1、案例】管理學(xué)案例分析題 15 例 管理學(xué)案例分析題 案例分析題 1 某建筑公司， 經(jīng)過幾十年的發(fā)展， 已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^ 企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、 人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣y行的良好關(guān)系， 幾十年形成的固定客戶和良好的信譽， 良好的員工素質(zhì)等等。 在 2008 年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為 全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。 當企業(yè)樹立這樣的遠 景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人 和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司 談判時， 讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。 由于公司

2、沒有既 懂建筑專業(yè)又精通日語的人員， 沒有能夠及時報價， 很遺憾地沒 有抓住公司項目。 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可 以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競 爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)” 時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在 人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不 再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培 育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技

3、 能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn) 制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能； 開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力； 對市場 變化作出快速反應(yīng)； 準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)； 整和各種技 術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題 2某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 伴隨著我國對外開放政策， 逐漸 發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足 200 人增加到了 2000 多人。企業(yè)還是采用過 去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)， 企業(yè)一把手王廠長既管銷售， 又管 生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情， 讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長 傳達生產(chǎn)

4、指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈 夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索 賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決 定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近 50 人，還要牽涉到人員的 培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人 去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做 不了做不好了。 凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié) 構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比 較簡單， 所有的人都明白他們

5、應(yīng)向誰報告和誰向他報告。 責任與 職權(quán)明確。 每個人有一個并且只能有一個直接上級， 因而作出決 定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè) 務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔， 是比較困難的。（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000多人時， 直線型組織結(jié)構(gòu)制 約企業(yè)的正常發(fā)展。 如同案例中王廠長面臨的困境， 要一個人管 所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進 行專業(yè)化分工的直線 -參謀型組織結(jié)構(gòu)， 考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、 人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線 - 參謀型組織 結(jié)構(gòu)的優(yōu)點， 即各級直線管理者都有相應(yīng)的

6、職能機構(gòu)和人員作為 參謀和助手， 因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理， 以適應(yīng)現(xiàn)代管理工 作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指 揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制 度的要求。案例分析題 3 隨著我國加入， 企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。 某國有大型企業(yè)為了 適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭， 以及企業(yè)長期健康發(fā)展， 認識到要轉(zhuǎn)變 觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐， 同時需要苦練內(nèi)功提高自 身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本 上是臨時聘請幾個知名專家， 采用所有員工參加、 上大課的培訓(xùn) 方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。 培訓(xùn)過后， 有人認為在工作中有用， 有的人認為

7、沒有什么用， 想學(xué)的沒有學(xué)到； 也有人反映培訓(xùn)方式 太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理， 你該如何管理 公司的培訓(xùn)工作。（1）雖然企業(yè)認識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認識。但正如案例 中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題， 如培訓(xùn)內(nèi)容和方法 的單調(diào)單一、 培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。 為了保證培 訓(xùn)的有效性，應(yīng)當從以下幾方面進行考慮。（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作 進行管理； 其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思 想教育、 業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容； 第三要采用多種培訓(xùn)方 法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考

8、察等。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工 作要與企業(yè)目標相結(jié)合； 上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作； 選 擇和培訓(xùn)好教員； 培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性； 培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象 和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。案例分析題 4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。 美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。 希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在 15 天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15 天過后，美國老板：你的報告呢？ 希臘員工：明天完成。（實際上需要 30 天才能完成。） 美國老板：你可是

9、同意今天完成報告的。 第二天，希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話， 說明希臘員工辭 職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的 政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝 通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實 際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有 關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓 美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。 15 天過后， 美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天 的工

10、作用 16 天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘 員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從 而保證溝通的有效性。 如我們通常所說的移情作用、 設(shè)身處地等 就是有效溝通的手段。案例分析題 5某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習有關(guān)激勵理論， 受到 很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。 他賦予下屬員工更多的工作和責任， 并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。 結(jié)果事與愿違， 員工的積極 性非但沒有提高， 反而對老板的做法強烈不滿， 認為他是在利用 詭計來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習的有關(guān)激勵等理論， 分析該老板做 法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論

11、我們知道，人類需要是分層的， 分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、 自我實現(xiàn)需要。 馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層 次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需 要，如生理和安全需要， 而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。 由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當了解員工的真正需要，并加以滿足。 在實施過程中，應(yīng)當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。案例分析題 6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事 務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。 這套考評制

12、度要求， 每位官銜在將 軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。 評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的， 適用于不同的軍種和級別。 表格 留出的空白處較小， 評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的 業(yè)績。 20世紀 70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評， 因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義， 導(dǎo)致了評估的主觀 性和不合理性， 如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估， 這種方法的作用 就不大。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部， 對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定， 而且對評估程序也作了 修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審 核人的共同評估。問題：（1）運用管理行政

13、方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。 它特 別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍 的考評制度強調(diào)直接上級的考評， 群眾未直接參與考評， 使考評 成果受到一定的影響， 且評估的主觀性的存在， 降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在 20 世紀 70 年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：a. 群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b. 自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；c. 量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；d. 要看今天的成績，還要看昨天的績效

14、，綜合分析研究。案例分析題 7在 20 世紀 80 年代，李 * 艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn) 的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。 今天， 克萊斯勒 公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)： 在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn) 業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。 為了度過這場危機并再次成功 地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩， 意味著所 有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。 美國的 汽車公司要靠增加投資來提高效率， 日本的汽車制造商也不斷在 美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。 艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他 激勵手

15、段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。 可是，艾珂 卡和克萊斯勒也認為， 價格是唯一得到更多買主的方法。 但從長 期性來看， 這不是最好方法。 克萊斯勒必須解決的第二個問題是 改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。 艾珂卡承認， 把注意力過分集 中在市場營銷和財務(wù)方面， 而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是 不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。 艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司 （）和克萊斯勒的動作結(jié) 合起來。 兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工， 這 包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。 剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒 到擔心， 這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力： 難以和勞工方

16、面 密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存， 克萊斯勒承認， 公司各級管理人員和 設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā) 和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。 克萊斯勒的未來還要 以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì) 量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、 消費者的更好關(guān)系。 在其他方面， 艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成 本的建議他已收到上千條這樣的提議。 艾珂卡說， 降低成本 的關(guān)鍵是“讓全部 1 萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。 有 些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，

17、 克萊斯勒有一項大優(yōu)勢： 它從前有過一次危機， 卻度過了危機并 生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。 問題：（1）如何用當代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題， 基本上都是頭痛醫(yī)頭、 腳 痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上， 一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點； 企業(yè)要有新的社會責 任理念開展業(yè)務(wù)活動； 革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 不斷推出科技含量高的產(chǎn) 品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策， 根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件

18、下， 企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要， 不斷提出新措施。 根據(jù)克萊斯 勒情況， 先要運用各種措施處理好積壓的汽車， 這是回籠資金的 重要辦法； 生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場， 爭取有高的資金回報 率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工 的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟 去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、 知識化、 信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化” 是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人 才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展 的理念，擁有各類資源，

19、用好各類資源。最后按需要用各種辦法 來發(fā)展經(jīng)濟。案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時， 為具體體現(xiàn)民主管理， 制訂了若 干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推 諉的事情時有發(fā)生， 但在處理這種事情時， 又說不清誰應(yīng)承擔責 任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓 下屬參與某些重要決策。 他們引進了高級小組制度， 從每一個銷 售門市部挑選一名非管理者， 共挑出五人， 公司主管人員每月與 他們開一次會， 討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。 盡管如此， 但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營， 公司的營業(yè)收

20、入有了一定的增 長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長 1.8% 這給主管人員帶來很大的苦惱。問題： （1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原 因？責任原理包含了明確每個人的職責； 職位設(shè)計和 權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂 了責任制度， 但在明確每個人的職責、 職位設(shè)計和權(quán)限委授可能 都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。 （2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性， 貫徹“以人為中心”的人 本原理是非常重要的。 倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論 問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二

21、年，稅前利 潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因： a. 人的積極性未充分調(diào)動起來； b. 獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作； c. 職位 設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題 9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。 該市只有極個別的具有高技術(shù) 含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主 要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市 政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn) 權(quán)，組建股份有限公司。 買斷的條件是在原有的四百多個工人中， 保留一百多人。 向科是一位十分精明能干且具

22、有比較優(yōu)良素質(zhì)的 企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進行兩項 改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。 前者由 1%提高 5%，后者由 3%提高到 12%。兩項措施都比較有力 地推動了企業(yè)的經(jīng)營。 不過， 這些高比例的銷售費用中相當一部 分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。 向 科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最 高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè) 留下的部分工人。 估計不需要多長時間， 保留的一百多個工人中 相當多的工人都要被解雇。向科認為， 他已陷入經(jīng)濟與道德、 企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任 的困境中。

23、首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域 經(jīng)濟的發(fā)展， 然而， 提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道 德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁帯Ｆ浯危蛢r買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受 一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。 于是，要么花大量經(jīng)費培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做， 一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。 為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：（1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有 效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身 發(fā)展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（2）能否存

24、在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè) 重點應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。 如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況， 這是不可回避的現(xiàn)實。 問題是如何解決困難， 日本企業(yè)的做法是 可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是： a. 設(shè)法安排好富余 員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值;c. 重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例分析題 10華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300 家分 支機構(gòu)。 該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者， 而且被認為有 一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團體。 在整個 20世紀 80 年代，這家銀行機構(gòu)幾 乎每年都盈利。 盡

25、管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力， 而且具 有良好的管理力量， 但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的 影響許多銀行紛紛倒閉， 其數(shù)量創(chuàng)記錄。 特別在以下三個領(lǐng) 域，一直困饒著華生集團：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公 司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布： 計劃步其他許多美 國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難， 但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。 作為 緊縮的一部分，公司決定削減 2000 個職位。正如所預(yù)料的，公 司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工 作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出

26、現(xiàn)的問題， 并采取 措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：（1）華生集團是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取 的收縮經(jīng)濟規(guī)模， 削減員工數(shù)目， 這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事 情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè) 生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生 集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定 性，這是重要的。 中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參 考性。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理， 應(yīng)有創(chuàng)新的 思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、 資本等自然資源

27、更為 重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想； 掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩 余索取權(quán)； 重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用； 集中力量增強有別 于其他企業(yè)的核心能力， 放棄非核心的業(yè)務(wù)； 以可持續(xù)發(fā)展代替 利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習型組織； 虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例分析題 11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告， 他覺得 問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。 事實是王大成的母親患病住院， 他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市 場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞， 犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后， 批準了餐廳對王作記大過一次、

28、 扣發(fā)當月獎金。 然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親， 并對他母 親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是 你的好兒子。 ”患病的母親含笑聽著。 次日，經(jīng)理找王大成談話， 先肯定他工作好， 接著又指出偷公家東西是十分錯誤的， 并征求 其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、 合情合理的處理十分感 動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位 說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我 們很對不起你。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。 問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。王大成的行為， 違犯了社會公認的道德行為， 也 是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)

29、的規(guī)定， 這是容易認識的事實。 因而王自己 也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應(yīng)分 析管理問題： a. 餐廳的管理是否有疏漏， 為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料 被偷走的事情？ b. 餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不 多，關(guān)心得不夠？ c. 餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。 概括一句 話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分， 本來是員工犯錯 誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。案例分析題 12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性， 公司一開始就實行從嚴從實 管理，制定崗位操作要求， 實

30、行公司、 廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年 7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提 出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公 司抓住這一契機， 在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動， 并細化為一套 可操作的行為準則，這就是（ 1）工作職責標準化；（ 2）專業(yè)管 理制度化；（ 3）現(xiàn)場管理定量化；（ 4）崗位培訓(xùn)星級化；（ 5） 工作安排定期化；（ 6）工作過程程序化；（ 7）經(jīng)濟責任和管理 責任契約化；（8）考核獎懲定量化； （9）臺帳資料規(guī)格化； （10） 管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動， 是企業(yè)基層以及整個 企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在： （1）職工的主人翁意識普遍增

31、強，實現(xiàn)了職工從“我被管理” 到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。 （2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍 和工作標準、 班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成， 使基層管理 水平有了明顯提高。（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對 管理裝置工藝流程全面了解， 提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的 應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動， 是由該公司 烯烴廠一班工人提出“自我管理， 讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號， 并提出 “免檢”申請而引發(fā)起來的。 公司抓住這一契

32、機， 在全公司推廣 創(chuàng)“免檢”活動， 并細化為一套的行為準則。 這些準則概括為十 條，涉及職責管理、 經(jīng)濟管理、 過程管理、 現(xiàn)場管理等許多方面。 （2）從齊魯石化例子， 分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚 情操， 管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”， 使整個 企業(yè)的管理水平有顯著提高， 具體表現(xiàn)為： a. 實現(xiàn)了員工從“我 被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”； b. 基層建設(shè)上由三方面制度、 標準 所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； c. 星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習 的氛圍； d. 經(jīng)濟效益顯著提高。案例分析題 13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司， 總部設(shè)

33、在 芝加哥，下屬有 450 個分公司，經(jīng)營著 9000多種產(chǎn)品，其中許 多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司 每年的銷售額達 90 多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展 自己的積極進取戰(zhàn)略， 因而取得了迅速的發(fā)展。 公司的傳統(tǒng)做法 是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品， 使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場； 另一方面是對下屬各分公 司都采用分權(quán)的形式。 允許新購買的分公司或工廠保持其原來的 生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)， 這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 由于實行了 這種戰(zhàn)略， 公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標， 彼此又沒有什么聯(lián)系 的分公司組成的聯(lián)合公司。197

34、6 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后， 德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定 的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法， 公司除了面臨發(fā)展方向方面的問 題外，還面臨著另外兩個主要問題： 一個是下屬各分公司都面臨 著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作， 德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1 萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過 1 萬元的分公司經(jīng)理人員 來說，1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更 嚴重的問題是， 在維持原來的分權(quán)制度下

35、， 應(yīng)如何提高對增派參 謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。 德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員， 以更好地幫助各個小 組開展工作。 但是， 有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠 的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò) 人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門， 但是這個財務(wù)部門 根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動， 因此造成聯(lián)合公司總 部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。 現(xiàn)在的比 特麗公司分權(quán)程度非常高， 各下屬分公司基本上是分

36、而治之， 這 樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散， 總部也缺乏控制力。 在市場競 爭日趨激烈的今天， 組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭打出 去比每一根手指更有力。 比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)， 只有 在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果， 微薄 的獎勵起不到足夠的激勵作用。 要取得更好的激勵效果， 可以從 兩方面改進， 一是提高物質(zhì)的額度， 這樣對分公司經(jīng)理這樣高收 入階層才會起到刺激作用； 二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合， 獎 勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰?的追求程度而定， 物質(zhì)獎勵和精神

37、獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的 作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策， 配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究： 首先，直線主管不能為參謀左右。 參謀人員所擁有的只是輔助性 職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后 應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡 可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。案例分析題 14公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最 近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào) 查。一、安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。 他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、

38、 出 產(chǎn)量控制的必要性， 堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到 迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下 級去處理， 當問題很嚴重時， 他則委派幾個有能力的下屬人員去 解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、 完成怎樣的報告及完成期限。 安西爾認為只有這樣才能導(dǎo)致更好 的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對 一個經(jīng)理來說是最好的行為方式， 所謂的“親密無間”會松懈紀 律。所安西爾說， 在管理中的最大問題是下級不愿意 接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他 們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一

39、個毫無能力的前任經(jīng)理相處， 他說， 他的上司對他們現(xiàn)在的工作 運轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃 鮑勃認為每個員工都有人權(quán)， 他偏重于管理者有義務(wù)和責任去滿 足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員 工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。 他認為， 每張 門票才 15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過 15 美元。 通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人， 他認為艾的管理方式過去死板， 艾的員工也 許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說， 他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素， 但大都是由于生產(chǎn)

40、 壓力造成的。 他的想法是以一個友好、 粗線條的管理方式對待員 工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位， 但他相信他的雇員有 高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。 他認為 不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門， 似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認他沒有提出異議， 他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生 反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。 查里說過去在不平等的分工會議上， 他感到很窘迫， 但現(xiàn)在適應(yīng) 了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā) 生。他認為作

41、為一個好的管理者， 沒有時間像鮑勃那樣握緊每一 個員工的手， 告訴他們正在從事一項偉大的工作。 他相信如果一 個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考 核，那么，員工則會更多地考慮他們自己， 由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作， 就讓他以自己的方式去做， 取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題， 那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生 的混淆。 查理的確想過， 希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某 些工作的意見。 然而， 他并不能保證這樣做不會引起風波而使情 有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認為這三個部門經(jīng)理各

42、采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些 模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？a. 安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān) 心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的 工作效率，但員工的士氣可能比較低。b. 與安西爾相反， 鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了 對人的高度關(guān)心， 是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然 不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率， 但因為組織氣氛舒 暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。c. 查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān) 心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一 位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取 消工作檢查。 查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)

43、效率和員工士氣之間取 得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相 適應(yīng)的， 這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。 這里的環(huán)境既包括組 織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。案例分析題 15得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書， 每每看到精彩 的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載 的一篇文章“同仁”最是真引起他的共鳴，鄭總一連在十五 處文字下劃了著重號。 這些內(nèi)容集中反映在： 做精品要嚴格規(guī)范， 精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在 在鄭總認為同仁堂造藥， 得到斯造食品都是吃的東西， 是關(guān) 系到人的身體

44、健康的東西， 兩者具有很多相似之處。 鄭總對這篇 文章不僅自己閱讀研究， 而且向全體員工推薦， 他希望這篇文章 對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及 他的批示。“同仁”最是真成藥配方獨具特色，考料炮 制可謂一絲不茍， 紫血丹的配方需用金鍋銀鏟， 樂家老太收集了 各房的金首鈽 100 兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服 用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是 籮底的細絹并絲， 造成籮目過大， 他當場用水果刀劃破所有蘿底， 令工人更換俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧同仁堂選料是非上乘不買，非地 道不購。 火侯不濟，

45、功效難求， 火小了， 香出不來， 香入脾； 如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失 一說。一顆牛黃上清丸就有 100 多道工序，藥真工細，同仁堂一 等品出廠達標率達 100%。“炮制雖繁必不敢省人工， 品味雖貴必不敢減物力。”同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè) 精神，啥時都重要。 一位女工出遠門回來后寫到： “我深深懂得， 踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在 同仁堂！”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口 的東西，但愿“同仁”最是真這篇文章能給我們的員工一點 啟示！” 問題：（1）

46、你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生 存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。 總裁推薦文章的 行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考， 也體現(xiàn)了 其謙虛學(xué)習的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？在學(xué)習型組織中， 領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師， 仆人和教師。 領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程， 他不只是 設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、 策略， 更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的 基本理念； 領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感， 他 自覺地接受遠景的召喚； 領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實 情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻

47、的把握，提高他們對 組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習。具體來說，要求企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建 扁平化的組織機構(gòu)， 培養(yǎng)開放的強勢文化， 以顧客為中心， 同時， 還需要切實做到分權(quán)。（3）學(xué)習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學(xué)習型組織中， 員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學(xué)習，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、 工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。管理案例分析復(fù)習提綱 . 錯誤！未指定書簽。一、考試題型： . 錯誤！未指定書簽。二、重點復(fù)習范圍：（課本、復(fù)習指導(dǎo)冊、中

48、央電大課件）錯誤！未指定書簽。1、 中日合資潔麗日用化工公司（課本 P45） 錯誤！未指定書簽。2、誰來承擔損失（復(fù)習指導(dǎo) P27 :大學(xué)生田野買書的案例） 錯誤！未指定書簽。3、艾琳化妝品公司（復(fù)習指導(dǎo) P25） 錯誤！未指定書簽。4、 機床操作工的工作崗位職責（復(fù)習指導(dǎo)P10:組織崗位設(shè)計中工作分析的案例） . 錯誤！未指定書簽。5、大明服裝公司的激勵 錯誤！未指定書簽。6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習指導(dǎo)P8,但參考此處！） 錯誤！未指定書簽。7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本 P122） 錯誤！未指定書簽。8、齊山市帳篷廠的選舉風波 錯誤！未指定書簽。9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習指導(dǎo)P17） 錯誤！未指定

49、書簽。10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大課件）錯誤！未指定書簽。11、 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習指導(dǎo)P37） 錯誤！未指定書簽。12、飛龍集團的失誤 錯誤！未指定書簽。13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習指導(dǎo)P41） . 錯誤！未指定書簽。14、浪濤公司（課本 P124） 錯誤！未指定書簽。15、 “銥星”的隕落（復(fù)習指導(dǎo) P22） 錯誤！未指定書簽。16、 美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司（課本P291 :創(chuàng)新先鋒3M 錯誤！未指定書簽。17、銷售部經(jīng)理人選 錯誤！未指定書簽。18、波音公司的新計算機系統(tǒng) 錯誤！未指定書簽。19、前景內(nèi)燃機公司的激勵問題（復(fù)習指導(dǎo)P 1

50、 9） . 錯誤！未指定書簽。20、肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68） . 錯誤！未指定書簽。21、年度銷售計劃是如何制定的 （課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容） . 錯誤！未指定書簽。22、 漢諾公司的成功之道（課本 P79） . 錯誤！未指定書簽。23、 忙碌的生產(chǎn)部長（課本 P63） . 錯誤！未指定書簽。24、 喬森家具的五年目標（課本 P82） . 錯誤！未指定書簽。25、 年輕人辭職引發(fā)風波的案例（復(fù)習指導(dǎo) P21） . 錯誤！未指定書簽。 中央電大課件網(wǎng)址 : . 錯誤！未指定書簽。管理案例分析復(fù)習提綱終結(jié)性考核： 50% 過程性考核： 50%考試形式 :開卷

51、 考試時間 :90 分鐘備注：1、考試知識點不限于 管理學(xué)，而是針對工商管理專業(yè)所學(xué) 的專業(yè)知識。2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標準答案（復(fù)制一 樣的答案會扣分） 。如果沒有指定用什么理論來分析的話， 你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不 要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。3、一定注意理論要結(jié)合實際，學(xué)以致用。一、考試題型：1、案例選擇題：分值不定（每題 3或 4 分），共 40 分，選項不定（案例23個）。2、案例分析題：每題20分，共60分，案例23個。二、重點復(fù)習范圍： （課本、復(fù)習指導(dǎo)冊、中央電大課件）1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）分析：（ 1）有

52、三種可能方案：方案 1：品牌重新定位。方法 2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后 找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法 3：尋找機會脫售持股。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的銷售渠道、 服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、 化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值， 重新定位鎖住目標 市場。弊：因為市場變化快，進口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有 較高的風險。方案二：利：1.可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。.除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入 其他市場。山.控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：1.投資金額較大。日方態(tài)度不易掌握。方案三： 利：避免激烈競爭

53、，可將資金轉(zhuǎn)作他用。 弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。（3）建議： 采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點是：1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領(lǐng)域，即僅 靠創(chuàng)造新產(chǎn)品， 而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況， 都可能 使企業(yè)受到更大的損傷。2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營， 也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來， 成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。2、誰來承擔損失（復(fù)習指導(dǎo) P27 :大學(xué)生田野買書的案例）3、艾琳化妝品公司（復(fù)習指導(dǎo) P25）4、機床操作工的工作崗位職責（復(fù)習指導(dǎo) P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）5、大明服裝公司的激勵案例： 大明服裝

54、廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為 大明服裝廠因市場疲軟， 經(jīng)濟效益有所下降， 廠長趙茹面對 這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn) 從去年 3 月份開始發(fā)給每人每月 250 元平均獎，并沒有提高職工 的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本。可 是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。 趙廠長得知這一情況后， 一邊撤消了這一決定， 一邊派人貼出招 賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。 這一下使全廠職工 活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益 全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題：1. 平均獎與獻計獎有什么不同 ?2. 用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行

55、為。1. 平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因 素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析， 該廠從去年 3 月份起 每人每月 250 元的平均獎已成為職工的保健因素， 盡管職工的勞 動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿 意，嚴重影響廣大職工的積極性。 而獻計獎是在職工沒有不滿意 的基礎(chǔ)上， 按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵， 就 會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。2. 服裝廠廠長趙茹的故事， 說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化， 來尋找解決問題的有效途徑。 這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人， 首先根據(jù)市 場變化來尋找問題的根源， 這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。 然后

56、 根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻計獎，這是考 慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點， 按照豪斯的途徑目標理論， 她的領(lǐng) 導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。 碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也 難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共 渡難關(guān)，奪取勝利。6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習指導(dǎo) P8,但參考此處！） 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查 研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因， 就 做出了早退罰款的決定。 這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來 管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（ A ）A 經(jīng)濟人假設(shè)理論

57、 B 社會人假設(shè)理論C 自我實現(xiàn)人假設(shè)理論 D 復(fù)雜人假設(shè)理論 2、如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應(yīng)該怎 樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定， 才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威 信又使員工心服口服？（ D ）A .退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī) 定B. 恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C. 執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導(dǎo)威信D. 徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于 哪種類型？（ B ）A. 壓榨和權(quán)威式B .開明和權(quán)威式 C .協(xié)商式D 集體參與式4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（ C ）A. 連續(xù)流理論B.管理方格圖 C .管理系統(tǒng)理論D .四分圖理論 5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的 經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題， 這樣做出的決定屬于哪種 個體決策因素？（ B ）A.原型啟發(fā)B.心理定式C.功能固著D.發(fā)散思維問題：1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理 論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰 款，而對早退罰款的決定。 改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職 工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)