1、誰向老牌企業發起強力挑戰2008 年 BCG100新全球挑戰者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經是成千上萬在本土和境外茁壯成長的 RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰者企業來源國（ 41 家），這些中國公司 2006 年獲得的平均主營業務收入為 145 億美元， 2004 至 2006 年實現年均復合增長率 (CAGR)26%。世界是平的全球化戰場上。2008 年 BCG100新全球挑戰者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經是成千上萬在本土和境外茁壯成長的 RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰者企業來源國（ 41 家），這些中國公司 2006 年獲得的平均

2、主營業務收入為 145 億美元， 2004 至 2006 年實現年均復合增長率 (CAGR)26%。從中發現誰是客戶，誰是供應商，誰是競爭對手。爭取前兩類，提防后一類。對于那些身為全球挑戰者的中國公司而言，他們如何理解自己在全球化沖突下的核心競爭力？如何向傳統對手發起挑戰？波士頓咨詢公司 （BCG）大中華區主席麥維德在接受 中國企業家 專訪時表示，中國 CEO要學會管理全球化風險。國字頭的，在你看來，中國企業最能向那些老牌企業發起挑戰的是什么？DD6S管理麥維德：雖然有一些公司，他們是有政府的所有權在里面，但是他們也是真正地在全球開放的市場上去競爭， 像 TCL、聯想這些公司，他們實際上是在全

3、球的一個開放的市場競爭，他們還是有自己的努力的。一些中國企業有很多的收入都是來自于國內市場，雖然我們看到他們在國內這樣的競爭環境之下有很高的利潤，但是我們想想，未來他們走向全球化的過程中，他們會有什么樣的一個表現，是一個非常有趣的話題。中國企業家：哪些中國 CEO的全球挑戰者模式你最為欣賞？麥維德：這有幾種不同的模式。第一種模式是振華港機的模式，它主要是做港口的吊機，而它實際上是在很多方面進行創新，并且降低成本，制造一些高附加值的產品。另一種模式，比如說像聯想，在全球化的過程中建立了自己的品牌，用自己的品牌替代了 IBM 的品牌，他們引入國外管理人員進入到聯想的高級管理層。還有一個模式就是玖龍

4、紙業，這個公司非常年輕， 1995 年成立，很快就成為世界上最大的紙業公司之一，而在這個行業之內，對于規模效益的要求是非常高的。中國企業家：剛才提了幾家中國挑戰模式，還是基于規模、 成DD6S管理本優勢，這次報告提到了三種超越成本的競爭戰略：研發、品牌、并購。哪一種對中國企業來說是最合適、最有效的模式？并購嗎？麥維德：要把三個戰略結合起來，其中，研發和品牌是關鍵的。關于并購，它的風險相對比較高，我們對全球的并購研究發現，全球并購的 60%是不成功的，所以這個不是最好的解決方案。 15 年前很多韓國公司，他們想通過這種并購然后來實現全球的擴張，最后很多都失敗了。比如他們買了一些個人電腦、 電視的

5、業務，最后都沒有成功。我們看看現在成功的韓國企業，像三星、現代、 LG等，他們真正成功都是基于自己的研發，建立自己的品牌，而不是通過海外大規模的并購。2008 年 BCG100新全球挑戰者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經是成千上萬在本土和境外茁壯成長的 RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰者企業來源國（ 41 傢），這些中國公司 2006 年獲得的平均主營業務收入為 145 億美元， 2004 至 2006 年實現年均復合增長率 (CAGR)26%。世界是平的全球化戰場上。2008 年 BCG100新全球挑戰者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經是成千上萬在本土

6、和境外茁壯成長的RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰者企業來源國（41 傢），這些中國公司2006年獲得的平均主營業務收入為145 億美元， 2004 至 2006 年實現年均DD6S管理復合增長率 (CAGR)26%。從中發現誰是客戶，誰是供應商，誰是競爭對手。爭取前兩類，提防後一類。對於那些身為全球挑戰者的中國公司而言，他們如何理解自己在全球化沖突下的核心競爭力？如何向傳統對手發起挑戰？波士頓咨詢公司 （BCG）大中華區主席麥維德在接受 中國企業傢 專訪時表示，中國 CEO要學會管理全球化風險。國字頭的，在你看來，中國企業最能向那些老牌企業發起挑戰的是什麼？麥維德：雖然有一些公司，

7、他們是有政府的所有權在裡面，但是他們也是真正地在全球開放的市場上去競爭， 像 TCL、聯想這些公司，他們實際上是在全球的一個開放的市場競爭，他們還是有自己的努力的。一些中國企業有很多的收入都是來自於國內市場，雖然我們看到他們在國內這樣的競爭環境之下有很高的利潤，但是我們想想，未來他們走向全球化的過程中，他們會有什麼樣的一個表現，是一個非常有趣的話題。中國企業傢：哪些中國 CEO的全球挑戰者模式你最為欣賞？麥維德：這有幾種不同的模式。第一種模式是振華港機的模式，它主要是做港口的吊機，而它實際上是在很多方面進行創新，並且降低成本，制造一些高附加值的產DD6S管理品。另一種模式，比如說像聯想，在全球

8、化的過程中建立瞭自己的品牌，用自己的品牌替代瞭 IBM 的品牌，他們引入國外管理人員進入到聯想的高級管理層。還有一個模式就是玖龍紙業，這個公司非常年輕， 1995 年成立，很快就成為世界上最大的紙業公司之一，而在這個行業之內，對於規模效益的要求是非常高的。中國企業傢：剛才提瞭幾傢中國挑戰模式， 還是基於規模、 成本優勢，這次報告提到瞭三種超越成本的競爭戰略：研發、品牌、並購。哪一種對中國企業來說是最合適、最有效的模式？並購嗎？麥維德：要把三個戰略結合起來，其中，研發和品牌是關鍵的。關於並購，它的風險相對比較高，我們對全球的並購研究發現，全球並購的 60%是不成功的，所以這個不是最好的解決方案。 15 年前很多韓國公司，