1、.1第三章第三章 人力資源計劃人力資源計劃.2 手忙腳亂的人力資源經理手忙腳亂的人力資源經理n （1 1）背景：背景：n D集團在短短集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新

2、招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。往人才市場跑。章前導讀章前導讀.3n（2）問題：）問題： n 近來由于近來由于3名高級技術工人退休，名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人

3、力資源經理即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的前幾天分過去的5名大學生，人

4、力資源經理不由怒氣沖沖名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現在你又不要是你自己說缺人，我才招來的，現在你又不要了了!”地區經理說：地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：人力資源經理分辯道：“招人也招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你一個給你?”.4n3. 分析：分析：n 很多企業都出現過這種情況，以前沒覺得缺人是什么很多企業都出現過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候

5、缺人了，什么時候再去招聘，雖然招大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業的發展也沒什么大的影來的人不是十分滿意，但對企業的發展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業規模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編業規模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰略性儲備或者人員培養都沒有計劃，而對于人力資源戰略性儲備或者人員培養都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現象的原因是：中國市場在成這種現象

6、的原因是：中國市場在20世紀世紀90年代以前處年代以前處于機會主義時期，企業的成功往往不需要戰略，抓機會、于機會主義時期，企業的成功往往不需要戰略，抓機會、抓資源、搶速度、快節奏成為中國企業的制勝之道。中抓資源、搶速度、快節奏成為中國企業的制勝之道。中國企業的這種戰略無意識狀態，使它不需要對組織的人國企業的這種戰略無意識狀態，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規劃，即使有戰略，競爭戰略的模糊力資源進行長遠的規劃，即使有戰略，競爭戰略的模糊性和易變性也使規劃無從進行。因此企業并不需要人力性和易變性也使規劃無從進行。因此企業并不需要人力資源規劃。資源規劃。.5n4. 結論：結論：n隨著市場的日益

7、規范，企業的日益壯大，隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，企業出現了發展的瓶頸企業出現了發展的瓶頸缺少人才，缺少人才，想要進一步發展壯大、要長治久安必須想要進一步發展壯大、要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業依靠源源不斷的人才。但是，很多企業僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。及如何解決這一問題。.6.7.8n2、人力資源規劃的作用、人力資源規劃的作用n有利于企業制定長遠的戰略目標和發展有利于企業制定長遠的戰略目標和發展規劃規劃n有助于管理人員預測員工短缺或過剩情有助于管理人員預測員工短缺或過剩情況況n有利于人力資源管理活動的有序

8、化有利于人力資源管理活動的有序化 n有助于降低用人成本有助于降低用人成本 n有助于員工提高生產力，達到企業目標有助于員工提高生產力，達到企業目標 .9按照規劃的期按照規劃的期限限按照計劃的范按照計劃的范圍圍按照計劃的性質按照計劃的性質一年以下的短一年以下的短期計劃期計劃企業整體人力企業整體人力資源計劃資源計劃戰略性人力資源戰略性人力資源計劃（也叫人力計劃（也叫人力資源規劃）資源規劃）五年以上的長五年以上的長期計劃期計劃部門人力資源部門人力資源計劃計劃戰術性人力資源戰術性人力資源計劃計劃一年至五年的一年至五年的中期計劃中期計劃某項任務或工某項任務或工作的人力資源作的人力資源計劃計劃人力資源規劃的

9、種類人力資源規劃的種類.10人力資源計劃的主要內容人力資源計劃的主要內容計劃類別計劃類別計劃目標計劃目標計計劃劃的的相相關關政政策策與與措措施施人力資源補充更新計人力資源補充更新計劃劃優化人力資源結構，優化人力資源結構，滿足組織對人力資源滿足組織對人力資源的數量和質量的要求的數量和質量的要求老員工退休政策；冗員老員工退休政策；冗員及 不 適 合 上 崗 者 的 解及 不 適 合 上 崗 者 的 解聘；工作分析；新員工聘；工作分析；新員工的招聘的招聘人力資源使用和調整人力資源使用和調整計劃計劃提高人力資源使用效提高人力資源使用效率，適人適位，組織率，適人適位，組織內部人力資源流動內部人力資源流動

10、崗位輪換制度；崗位責崗位輪換制度；崗位責任制度與資格制度；企任制度與資格制度；企業內部員工流動制度業內部員工流動制度人力資源發展計劃人力資源發展計劃選拔后備人才，形成選拔后備人才，形成人才群體，規劃員工人才群體，規劃員工職業生涯職業生涯管理者與技術工作者的管理者與技術工作者的崗位選拔制度；未提升崗位選拔制度；未提升資深人員的安排；員工資深人員的安排；員工職業生涯計劃職業生涯計劃.11計劃類別計劃類別計劃目標計劃目標計計劃劃的的相相關關政政策策與與措措施施評估計劃評估計劃增加員工參與，增加增加員工參與，增加績效，增進組織凝聚績效，增進組織凝聚力，改善企業文化力，改善企業文化績效評估計劃；獎罰制績

11、效評估計劃；獎罰制度；溝通機制度；溝通機制員工薪酬計劃員工薪酬計劃內外部員工薪酬調內外部員工薪酬調查，形成有效的員工查，形成有效的員工薪酬管理薪酬管理薪酬制度；獎勵計劃；薪酬制度；獎勵計劃；福利計劃福利計劃員工培訓計劃員工培訓計劃擬定培訓項目，確定擬定培訓項目，確定培訓的系統動作，評培訓的系統動作，評估培訓的效果估培訓的效果普通員工培訓制度；管普通員工培訓制度；管理人員培訓制度；專業理人員培訓制度；專業技術人員培訓制度技術人員培訓制度員工關系計劃員工關系計劃協調員工關系，增進協調員工關系，增進員工溝通，完善企事員工溝通，完善企事業文化，增進員工滿業文化，增進員工滿意度意度員工參與管理制度；合員

12、工參與管理制度；合理化建議制度；員工溝理化建議制度；員工溝通制度通制度(續續).12計計劃劃類類別別計計劃劃目目標標計計劃劃的的相相關關政政策策與與措措施施員員工工退退休休解解聘聘計計劃劃做做好好員員工工退退休休工工作作，做做好好員員工工解解聘聘工工作作，使使員員工工離離崗崗正正常常化化規規范范化化員員工工退退休休政政策策和和規規定定；員員工工解解聘聘制制度度和和程程序序；員員工工退退休休與與解解聘聘人人選選確確定定與與工工作作實實施施企企業業人人力力資資源源總總體體規規劃劃根根據據企企業業的的經經營營目目標標與與長長期期發發展展戰戰略略，通通過過人人力力資資源源管管理理各各子子系系統統，做做

13、好好人人力力資資源源的的供供求求平平衡衡與與員員工工發發展展工工作作企企業業人人力力資資源源總總體體發發展展戰戰略略；企企業業人人力力資資源源總總政政策策(續續).13三個層次的組織規劃與人力資源計劃的關系三個層次的組織規劃與人力資源計劃的關系企業規劃程序企業規劃程序制定戰略規劃制定戰略規劃（長期）（長期）* *組織的環境與組織的環境與實力研究實力研究* *組織的宗旨組織的宗旨* *戰略戰略* *目標目標制定經營計劃制定經營計劃（中長期）（中長期）* *規劃方案所需的資源規劃方案所需的資源* *組織策略組織策略* *新項目開發新項目開發* *收買和放棄規劃收買和放棄規劃編制預算編制預算（短期）

14、（短期）* *預算預算* *組織與個人的組織與個人的工作目標工作目標* *項目計劃與安排項目計劃與安排人力資源計劃程序人力資源計劃程序分析問題分析問題* *需求分析需求分析* *外部因素外部因素* *內部供給內部供給分析分析預測需求預測需求* *員工數量員工數量* *員工結構員工結構* *可供與所需資源可供與所需資源凈需求凈需求制定行動方案制定行動方案* *人員審核人員審核* *招聘招聘* *提升與調動提升與調動* *組織變革組織變革* *培訓與發展培訓與發展.14企業戰略與相應人力資源規劃舉例企業戰略與相應人力資源規劃舉例企業戰略企業戰略例子例子人力資源規劃人力資源規劃收縮（縮減收縮（縮減開

15、支）開支）通用汽車通用汽車解雇、降薪、提高生產率、工作再設計、解雇、降薪、提高生產率、工作再設計、重新談判勞動協議重新談判勞動協議增長增長英特爾英特爾大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位創造、擴展培訓和發展計劃創造、擴展培訓和發展計劃復興復興克萊斯勒克萊斯勒管理下的流動、選擇性解雇、組織發展、管理下的流動、選擇性解雇、組織發展、調動調動/重新安置、提高生產率重新安置、提高生產率集中集中肯德基肯德基專業化的職位創造、削減其他工作、專專業化的職位創造、削減其他工作、專業化的培訓業化的培訓收購收購通用電氣通用電氣選擇性解雇、調動選擇性解雇、調動/安置安置/工作合并、上

16、崗工作合并、上崗引導和培訓、管理文化過度引導和培訓、管理文化過度.15中國企業人力資源規劃現狀中國企業人力資源規劃現狀n普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。n人力資源規劃的開發和整合有賴于企業戰略人力資源規劃的開發和整合有賴于企業戰略的確立與明確。但是，目前國內大多數企業的確立與明確。但是，目前國內大多數企業人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市

17、場變與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場變化與企業經營戰略、市場環境相一致的人力化與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略資源管理戰略。.16.17人力資源計劃的一般程序人力資源計劃的一般程序組織的總體發展戰略組織的總體發展戰略組織的外部經營環境或市場環境組織的外部經營環境或市場環境組織現有的人力資源狀況組織現有的人力資源狀況人力資源供給與需求預測人力資源供給與需求預測制定人力資源計劃制定人力資源計劃人力資源計劃執行的監控人力資源計劃執行的監控人力資源計劃的評估、調整系統人力資源計劃的評估、調整系統.18人力資源規劃程序企業的戰略決策產品組合產品組合市場組合市場組合競爭重點競爭重點市場

18、區域范圍市場區域范圍企業的經營環境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望企業現有人力資源各類人力資源數量、質量、分布、利用及潛力狀況，流動率I 需求分析II 供給分析內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升退休降職辭職平調休假解聘 內部供給預測外部供給預測需求預測需求數量、質量層次結構供給數量、質量層次結構計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現狀勞動力市場發育程度社會就業意識及擇業偏好戶籍制度組織外部因素組織內部因素人力資源因素比較.19.201、人力資源需求預測、人力資源需求預測定義：定義： 對未來實現組織目標所需要人員的類型和對未來實現組織目標所需要人員的類型和

19、數量的預測數量的預測影響需求影響需求的因素的因素-外部挑戰，如技術替代，設備外部挑戰，如技術替代，設備更新更新 -組織內需求，如公司重組組織內需求，如公司重組 -員工本身的因素，員工本身的因素， 如員工如員工流動比率，曠工流動比率，曠工.21n（1）管理人員判斷法）管理人員判斷法粗略預測方法，主要適用于短期預測。粗略預測方法，主要適用于短期預測。n（2）德爾菲法）德爾菲法 ( Delphi technique)：獲得專家（從普通員工，基層管理者到高獲得專家（從普通員工，基層管理者到高層經理，可以來自組織內外）對問題的一層經理，可以來自組織內外）對問題的一致意見的程序化方法致意見的程序化方法。.

20、22德爾菲法(Delphi technique)有結構的專家預測法 主持人主持人要求要求專家專家（通常（通常6-126-12人）人）背背靠背地靠背地提出提出影響人影響人力資力資源供應源供應和需和需求的因求的因素素要求要求專家專家估計估計組織組織對人對人力資力資源的源的需求需求主持人主持人收集收集各專家各專家提供提供的數據的數據和資和資料料, , 并加并加以以整理整理, , 然然后后將結果將結果反饋反饋給各專給各專家家專家專家修修改各改各自自的估的估計計重復此重復此過過程程, , 直直至至達成一達成一致致（根據（根據設置設置的一致的一致性性標準標準）.23n（3）比率分析法）比率分析法n比率分析

21、法師首先估計組織所需要的具有關鍵技能的比率分析法師首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員工數量，然后再根據這一數量估計其他人員的數量。員工數量，然后再根據這一數量估計其他人員的數量。n比率分析法的目的是將企業的業務量轉換為對人力的比率分析法的目的是將企業的業務量轉換為對人力的需求，它適合于短期需求預測的方法。需求，它適合于短期需求預測的方法。n例如：某企業有例如：某企業有200名生產人員和名生產人員和10名管理人員，那名管理人員，那么生產人員與管理人員的比率就是么生產人員與管理人員的比率就是20，這表明，這表明1名管名管理人員管理理人員管理20名生產人員。名生產人員。n如果企業明年將生產人員擴大

22、到如果企業明年將生產人員擴大到400人，那么根據比人，那么根據比率可以確定企業對管理人員的需求為率可以確定企業對管理人員的需求為20人，也就是要人，也就是要再增雇再增雇10名管理人員。名管理人員。.24（4）回歸分析法）回歸分析法n回歸分析法就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織回歸分析法就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數學模型表示出來，借助這個數學模型，就可推測將數學模型表示出來，借助這個數學模型，就可推測將來的人力資源需求。來的人力資源需求。.252、人力資源供給預測n企業人力資源供給：來自于內部

23、（主要）企業人力資源供給：來自于內部（主要）與外部兩個方面。與外部兩個方面。組織內部人力資源供給的預測方法：組織內部人力資源供給的預測方法：n管理人員繼任圖（教材圖管理人員繼任圖（教材圖4-1）n馬爾柯夫轉移矩陣法馬爾柯夫轉移矩陣法.26二、人力資源供給來源二、人力資源供給來源n內部：內部： 組織內部所有的員工組織內部所有的員工 1 資料庫資料庫 技能清單（技能清單（Skills inventories)：記錄員工的經驗、背景和記錄員工的經驗、背景和特殊能力的手工編制或計算機化的系統特殊能力的手工編制或計算機化的系統 人力資源信息系統（人力資源信息系統（HRIS）：）：所有有關員工及崗位的信所

24、有有關員工及崗位的信息息 2 內部供給分析內部供給分析(現有人員保持能力、現有人員的內部流動、現有人員保持能力、現有人員的內部流動、現有人力主要的分析與利用）現有人力主要的分析與利用） 3 管理繼任計劃管理繼任計劃 (Management succession plan)n外部外部勞動力市場、政府材料、競爭情況、經濟形勢勞動力市場、政府材料、競爭情況、經濟形勢.27組織人員流動的模型組織人員流動的模型A：向上流動，如晉升，：向上流動，如晉升，成熟成熟 B：發展和向上流動，：發展和向上流動，C：平行流動，如工作：平行流動，如工作輪換，個人多樣化技能輪換，個人多樣化技能的發展的發展D：外部招募：外

25、部招募E：損耗，如年齡原因，：損耗，如年齡原因，其他發展機會，新技術其他發展機會，新技術高層高層DCADEB.28企業內部人力資源供給預測技術企業內部人力資源供給預測技術n1、技能清單、技能清單n技能清單是用來反映員工工作能力特征技能清單是用來反映員工工作能力特征的一張列表，這些特征包括教育水平、的一張列表，這些特征包括教育水平、培訓背景、技術水平、已經通過的考試、培訓背景、技術水平、已經通過的考試、持有的證書、主管的能力評價、職業興持有的證書、主管的能力評價、職業興趣等。趣等。.29n2、管理人員繼任計劃、管理人員繼任計劃n它記錄各個管理人員的工作績效、晉升它記錄各個管理人員的工作績效、晉升

26、的可能性和所需要的訓練等內容。由此的可能性和所需要的訓練等內容。由此來確定每個關鍵職位的接替人選，評價來確定每個關鍵職位的接替人選，評價接替人選目前的工作情況和是否達到提接替人選目前的工作情況和是否達到提升的要求，確定企業發展需要，并將個升的要求，確定企業發展需要，并將個人的職業目標與組織目標相互結合。人的職業目標與組織目標相互結合。.30 管理人員接替圖管理人員接替圖 總經理總經理 查理查理 斯蒂芬斯蒂芬 * 斯隆斯隆 * * * 銷售副總經理銷售副總經理 生產副總經理生產副總經理 斯蒂芬斯蒂芬 斯隆斯隆 思生思生 * 斯通斯通 * * 斯通斯通 * * 斯林達斯林達 * * * 提升代號提

27、升代號 * 需要相當程度的發展需要相當程度的發展 * * 需要少量的發展需要少量的發展 * * * 巳準備就緒巳準備就緒 .31.32n3、馬爾科夫模型、馬爾科夫模型n通過具體歷史數據的收集，找出組織過去人事通過具體歷史數據的收集，找出組織過去人事變動的規律，由此推斷未來的人事變動趨勢變動的規律，由此推斷未來的人事變動趨勢 。.33馬爾可夫模型馬爾可夫模型一個例子：一個例子：高級經理部門經理部門經理業務主管業務主管技術人員技術人員高級經理高級經理高級經理高級經理 部門經理部門經理 業務主管業務主管技術人員技術人員 離職離職0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2

28、不同層次管理人員變動矩陣不同層次管理人員變動矩陣Pij表示從一個時期到另一個時期在兩個職務或崗位之間調動的表示從一個時期到另一個時期在兩個職務或崗位之間調動的員工數量的歷史平均百分比（即員工流動概率）員工數量的歷史平均百分比（即員工流動概率）第一步第一步.34高級經理高級經理部門經理部門經理業務主管業務主管技術人員技術人員初期人員數初期人員數部門經理部門經理 業務主管業務主管技術人員技術人員 離職離職103073211030103530內部人力資源供給量內部人力資源供給量5050高級經理高級經理65101031403524企業內部人力資源供給量企業內部人力資源供給量第二步第二步第三節第三節 人

29、力資源供給預測人力資源供給預測.35案例分析案例分析怎么辦怎么辦四海公司是近兩年剛剛發展起來的私營公司，市場四海公司是近兩年剛剛發展起來的私營公司，市場前景良好，發展速度非常快，但問題也多。陳峰受邀前景良好，發展速度非常快，但問題也多。陳峰受邀對四海公司進行綜合診斷。對四海公司進行綜合診斷。 研究發展部的前身是四海公司的一個辦公室，當初研究發展部的前身是四海公司的一個辦公室，當初就兩個人，維修設備，做一些簡單設計。這兩年，隨就兩個人，維修設備，做一些簡單設計。這兩年，隨著企業發展的要求，在產品設計開發、技術引進等方著企業發展的要求，在產品設計開發、技術引進等方面做了大量的工作，同時招聘了一些本

30、科院校的本科面做了大量的工作，同時招聘了一些本科院校的本科生、研究生充實技術力量。目前的挑戰是：技術人員生、研究生充實技術力量。目前的挑戰是：技術人員跳槽的太多了。經常是一些學生，工作了半年或一年跳槽的太多了。經常是一些學生，工作了半年或一年后，就去了其它電子公司。做了很多思想工作，可他后，就去了其它電子公司。做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機會。現在，此部們說那邊的工資高，有更多的晉升機會。現在，此部門被他們搞的人心惶惶。門被他們搞的人心惶惶。 .36 營銷部是四海公司規模最大的部門，在華營銷部是四海公司規模最大的部門，在華北、東北和華東都建立經銷網絡和維修機構。北、東北

31、和華東都建立經銷網絡和維修機構。上半年的統計，市場份額大概有上半年的統計，市場份額大概有35%，比去年，比去年增長了增長了40%。一定程度上得益于緊抓服務的營。一定程度上得益于緊抓服務的營銷戰略。上個月，東北地區的銷售經理反映：銷戰略。上個月，東北地區的銷售經理反映：公司單純以銷售額來評價各個地區銷售業績的公司單純以銷售額來評價各個地區銷售業績的政策影響了東北區的銷售。因為不管從消費者政策影響了東北區的銷售。因為不管從消費者數量，還是從收入來說，東北區都明顯不如其數量，還是從收入來說，東北區都明顯不如其它兩個地區。而公司制定年初目標時，對這方它兩個地區。而公司制定年初目標時，對這方面的考慮似乎

32、不夠充分。此外，銷售人員的士面的考慮似乎不夠充分。此外，銷售人員的士氣有些低落。氣有些低落。.37 生產部對人力資源部有些意見。根據質檢部門的抽生產部對人力資源部有些意見。根據質檢部門的抽查和顧客服務部門的反饋，產品質量出現下滑。原因查和顧客服務部門的反饋，產品質量出現下滑。原因在于有些工人的操作不符合規定。三個月前，生產部在于有些工人的操作不符合規定。三個月前，生產部曾經提出了對員工的培訓要求。因為是出國培訓，人曾經提出了對員工的培訓要求。因為是出國培訓，人力資源部就選派了那些平時表現好的員工。沒有得到力資源部就選派了那些平時表現好的員工。沒有得到培訓的員工，以前的技術就需要提高，這次又失去

33、了培訓的員工，以前的技術就需要提高，這次又失去了機會。現在，不僅技術有缺點，而且情緒低落。安排機會。現在，不僅技術有缺點，而且情緒低落。安排的一些文體活動，沒有徹底解決他們的思想壓力。如的一些文體活動，沒有徹底解決他們的思想壓力。如果這種狀態繼續持續下去的話，產品質量將很難得到果這種狀態繼續持續下去的話，產品質量將很難得到保證。保證。 n 財務部員較少，問題是：如何給財務人員分工。財務部員較少，問題是：如何給財務人員分工。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做，效率不有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做，效率不高。高。 .38n計劃辦公室的任務是做好企業的整體計劃，計劃辦公室的任務是做好企業

34、的整體計劃，包括企業的發展計劃，生產計劃等。有時還包括企業的發展計劃，生產計劃等。有時還會同財務部門做預算。人力資源計劃只是人會同財務部門做預算。人力資源計劃只是人事部每年做個很簡單的計劃，主要是有關招事部每年做個很簡單的計劃，主要是有關招聘和薪酬方面。聘和薪酬方面。案例思考題：案例思考題： n 四海公司在企業管理方面遇到的問題有哪四海公司在企業管理方面遇到的問題有哪些，導致這些問題最根本的原因是什么？采些，導致這些問題最根本的原因是什么？采取什么對策取什么對策?.39第一遍閱讀整體和初步印象n處于成長期的四海公司，雖然各個職能齊全，但每個職能部門都有不同程度的問題，而且這些問題或大或小地影響

35、著組織的正常運轉和工作績效的提高。.40第二遍閱讀找出關鍵因素和初步判斷n1.企業所處階段快速成長期可能面臨的主要環境和問題n2.研發部：發展現狀，問題，原因，影響n3.營銷部：發展現狀，問題，原因，影響n4.生產部：問題，原因，影響n5.財務部：問題，影響n6.計劃辦公室：主要工作，問題，原因n7.HRD：招聘，薪酬，激勵，培訓，與其他職能部門的協調，定位人力資源規劃.41案例分析案例分析n從案例中我們看出：處于成長期的四海公司，從案例中我們看出：處于成長期的四海公司，出現了一系列的問題，綜合表現在人力資源管出現了一系列的問題，綜合表現在人力資源管理上。而這些是處于成長期的中小企業的通病。理

36、上。而這些是處于成長期的中小企業的通病。n（一）企業缺乏一個整體的人力資源規劃，導（一）企業缺乏一個整體的人力資源規劃，導致企業在招聘，培訓，績效評估，激勵以及各致企業在招聘，培訓，績效評估，激勵以及各職能部門之間的工作協調和合作方面出現了一職能部門之間的工作協調和合作方面出現了一系列問題，主要表現為：人力資源部門定位太系列問題，主要表現為：人力資源部門定位太狹窄，自我認可差，其重要性更未被其他職能狹窄，自我認可差，其重要性更未被其他職能部門認可；著眼于具體職能分工，信息流動有部門認可；著眼于具體職能分工，信息流動有限，缺乏合作溝通機制和習慣等。限，缺乏合作溝通機制和習慣等。.42n（二）流動

37、率較高，尤其是技術人員。企業的成長，（二）流動率較高，尤其是技術人員。企業的成長，業務的擴張，功能日益完善，本身對人員數量和質量業務的擴張，功能日益完善，本身對人員數量和質量都提出了更高要求，但人力資源管理還僅僅停留在對都提出了更高要求，但人力資源管理還僅僅停留在對招聘和薪酬進行簡單化管理，缺乏預測和規劃，對新招聘和薪酬進行簡單化管理，缺乏預測和規劃，對新員工的整合也不到位，加上外部競爭等方面的原因，員工的整合也不到位，加上外部競爭等方面的原因，導致較高的流動率，而技術人員或管理人員的高離職導致較高的流動率，而技術人員或管理人員的高離職率不僅會加大招聘，培訓等方面的成本，也使職能性率不僅會加大

38、招聘，培訓等方面的成本，也使職能性工作缺乏持續性，更會影響到整體情緒和對公司的判工作缺乏持續性，更會影響到整體情緒和對公司的判斷。斷。n（三）績效評估標準單一，有損評估的公正性和有效（三）績效評估標準單一，有損評估的公正性和有效性，尤其是銷售業績評估。這是企業迅速發展期，內性，尤其是銷售業績評估。這是企業迅速發展期，內部人事制度對外部環境的敏感性不足造成的。其中，部人事制度對外部環境的敏感性不足造成的。其中，因為工作分析不到位，使薪酬制度，激勵制度等未能因為工作分析不到位，使薪酬制度，激勵制度等未能體現工作各因素，包括工作環境對薪酬的影響。體現工作各因素，包括工作環境對薪酬的影響。.43n（四）培訓效果不明顯，激勵不到位。培（四）培訓效果不明顯，激勵不到位。培訓目標，培訓對象選擇，培訓種類等都是訓目標，培訓對象選擇，培訓種類等都是一種暫時性的安排，沒有針對性和建立在一種暫時性的安排，沒有針對性和建立在預測和分析基礎上的長遠規劃性。預測和分析基礎上的長遠規劃性。n.44對策分析n1. 進行人力資源規劃進行人力資源規劃由人力資源部和計劃辦公由人力資源部和計劃辦公室共同負責；專人負責信息收集，