1、索尼公司戰略分析索尼（sony）公司戰略分析一、簡介（一）SONY®介索尼公司是世界上民用/ 專業視聽產品、游戲產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業務方面的成就也使其成為全球領先的個人寬帶娛樂公司。 索尼公司創建于 1946 年。井深大先生在公司成立之初寫在成立宣言中寫到： "要充分發揮勤勉認真的技術人員的技能， 建立一個自由豁達、 輕松愉快的理想工廠" 。 在公司發展的 60 年時間里， 作為一家具有高度責任感的全球化企業， 索尼一直致力于為世界各地的人們帶來優秀的產品和服務，以及全新的生活方式。 3人們耳熟能詳的 SO

2、NY產品：平面特麗瓏彩電，Bravia液晶彩電，Walkman隨身聽，Playstation系列游戲機，Sony-Ericsson索愛）手機,VAIO筆記本電腦。（二） 經營理念公司最根本的經營理念是為包括我們的股東、 顧客、 員工乃至商業合作伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會。 3（三）公司使命索尼樹立了創新源于好奇，夢想成就未來。 Dream In Sony.3二、 環境分析（一）外部環境分析1 .外部環境（ 1）全球經濟危機，日元匯率持續上漲日本本國貨幣購買力增強， 加大國外投資， 進行貿易以及開發新市場的熱情。（ 2）積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策在全球性經濟蕭條的形

3、勢下， 多數國家政府宣布， 轉向積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，家電市場有望繼續增長,訂單存在縱深發展空間。（ 3）社會發展趨向社會進步和發展，人們的生活水平提高，對消費傾向、產品與服務的需求等都有所提高。2 .現有企業間的競爭強度（ 1） 現有競爭企業的數量和力量對比 家電類行業的競爭對手： 松下、三星、LG便攜電子市場行業的競爭對手：蘋果公司的iPod系列產品平板電視市場行業的競爭對手：三星、夏普游戲機市場行業的競爭對手： 任天堂、微軟的 Xbox 系列產品（ 2）產品差異分析電子產品行業其產品的技術含量、 更新換代的速度、 企業的研發能力都是導致產品差異的重要因素。 產品之間差異化的

4、弱化， 這也將提高產業的競爭強度。（ 3）退出障礙和轉移成本分析由于行業內企業多為資本密集型， 甚至業務之間的協同效應， 這類行業通常有很高的固定資產投資，其退出障礙和轉移成本是相當高的。（ 4）行業分散和集中程度競爭依然主要是集中在比較大的幾個企業之間展開。 例如索尼、 松下、三星的競爭，行業集中程度高。3 .新進入企業的潛在進入威脅分析（ 1）規模經濟性電子產品行業屬于資本密集型產業 ,對投入要求高,具有明顯的規模經濟性。（ 2）產品的差異性產品的差異性將是新進入者能否立穩市場的重要因素 ;（ 3 ） 轉移成本由于較高的固定成本和規模經濟性,企業的轉移成本也是居高不下的.（ 4）分銷渠道好

5、的分銷渠道已經被行業內企業， 如三星等競爭對手瓜分完畢， 進入分銷渠道的難度大。4 .供應商能力分析應該說本行業內大部分企業都擁有較為穩定的供應商。 大多數企業在供應商這方面的業務運行的比較順暢。5 .買方分析（ 1）企業產品的差異化作為電子產品 ,買方的需求量較大,并且隨著消費水平提高,客戶購買新產品的頻率也越來越高 ,這就要求企業生產出差異化的產品 ,從而吸引消費群。（ 2）需求結構多元化對于中高端的產品的需求隨著生活水平的提高也不斷呈上升的勢頭。（ 3）潛在購買力產品的差異化及技術含量的提升將刺激消費者的潛在購買力（ 4）替代品產業因電子產品行業替代產品幾乎沒有，買家就比較容易被行業內企

6、業“套牢” ，轉換成本很小。（二）內部環境分析1.優勢 （Strength）（ 1）品牌效應。20世紀末期索尼幾乎壟斷的行業地位使人們把SONY®個品牌認為是高質量,高享受的代名詞。（ 2）企業文化。公司治理包括：強化compliance體系、索尼集團行為規范準則。Sony 與客戶：安心便利服務、傾聽“客戶心聲”。Sony與員工：人事制度、 員工多樣性等。（ 3）企業財務實力。截止 2010年 3 月，實現 318億日元 （3.42億美元 ）的盈利。經過60 多年的發展，擁有雄厚的財務實力和財務系統，是成功運營的保證。（ 4）明確的發展戰略。當環境發生急劇的變化或企業發展面臨新的轉折

7、點， 索尼公司的最高管理層就會拿出應變措施，制定新的發展戰略，為企業的發 展指明 方向。2 .劣勢 （Weakness）（ 1）產品研發能力下滑。曾經的索尼具有相當強的研發能力，平均每年都有推出 1000 多種產品，而現在技術上未能繼續處于領先地位，失去領導者地位，業績下滑。（ 2）產品質量問題。索尼企業近幾年來頻頻出現數碼產品的質量問題， 大大影響了它的品牌形象。（ 3）公司產品業務過于龐大涉及較多的產業很可能會導致企業核心能力的缺失或削弱， 缺乏領導市場的產品。（ 4）市場定位過于單一。索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端產品， 而自己本身的電子產品卻沒有一樣是市場的領導產品。3 .機會

8、（Opportunity）（ 1）開發新產品。需求結構上，消費者對于產品的需求是多元化的。（ 2）改善成本結構，提高收益。建議：1索尼公司可以通過降低PS3游戲機芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3#戲種類的方法提高其銷量。2 進行大規模的重組,并通過裁員和縮減工廠來降低成本。（ 3）擴大在中國的銷售網絡。1 索尼公司對中國長久承諾和在華業務拓展的宗旨-“植根中國、長遠發展”2 金融危機全面爆發后，中國經濟還保持著相對較高的增長速度，中國市場需求回升，對索尼企業發展至關重要。4 .威脅（Threats）（ 1）受困于金融危機應對經濟危機帶來的電子產品需求下降的危機。1 日本索尼公司裁員 1.

9、6 萬人。2 降低投資及縮小業務規模以求成本。（ 2）市場競爭激烈，對手挑戰強大1 在電子領域中蘋果電腦的 iPod 數位隨身聽在全球熱賣，取代了WalkMan 原有地位；2擁有自傲特麗瓏（Trinitron）技術的WEGA蟲自開發高清影像技術而錯 估液晶電視的發展。（ 3）高價格影響其銷售市場索尼的產品的銷售價格通常比同類產品要高， 消費者對價格的敏感性成為了它的一個外在潛在威脅。（三）本章小結根據外部環境和內部環境的分析，可以明顯看出 sony 的優勢在逐漸下降。在科學技術高速發展的今天，與競爭對手三星、蘋果等后生公司相比， 研發能力和創新能力存在明顯不足， 所以競爭能力不斷加大。隨著環境

10、的變化， sony 現有戰略中出現了許多不足之處， 通過對現有業務層戰略和公司層戰略的分析， 我們提出了集中化戰略、 個別品牌戰略和綠色戰略。三、 戰略分析（一 ）業務層戰略（ 品牌戰略 ）1.產品策略（ 1）產品創新索尼公司在推出新產品和改進型號方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出 4 種新產品。 從索尼的發展歷程來看， 產品創新已經成為了索尼公司企業產品差異化的一個重要指標。評價：雖然索尼公司的產品創新是公司的一種比較核心的競爭力， 但索尼公司的產品創新有時卻難以符合市場需求。 索尼固執己見， 堅持不兼容的 MP3 格式，這直接導致了索尼公司的市場占有率大幅度下降，所以索尼在產品創新

11、的研發上，有必要必須注意以下問題：1 研發產品是否符合市場需求。消費者的市場偏好，和未來市場的判斷無疑是索尼公司需要提高的部分。2 研發產品的市場定位。在準確的市場定位之后，加上索尼公司的創新，自然是市場占有率的可靠保證。（ 2）高質量索尼產品一直都是高質量產品的代言人。 不過， 如今索尼質量事故頻發引發出索尼產品質量問題。評價：1 從索尼的品牌價值來看，高質量是索尼品牌中不可或缺的一部分。2 從索尼的市場定位來看，中高端市場的顧客更看重的是產品質量，要想占穩這部分的市場，索尼還必須嚴把質量關。3 高質量對于顧客的連鎖反應。要想開發潛在顧客，只有把索尼公司的質量口碑做好，才能留住老顧客，用老顧

12、客帶潛在新顧客。（ 3）小型化50 年代索尼公司開發的錄音機由于體積大、重量沉、價格高，所以無法走進消費者家里。 但隨著索尼開發能力的投入， 使錄音機小型化、輕型化。 這使得該款產品大為暢銷。 小型化也成為了公司的產品策略之一。評價：1 產品小型化是索尼產品策略的重要組成成分。從索尼涉及的視聽玩電子產品來看， 爭對的酷愛時尚年輕人的市場， 產品的小型化設計是索尼公司在產品獲得巨大成功的重要要素。2 從消費者的懶惰心理來分析，我們不難看出市場電子產品小型化的趨勢越發明顯。 給消費者提供更多的便利， 減輕消費者的攜帶負擔。3 .價格策略（ 1）需求導向的定價策略索尼公司的市場定位很明確， 就是瞄準

13、中高端市場。 索尼注重消費者購買產品的原因， 了解顧客對產品價值的看法， 以最終確定更貼近消費者的價格。評價：索尼公司貼近人心的定價模式使索尼公司更了解消費者對于產品的想法，同時還能幫助公司判斷未來市場的需求導向。在中端市場上，如何壓縮成本，減少中間環節，是索尼值得考慮的問題。（ 2）保持價格相對穩定在價格穩定方面，索尼顯然是充分很多，沒有大幅度的漲價或降價。 評價：價格穩定的優點又可歸納為以下幾點o1 穩定的價格，既可以給消費者公平合理的感覺，有利于樹立顧客對產品的良好印象。02避免與競爭者發生有害無利的價格大戰，從而給企業帶來穩定的利潤。O3 價格穩定所帶來的質量效應。大幅度的降價，不僅會

14、引發消費者對索尼產品質量的猜想，同時也會使企業形象受損3.分銷策略在分銷策略上， 索尼公司因地制宜， 針對不同的市場采用不同的分銷渠道。在占領美國市場就采用高效靈活、控制性強的短通路，攻下市場制高點；在歐洲市場則采用代理機制，借力占領市場。評價：在針對不同的國家和地區等外部條件進行策略上的調整是公司高度快速反應的體現。由于中國經濟發展起步晚，分銷系統不完善、效率低、分散等特點，索尼必須針對一些大城市進行選擇性的銷售。 通過使各地的銷售和服務網絡化，才能更好的站穩中國市場。（二） 公司層戰略1.多元化戰略（ 1）產業多元化索尼公司是一個以電子、 游戲、 娛樂為核心競爭產業的公司。 評價：多產業的

15、經營模式， 不僅使產業之間的資金運作形成一種互補的局面，企業總體上不但能形成一種良性的資金循環局面， 而且資金的利用率也得到了提高。（ 2）產品多元化和協同戰略同時進行整個電子產品的市場， 索尼的公司的產品就足足占了一半有余。 而索尼的產品多元化并不是一味的涉足新的市場， 而是在協同戰略的引領下，進軍新市場。評價：優點： 索尼依靠技術的創新和協同效應， 把自己的領先技術同時賦予給公司的各種產品， 增強了公司產品的整體競爭優勢， 同時通過技術和資源的充分利用實現了科研成本的降低，帶來空前利潤。缺點： 索尼軟硬件的協同戰略只強調其自身的協同， 完全忽視了消費者的選擇權，其軟、硬件常見的排他性，給消

16、費者帶來不便以及增加消費者負擔。建議：索尼應該根據市場的反應來決定協同戰略的延展性。2.全球化本土化戰略索尼在全球化戰略下，索尼又實行了研發全球化和服務全球化。評價： 本土化戰略使索尼把守住了自己本土化生產和經營的特色， 而全球化戰略使索尼的產品輻射到了更廣闊的銷售范圍。 隨著研發和服務的全球化， 以吸取國際化的人才作為研發基礎， 使產品設計上更加國際化； 服務的全球化也讓往來國際間的商務高端消費者得到了巨大的便利。（三）本章小結從索尼目前的戰略來看，業務層的品牌戰略是索尼產品生產設計到營銷的核心戰略， 但我們仍然能從品牌戰略中看到很多索尼的不足， 比如說市場定位過于單一，成本優勢仍沒有得到充

17、分的發揮等問題。而針對這些問題， 我們在未來戰略也有比較大的空間對索尼的業務層戰略進行改進。從索尼的公司層戰略來看， 多元化仍然是索尼公司層的主戰略， 但與此同時， 多元化的弊端正在一點一點地從公司的財政中顯現出來。 所以未來集中化的戰略的實施是勢在必行。四、未來戰略（一）集中化戰略1.實施集中化戰略的原因（ 1）產品鏈過長，核心能力分散已經成為索尼電子產品現狀的主要問題。（ 2） 在個別電子產品市場， 索尼公司已經被競爭對手遠遠拋于后面，并處于虧本經營。（ 3）中端和高端的市場定位不同，索尼不能將混為一談。2.集中化戰略的實施（ 1）索尼公司應該繼續堅持自己的中高端的市場定位。大力發展核心競

18、爭力是科技創新。 在高端市場里， 消費者更多是追求產品高質量和高科技的含金量， 索尼公司恰恰可以在這個細分市場里奪得巨大的市場占有率， 同時也將使自己的品牌得到升華， 牢固自己高端市場品牌的地位。 2（ 2）在中端市場，具體表現為成本集中化戰略，即通過削減生產成本，規?；a，以較競爭對手低的價格奪得更多的市場占有率 2 ，同時隨著科技的發展， 技術成本的降低， 索尼的部分高端產品也將最終落入中低端市場， 而中端市場的成本集中化戰略， 則恰恰是索尼高端產品戰略的一種補充和后續。 這對于一些想體驗高端產品， 卻限于購買力的購買者無疑是一種巨大的誘惑。（ 3）索尼公司必須縮減自己的產業，將火力集中在自己的領先產業中， 而不是跟其他公司在自己的弱勢產品的行業中進行行業老大的爭奪。以海爾為例， 先推出高質的冰箱打入歐洲市場，在獲得市場認可之后，再陸續推出自己的相關產品。（二）個別品牌戰略1 .實施個別品牌戰略的原因在高端市場，索尼公司的銷售已經達到瓶頸。（ 2）破壞品牌價值如果在原品牌的帶動下退出低端產品， 將大大折損消費者對于索尼的品牌價值和觀念。（ 3）電子低端市場具有潛力是許多高端品牌未涉及的市場，具有很大的潛在價值。2 .個別品牌戰略的實施索尼公司本身市場定位就是中高端市場， 如果索尼公司想要用原有的品牌進入低端市場， 勢必會使原有品牌的市場定位模糊化，