略理性方法局限性 未來是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現實 戰略制定原

5、則假設所提出的戰略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進行。但“客觀性”假設忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭 管理層能夠單方面控制企業中人員的個體行為的能力有限。計劃可能會被下屬忽視，或者顯得太過天真 目前還沒有證據表明正式的計劃過程有助于取得成功 正式計劃阻礙了戰略思考 只基于目標、預算、戰略和方案的層級結構，與大多數企業的實際情況不符 12.企業戰略應急方法局限性 應急方法期望董事會成員簡單放權，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現實的想法 應急方法缺乏必要的戰略計劃，不利于更好地分配團隊資源 特定行業企業決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業將陷入混亂 13.戰略管

6、理的主要特點 戰略管理是關于企業整體的管理 戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系 戰略管理具有很大的不確定性和模糊性 戰略管理涉及企業的變革 14.戰略管理的流程 10 戰略分析 戰略制定 戰略實施 15.戰略實施具體構成內容 第二章 戰略分析外部環境 必須現在牢牢掌握 循序漸進記憶 考前突擊記憶 內容索引 序號 知識點描述 要點數 頁碼 1 企業的外部環境分為三大類 3 14 2 宏觀環境分析中的關鍵要素包括 4 14 3 政治因素對企業環境或未來產生影響的三種可能性 3 15 4 跨國企業可以降低政治風險的措施包括 5 15 5 政治法律環境因素作為影響企業戰略決策的因素，其自身的特點有

7、 3 16 6 社會經濟結構主要包括五個方面的內容 5 16 7 技術環境對戰略所產生的影響包括 5 19 8 行業生命周期四階段 4 19 9 判斷行業所處生命周期階段的主要指標有 4 20 10 波特的五力模型 5 21 11 決定進入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面 7 22 12 提高供應商在行業中的議價能力，從而降低公司在行業 6 22 11 中的盈利性的因素包括 13 在以下情況中，購買商處于有利的談判地位 7 23 14 替代產品通過以下方面來影響一個行業的盈利性 3 23 15 同業競爭者的競爭強度取決于下列因素 7 23 16 五力模型的局限性 5 24 17 經營環境因素分

8、析涵蓋的范圍 5 25 18 市場分析涵蓋的內容 3 25 19 確定戰略群組時，可能考慮的因素包括 4 25 20 了解和滿足消費者涉及的三個戰略問題 3 25 21 消費細分的具體類型劃分 2 26 22 市場細分的基礎 8 26 23 國際化行為 3 28 24 國際化經營的動因 4 29 25 鉆石模型的四個決定因素 4 30 26 國際貿易生命周期 2 31 1.企業的外部環境分為三大類 一般宏觀環境 行業環境 經營環境與競爭優勢環境 2. 宏觀環境分析中的關鍵要素包括： （PEST模型） 政治和法律因素（Political factors） 經濟因素（Economical fact

9、ors） 社會和文化因素（Social factors） 技術因素（Technological factors） 12 3.政治因素對企業環境或未來產生影響的三種可能性 所有權風險 經營風險 轉移風險 4. 跨國企業可以降低政治風險的措施包括 在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估 與其他企業一起執行項目以分散風險 避免完全信賴某個國家 向本國政府尋求政治支持 與當地企業合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持 5.政治法律環境因素作為影響企業戰略決策的因素，其自身的特點有 不可測性 直接性 不可逆轉性 6.社會經濟結構主要包括五個方面的內容 產業結構 分配結構 交換結構 消費結構 13 技術結

10、構 其中，最重要的是產業結構。 7. 技術環境對戰略所產生的影響包括 基本技術的進步使企業能對市場及客戶進行更有效的分析 新技術的出現使社會和新興行業對本行業產品和服務的需求增加，從而使企業可以擴大經營范圍或開辟新的市場 技術進步可創造競爭優勢 技術進步可導致現有產品被淘汰，或大大縮短產品的生命周期 新技術的發展使企業可更多關注環境保護，企業的社會責任及可持續成長問題，也使生產越來越多地依賴于科技的進步 8.行業生命周期四階段 起步期 成長期 成熟期 衰退期 9. 判斷行業所處生命周期階段的主要指標有 市場份額 需求增長率 產品品種 競爭者數量等 10.波特的五力模型 行業新進入者的威脅 供應

11、商的議價能力 購買商的議價能力 替代產品的威脅 同業競爭者的競爭強度 波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業的最終盈利能力。 11.決定進入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面 規模經濟 客戶忠誠度 資本金投入 14 轉換成本 對銷售渠道的使用權 政府政策 現有產品的成本優勢（與規模經濟無關） 12.提高供應商在行業中的議價能力，從而降低公司在行業中的盈利性的因素包括 市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商 該產品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高 供應商所處的行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售 供應商的產品對于客戶的生產業務很重要 企業的采購量占供應商產量的比例很低 供應商能夠直接銷售產品

12、并與企業搶占市場 13.在以下情況中，購買商處于有利的談判地位 購買商從賣方購買的產品占了賣方銷售量的很大比例 購買商所購買的產品對其生產經營來說不是很重要，而且該產品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商 轉換其他供應商購買的成本較低 購買商所購買的產品或服務占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進行談判以獲得最佳價格 購買商所購買的產品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者 購買商的采購人員具有高超的談判技巧 購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務 14.替代產品通過以下方面來影響一個行業的盈利性 設置價格上限（因為消費者可能輕易地轉而購買可滿足其相同需求的其他替

13、代產品） 改變需求量 迫使企業投入更多資金并提高服務質量 15.同業競爭者的競爭強度取決于下列因素 競爭者的數量 行業增長率 行業的固定成本 產品的轉換成本 不確定性 戰略重要性 15 退出壁壘 行業的高盈利能力并不意味著行業中所有的企業都會擁有相似的盈利能力。企業應該綜合考慮和評估行業盈利能力之后，才能評估企業的盈利能力。 16. 五力模型的局限性 該分析模型基本上是靜態的 該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的 該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果。但這只是一種理想的方式 該模型假設戰略制定者可以了解整個

14、行業（包括所有潛在的進入者和替代產品）的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要 該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以消除替代產品的威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值 17.經營環境因素分析涵蓋的范圍 市場分析 競爭地位 消費者消費狀況 融資者 勞動力市場狀況 18.市場分析涵蓋的內容 競爭對手分析 競爭性定位 了解消費者 19.確定戰略群組時，可能考慮的因素包括 產品類別 消費者群組（無論是個人消

15、費者還是企業客戶） 按國家或區域劃分的群體細分 競爭對手 16 20. 了解和滿足消費者涉及的三個戰略問題 消費細分 消費動機 消費者未滿足需求 21消費細分的具體類型劃分 市場細分 工業細分 22.市場細分的基礎 市場細分可以基于不同的基礎。傳統的方法是以人口進行細分。人口不是影響購買力的唯一決定因素。 人口細分 地理細分 應用細分 價值細分 心理細分 品牌忠誠度 生活形態細分 購買特性 23.國際化行為 多國化戰略 全球化戰略 跨國化戰略 24.國際化經營的動因 尋求資源 尋求市場 尋求效率（尋求效率的企業有兩類：一類是根據勞動分工將活動分布于發達國家和不發達國家，這類企業希望通過勞動分工

16、來享受規模經濟的好處；另一類則是將活動分布于經濟結構和收入水平類似的國家。 ） 尋求戰略性資產（戰略性資產尋求者與效率尋求是緊密相關的。這類企業可能追求一體化的全球性或區域性戰略。戰略性資產尋求者主要分為保護型和擴張型兩大類。 ） 25.鉆石模型的四個決定因素 17 26.國際貿易生命周期 處在衰退期的產品或行業可以到海外去尋找新的市場，藉此延長產品壽命或行業壽命。 國際貿易生命周期中產品經歷的周期（從高收入、大量消費的國家向低成本國家轉移）。 階段 l：產品在高收入國家中被開發，因為這些國家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對國內需求作出反應。 階段 2：創始者的出口市場中的企業開始在本國

17、以較低成本的勞動力和原材料生產出相同的產品。 階段 3：在生產成本低的國家，企業開始在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業務。 階段 4：低成本國家與高收入國家同時競爭高收人國家的國內業務。 第三章 戰略分析內部資源、能力與核心競爭力 必須現在牢牢掌握 循序漸進記憶 考前突擊記憶 主體（Entity） 價值鏈分析 基準分析 18 研發能力 有形資源 生產管理能力 無形資源 資源 核心競爭力 能力 營銷能力 組織資源 財務能力 組織管理能力 內容索引 序號 知識點描述 要點數 頁碼 1 企業內部資源的構成 3 33 2 企業能力 5 34 3 能夠建立企業核心競爭力的資源

18、主要包括 5 35 4 核心競爭力的辨別方法 2 36 5 評價核心競爭力的方法 5 36 6 基準對象的選取標準 3 37 7 基準分析法類型 5 37 8 市場競爭總論 8 38 9 資源分析的五個方面 5 39 10 三種最常見的價值鏈驅動因素 3 40 11 價值鏈中的五種基本活動和四項支持性活動 9 41 12 價值鏈中資源分解與描述 3 43 13 實現差異化的主要途徑 9 44 14 SWOT 4 45 15 內部資源分析和外部環境分析的匹配和轉化 1 47 16 成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素 6 48 1.企業內部資源的構成 有形資源（物質資源和財務資源） 無形資源（

19、品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等） 組織資源 企業的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會，并消除潛在的威評價 辨別 測試 資源審計 1. 建立競爭優勢的資源 2. 稀缺資源 3. 不可被模仿的資源 4. 不可替代的資源 5. 持久的資源 19 脅，從而獲取持久的競爭優勢。 2.企業能力 研發能力 生產管理能力（主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理） 營銷能力（可以分解為：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力） 財務能力 組織管理能力（可以從以下一些方面進行衡量：A.職能管理體系的任務分工；B.崗位責任；C.集權和分權的情

20、況；D.組織結構；E.管理層次和管理范圍的匹配） 3.能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括 建立競爭優勢的資源 稀缺資源 不可被模仿的資源 不可替代的資源 持久的資源 4. 核心競爭力的辨別方法 功能和資源分析 過程系統分析 5.評價核心競爭力的方法 企業的自我評價 行業內部比較 基準分析 成本驅動力和作業成本法 競爭對手的信息 6.基準對象的選取標準 占用較多資金的活動 能顯著改善與顧客關系的活動 最終影響企業結果的活動 7.基準分析法類型 內部基準 20 競爭性基準 過程或活動基準 一般基準 顧客基準 8.市場競爭總論 存在大量同質的競爭者 行業增長較慢 較高的沉沒戚本 缺乏產品差異化 僅

21、靠大規模取得優勢 競爭對手時常更換 較高的戰略性投資 較高的退出壁 9.資源分析的五個方面 實物資源 無形資源和其他資源 人力資源和勞動力市場 技術資源 財務資源 10.三種最常見的價值鏈驅動因素 市場差異化 質量保證 鏈條組織 11.價值鏈中的五種基本活動和四項支持性活動 21 12.價值鏈中資源分解與描述 識別價值活動 識別成本或價值驅動因素 識別聯系（活動之間的聯系具有以下兩個作用：a.活動之間的聯系表示企業需要統一規劃這些活動。b.企業通過權衡各種活動的成本效益來優化活動。例如，對產品設計的更多投入可以減少對售后服務的需求。 ） 13.實現差異化的主要途徑 產品質量 品牌意識 客戶導向

22、 客戶群組 產品特色 服務水平 技術優勢 分銷渠道 產品線廣度 14. SWOT 知 己 知 彼 MARKET POSITIONING 趨吉避兇 揚長避短 教材第三章講解 教材第二章講解 22 百戰不殆 15.內部資源分析和外部環境分析的匹配和轉化 16.成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素（敏感指示器） 價格壓力 買方對產品的認知 替代產品或技術 飽和 無增長點 客戶冷淡 第四章 戰略選擇 必須現在牢牢掌握 循序漸進記憶 考前突擊記憶 優勢 劣勢 機遇 威脅 內部 因素 轉化 匹 配 外部 因素 轉化 23 內容索引 序號 知識點描述 要點數 頁碼 1 差距分析的三個層次（外部環境） 3

23、50 2 差距分析的三個層次（內部環境） 3 51 3 各種企業戰略方案 1 53 4 縱向一體化的優缺點 4 54 5 前向一體化的優點 2 54 6 前向一體化戰略的主要適用條件 4 54 7 后向一體化的優點 3 54 8 后向一體化戰略的主要適用條件包括 6 55 9 企業采用縱向一體化戰略的主要風險包括 2 55 10 橫向一體化戰略的主要目的是 3 55 11 橫向一體化戰略主要實現途徑 3 55 12 橫向一體化戰略適用條件 5 55 13 密集型成長戰略的三種類型 3 55 14 市場滲透中增長現有市場業務的方法有 3 56 15 市場滲透戰略主要適用情況 5 56 16 采用

24、產品開發戰略的原因 4 56 17 產品開發戰略適用于以下幾種情況 5 57 18 采用市場開發戰略可能有幾個原因 3 57 19 市場開發戰略主要適用情況 6 57 20 采用多元化戰略三大原因 3 58 24 21 多元化種類 2 58 22 采用企業集團多元化的原因 7 58 23 企業集團多元化的優點 9 59 24 企業集團化的缺點 5 59 25 穩定型戰略長期使用的風險 2 59 26 扭轉戰略的優點 4 60 27 剝離戰略適用的情況 5 60 28 退出壁壘 4 60 29 成本領先戰略的優點 3 61 30 成本領先戰略適用情況 4 61 31 實現成本領先戰略的資源和技能

25、包括 7 62 32 采取成本領先戰略的主要風險主要包括 5 62 33 差異化戰略適用條件 3 62 34 實施差異化戰略所應具備的資源和技能 6 62 35 采取差異化戰略的風險主要包括 4 62 36 集中化戰略主要適用情形 3 63 37 實施集中化戰略的風險主要包括 4 63 38 成本領先戰略的概念難題 3 63 39 差異化戰略的概念難題 3 63 40 內生增長的動因 9 65 41 內生增長的缺點 5 65 42 兼并和收購的共同特征是 1 65 43 并購的動因 7 66 44 按并購雙方所處的行業相同與否，并購的分類 3 66 45 按被并購方的態度，并購的分類 2 67

26、 46 按并購方的身份，并購的分類 2 67 47 按收購資金來源不同，并購的分類 2 67 48 并購失敗的常見原因 3 68 49 跨境并購時購買方需進行評估的因素 6 68 50 協調效應的四大來源 4 69 51 對并購對象進行價值評估的方法 6 69 52 并購支付對價的方式 4 69 53 并購中波特的吸引力測試 2 69 54 戰略聯盟的各種形式 6 70 55 合營企業的優點 8 70 56 合營企業的缺點 5 70 57 特許經營體系的四種類型 4 70 58 OEM委托方應該具備的條件 5 71 59 OEM制造方應該具備的條件 3 71 60 評判戰略的成功標準 3 71

27、 61 常見的三種戰略篩選方法 3 73 62 戰略可行性分析需考慮的因素 9 75 25 63 評估戰略可行性有三種方法 3 75 64 選定的戰略應具備的特征 4 77 65 衡量戰略可接受性的主要定量方法 4 78 66 風險的定義 1 80 67 自上而下的風險管理制度包括 3 82 68 幫助企業管理層選擇戰略的常見方法 4 82 1.差距分析的三個層次（外部環境） 宏觀環境和經營戰略的差距 行業環境與經營戰略的差距 行業競爭對手與經營戰略差距 2.差距分析的三個層次（內部環境） 能力與經驗戰略的差距 企業業績與經營戰略差距 主要利益相關者與經營戰略差距 3各種企業戰略方案 公司戰略

28、 （總體戰略） 成長型戰略 （變大） 一體化成長戰略 （團結就是力量） 縱向一體化 內部開發自力更生 兼并收購拿來主義 戰略聯盟門當戶對 橫向一體化 密集型成長戰略 （傷其十指，不如斷其一指） 市場滲透 產品開發 市場開發 多元化成長戰略 （組合分散風險） 相關多元化 非相關多元化 穩定型戰略 （不變） 暫停戰略 無變戰略 維持利潤戰略 收縮型戰略 （變小） 扭轉戰略（中醫） 剝離戰略（西醫） 清算戰略（醫治無效，分遺產） 業務層戰略 （競爭戰略） 一般戰略 成本領先 差異化 集中成本領先 集中差異化 職能戰略 生產策略（Production） 財務策略（Finance） 營銷（Marketi

29、ng） 研究開發策略（R&D） 人力資源開發策略（H&R） 4. 縱向一體化的優缺點 26 優點： 有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本 控制稀缺資源 保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶 缺點： 增加企業的內部管理成本，并非規模越大越好 5. 前向一體化的優點 有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性 提高企業產品的市場適應性和競爭力 6.前向一體化戰略的主要適用條件包括 企業現有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要 企業所在產業的增長潛力較大 企業具備向前一體化所需的資金、人力資源等 銷售環節的利潤率較高 7.后向一體化的

30、優點 有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本 有利于有效控制質量及供應可靠性 確保企業生產經營活動穩步進行 后向一體化戰略在汽車、鋼鐵等行業采用的較多 8. 后向一體化戰略的主要適用條件包括 企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求 供應商數量較少而需求方競爭者眾多 企業所在產業的增長潛力較大 企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等 供應環節的利潤率較高 企業產品價格的穩定對企業十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定 9.企業采用縱向一體化戰略的主要風險包括 不熟悉新業務領域所帶來的風險 27 縱向一體化，尤其是后向一體化，一

31、般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本 10.橫向一體化戰略的主要目的是 減少競爭壓力 實現規模經濟 增強自身實力以獲取競爭優勢 11. 橫向一體化戰略主要實現途徑 購買 合并 聯合 12.橫向一體化戰略適用條件 企業所在行業競爭較為激烈 企業所在行業的規模經濟較為顯著 企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位 企業所在行業的增長潛力較大 企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等 13.密集型成長戰略的三種類型 市場滲透戰略 市場開發戰略 產品開發戰略 14.市場滲透中增長現有市場業務的方法有 擴大市場份額 開發小眾市場 保持市場份額 1

32、5.市場滲透戰略主要適用情況 當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產生增長時，企業要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多 如果一家企業決定將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略 28 如果其他企業由于各種原因離開了市場，市場滲透戰略可能是比較容易成功的 企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢，那么向新市場滲透是比較容易的 市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策

33、略也會比較適用 16.采用產品開發戰略的原因 充分利用企業對市場的了解 保持相對于競爭對手的領先地位 從現有產品組合的不足中尋求新的機會 使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位 17. 產品開發戰略適用于以下幾種情況 企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度 企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業 企業所在產業正處于高速增長階段 企業具有較強的研究和開發能力 主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品 18. 采用市場開發戰略可能有幾個原因 企業發現現有產品的生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發其他市場 市場開發往往與產品開發結合在一起 現有市場或細分市場已經飽

34、和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場 19.市場開發戰略主要適用情況 存在未開發或未飽和的市場 可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道 企業在現有經營領域十分成功 企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源 企業存在過剩的生產能力 企業的主業屬于正在迅速全球化的產業 20.采用多元化戰略三大原因 在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明 企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或 29 市場中的財務擴張所需要的資金。企業是喜歡將多余的資金投入業務以外的領域還是尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好（管理層必須在使

35、通過保持儲備金的流動性而產生的內部靈活性與多元化產生的外部靈活性之間達成平衡） 與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤 21.多元化種類 相關多元化 非相關多元化 22.采用企業集團多元化的原因 企業希望尋找高利潤的市場機會 現有產品和市場存在缺陷 企業的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業集團多元化 從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處 可避免與壟斷有關的限制，這些限制使企業不能從現有產品和市場以外獲得發展 能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金 管理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向于選擇企業集團多元化 23.企業集團多元化的優點:（2009年考過

36、） 分散風險 獲得高利潤機會 從現有的業務中撤離 能更容易地從資本市場中獲得融資 在企業無法增長的情況下找到新的增長點 運用盈余資金 利用未被充分利用的資源 獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損 運用企業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的 24.企業集團化的缺點 如果企業進入一個具有低市盈率的成長型行業中，其股東收益會被稀釋 企業集團式收購不會給股東帶來額外的利益。因為不產生協同效應，所以，與投資于控股企業相比，個人投資者對其子公司進行投資反而會獲得更高的投資收益 企業集團式企業中缺乏共同的身份和目的 某項業務的失敗會將其他業務

37、拖下水，因為它會耗盡資源 30 對股東來說這不是一個好辦法。股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風險，不需要管理層越俎代庖 25.穩定型戰略長期使用的風險 穩定型戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定 穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力 26.扭轉戰略的優點 對企業進行“瘦身” ，有利于企業整合資源 改進內部工作效率 加強獨特競爭能力 是一種"以退為進"的戰略 27.剝離戰略適用的情況 企業已經采取了扭轉戰略而未見成效 某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超出了企業現有能力 某下屬經

38、營單位經營失敗，從而影響了整個企業的業績 企業急需資金 該業務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業其他業務難以融合 28.退出壁壘 成本方面的壁壘包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金以及資產難以出售 市場方面的考慮可能會使企業推遲退出市場的時間。企業可能虧本銷售某樣產品以吸引顧客購買其他產品，這樣做可能會提高企業的市場覆蓋率 由于企業已經在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當地運用沉沒成本理念 心理方面。管理者不愿意承認失敗，而且想避免退出市場產生的尷尬 29.成本領先戰略的優點 可以抵御競爭對手的進攻 具有較強的對供應商的議價能力 形成了進入壁壘 30.成本領先戰略適用情況 市場中存在大量

39、的價格敏感用戶 產品難以實現差異化 31 購買者不太關注品牌 消費者的轉換成本較低 31.實現成本領先戰略的資源和技能包括 建立生產設備來實現規模經濟 采用簡單的產品設計，通過減少產品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本 采用最新的技術來降低成本和(或)改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力 專注于生產力的提高， 例如，通過改變生產流程來節省成本(如將生產階段改成自動化) 在高科技行業和在產品設計、生產方式方面依賴于勞動技能的行業中，充分利用學習曲線效應。企業通過比其他競爭對手生產更多的產品可以從學習曲線中獲得更多的好處，并達到較低的平均成本 將制造成本降到最低。例如，企業辦公區

40、域或廠房能提供大量的成本優勢，如經營地點的適當定位能為產品分銷提供便利 獲得更優惠的供應價格 32.采取成本領先戰略的主要風險主要包括 競爭者可能模仿，使得整個產業的盈利水平降低 技術變化導致原有的成本優勢喪失 購買者開始關注價格以外的產品特征 與競爭對手的產品產生了較大差異 采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢 33.差異化戰略適用條件 產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可 顧客的需求是多樣化的 企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點 34.實施差異化戰略所應具備的資源和技能 強大的研發能力 較強的產品設計能力 富有創造性 很強的市場營銷能力 企業在質量和技術領先方面享有盛譽

41、 能夠獲得銷售商的有力支持 32 35.采取差異化戰略的風險主要包括 競爭者可能模仿，使得差異消失 產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義 與競爭對手的成本差距過大 采用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化 36.集中化戰略主要適用情形 企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場 目標市場具有較大的需求空間或增長潛力 目標市場的競爭對手尚未采用同一戰略 37.實施集中化戰略的風險主要包括 競爭者可能模仿 目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降 由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場 新進入者重新細分市場 38.

42、成本領先戰略的概念難題 它只聚焦于內部措施，成本領先的概念只聚焦于內部措施而不是市場需求 它假設只有一家企業，如果全面的成本領先戰略適用于整個行業，則只有一家企業能通過該戰略獲得成功 它假設低成本意味著較低的產品定價 39.差異化戰略的概念難題 差異產品總能以高價出售，但事實并非如此 在競爭對手的選擇上難以作出決定 對差異化的來源難以定論 40.內生增長的動因 開發新產品的過程使企業能最深刻地了解市場及產品 不存在合適的收購對象 保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度 為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前 可能需要的代價較低，因為獲得資產時無需為商譽支付額外的金額 收購中通常會產生隱

43、藏的或無法預測的損失，而內生增長不太可能產生這種情況 33 這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法 可以有計劃地進行，很容易從企業資驚獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤 風險較低。而在收購中，購買者可能還需承擔以前業主所做的決策而產生的后果 41.內生增長的缺點 與購買市場中現有的企業相比，它可能會激化某一市場內的競爭 企業并不能接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險 從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應 當市場發展得非常快時，內部發展會顯得過于緩慢 可能會對進入新市場產生非常高的壁壘 42.兼并和收購的共同特征是 被并購企業的經營資源支配權發生了轉移 43.并購的動因 通過引進

44、新的產品系列、占據市場份額來實現營銷方面的優勢 通過收購本行業中的企業來對新進入者設置更為有效的壁壘 實現多元化 獲取規模經濟 獲得技術與技能 獲得流行資源 通過形成大到無法被收購的規模來避免被別人收購而保持獨立性 44.按并購雙方所處的行業相同與否，并購可以分為 橫向并購 縱向并購 混合并購 45.按被并購方的態度，并購可以分為 友善并購 敵意并購 46.按并購方的身份，并購可以分為 產業資本并購 金融資本并購 34 47.按收購資金來源渠道的不同，并購可以分為 杠桿收購 非杠桿收購 48.并購失敗的常見原因 不能很好地進行企業整合，特別是文化整合 決策不當的并購 支付過高的并購費用 49.跨境并購時購買方需進行評估的因素 行業中技術進步的前景 競爭對手對該收購的反應 政府干預及法規制約的可能性 競爭對手的規模及優勢; 從兼并或收購中獲得的協同效應 行業所處的階段及其長期前景 50.協同效應的四大來源 營銷與銷售協同效應，即可將一家企業的品牌用于另一家企業的產品，采用共同的銷售團隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產品 經營協同效應，包括：A.在購買原材料和固定設備等方面的規模經濟;B.共同使用分銷渠道和倉庫存儲;C.將后勤、商店和工廠等進行整合;D.清除