1、南方電網公司人力資源管理問題及對策研究摘 要人力資源是第一資源，人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。隨著電力體制改革的深入和電網建設的發展，電力企業的管理模式也在逐步改進，電力企業人力資源管理的根本目的也是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。本文介紹了電力企業人力資源開發與管理的戰略意義，電力企業人力資源開發與管理的戰略危機，包括慣性的危機，人本主義的脆弱，人本主義管理的基礎薄弱，還有機制中的危機。還有電力企業人力資源開發與管理的戰略轉型，包括了轉型的途徑和其中包括的轉型的策略及電力企

2、業的文化管理。 關鍵字：人力資源管理；員工培訓；薪酬體系；績效考核IIABSTRACThuman resource is the first resource, human resource palys a decisive role for the development of productivity, and ensures the implement companys management strategy. Along with deepening reform of electric system and development of grid, electric power en

3、terprises managing model has gradually improved. The fundamental purpose of electric power enterprises human resource management is attracting the talented persons which the enterprise needs, keeping them stay in company, arousing their enthusiasm for working, exploiting their potential make them wo

4、rk fir the company. This paper introduces the power enterprises human resources development and management of strategic significance. Power Enterprise human resources development and crisis management strategies, including inertial crisis, the idea of vulnerability, The humanist management of the fo

5、undation is weak, there are mechanisms crisis. There electricity enterprise human resource development and management in the strategic transformation including the restructuring of the way and including the restructuring of the electricity business strategy and the cultural management. Key word: hum

6、an resource; performance management; payment system, incentive system 目 錄摘 要.IABSTRACT.II第一章 緒論.11.1 選題的背景與意義.11.2 研究方法和內容.2第二章 中國南方電網有限責任公司的基本情況.42.1 中國南方電網有限責任公司的發展歷史.42.2 中國南方電網有限責任公司的現狀.62.3 本章小結.7第三章 中國南方電網有限責任公司人力資源管理現狀及存在問題.83.1 中國南方電網有限責任公司的人力資源情況.83.2 中國南方電網有限責任公司的人力資源管理現狀.93.3 中國南方電網有限責任公司

7、人力資源管理存在的主要問題.11第四章 改進中國南方電網有限責任公司人力資源管理的對策.144.1 開展崗位技能競賽，搭建展示平臺，鍛煉選拔人才.144.2 轉變人力資源開發觀念，創新培訓形式，打造繼保人才隊伍.154.3 完善人才激勵機制，營造人才快速成長和發展通道.17結 論.19致 謝.20參考文獻.21第一章 緒論1.1 選題的背景與意義隨著知識經濟時代的到來和電力體制改革的不斷深入，中國南方電網有限責任公司要想在激烈的市場競爭中充分發揮其核心競爭力，關鍵是要擁有一批具有現代素質的各級各類人才，而人才的價值能否真正為企業所用，取決于企業現代化的人力資源管理與開發的技術與方法，取決于企業

8、所培育的有利于人力資源開發的企業文化環境。現代企業所有的資源中，最重要、最關鍵的資源既是人力資源。現代企業管理的一項重要特征就是重視人的作用，實行以人為本的管理。尤其是在電力企業中，要高度重視人力資源的開發和利用，因為沒有人力資源管理做保證，安全管理、生產管理就無從談起。如何在改革、發展的新形勢下，抓好電力企業的人力資源管理是管理者面臨的新課題。1、以往人力資源管理中存在的問題以往的人事管理體制和方法與現代人力資源管理的要求相比存在的主要問題是：一是人事管理的觀念落后。受計劃經濟體制下傳統人事管理的影響，沒有樹立以人為本的管理理念，沒有將員工作為一種重要的資源加以開發、利用和管理；忽視員工的積

9、極性對企業的作用，忽視了開發人的潛能，激發人的活力。二是人事管理的機制落后。目前一些供電企業在人事管理方面基本上沿用了計劃經濟時期的管理體制，用工制度方面尚未完全與市場接軌，企業沒有實現真正意義上的競爭上崗、雙向選擇，與之相配套的措施和手段尚不健全，沒有實現動態管理。分配制度方面，平均主義比較嚴重，職工收入沒有合理地拉開檔次，激勵約束機制不健全。三是人事管理與開發的技術、方法落后。人事管理停留在固定的進人、調動、工資管理、年度考核等具體的事務性工作層面上，人力資源管理的基本理論和方法，如員工績效考核、崗位研究分析、人員素質測評等基本沒有采用。在人力資源開發方面，沒有樹立以人為本的觀念，存在著培

10、訓與企業的發展脫節。四是人力資源管理人才缺乏。目前公司沒有真正掌握人力資源管理理論和方法的人才，現有人事管理人員也未經過系統培訓，這在某種程度上也影響了公司人力資源管理水平的提高。建立與市場經濟發展相適應的人力資源管理和開發機制，實現企業和員工的全面發展，是現代公司的一項重要內容。2、電力企業人事管理存在的問題電力企業現有人力資源配置機構大多是在計劃經濟條件下產生的，其配置的出發點是單純的人力配置，加上電力企業的特點，使多年來人力資源配置受到種種影響，在市場經濟條件下，企業對人力資源配置的要求已轉向以競爭需要為核心。這一質的變化，使原有人力資源出現種種矛盾，主要表現在：人力資源的結構不盡合理。

11、第一，2職工隊伍的現狀是人員數量大，高素質人才相對缺乏，個別專業幾乎無人可選。第二，復合性人才少，遠遠適應不了市場經濟下現代企業發展的要求。第三，技術人員數量少，且文化程度不高。第四，現有人力資源的崗位分布不平衡，一線工人隊伍由于大量使用農民合同工等，文化素質更低。非生產性人員明顯過多。長期以來，電力企業實行的是低工資、多就業的勞動就業政策，使企業人數不斷膨脹。企業內部待業的矛盾長期存在，勞動生產率不高，難以根據生產崗位要求調配勞動力，內部冗員充斥，這種情況將成為企業發展的制約因素。3、研究中國南方電網有限責任公司人事管理的意義隨著國際競爭的加劇，人力資源戰略管理被視為企業發展的重中之重。不少

12、企業在逐步發展中認識到，企業的整體競爭優勢只有通過高素質的員工才能獲得。為此，需要建立科學、高效、健全的企業部門人力資源戰略管理機制，才能更好的為企業服務。1 電力企業人力資源管理同所有企業的人力資源管理一樣，是以研究如何最有效、最合理地管理和使用電力企業所擁有的最寶貴的資源、亦即職工的熱情和才干，從而實現電力企業的既定目標，使企業或整個行業效益及社會效益最大化。電力企業在國有企業中占有很大的比重，電力企業的強弱是一個國家能源利用強弱的重要標志。為使電力企業充分適應市場經濟的發展，更好地發揮先行官作用，必須重視和加強人力資源管理，充分發揮人才、科技優勢，建立和保持一支高素質的電力企業職工隊伍。

13、1.2 研究方法和 內容本文運用企業管理理論和人力資源管理理論進行分析，通過實證研究相結合的方法，圍繞中國南方電網有限責任公司這個主線，闡述對我國現階段電力企業人力資源管理過程中發現的問題，通過深入調查研究，探討其現存的問題，參考大量文獻，并通過有關案例，提出一個些具有指導性和通用性的方法框架。在明確研究目的的前提下，通過查閱相關的文獻，對研究課題有一個基本的理念認識。在此基礎上，對文獻查找和實地搜集的資料結果進行綜合整理，通過分析中國南方電網有限責任公司目前的人力資源管理現狀，提出“以人為本”的實施策略，以幫助中國電力企業在當前“體制轉軌”面前，能真正面臨的機遇，真正能夠實現“化危為機” ，

14、達到可持續發展的戰略目的。本文分為五章。第一章為緒論，闡述了本文研究的背景及其意義。第二章闡述中國南方電網有限責任公司的基本情況。第三章指出中國南方電網有限責任公司目前的人力資源管理現狀和存在的問題。第四章針對中國南方電網有限責任公司目前的人力資源管理存在的問題，提出改進對策。最后為結束語，闡述了本文的研究結論。第二章 中國南方電網有限責任公司的基本情況中國南方電網有限責任公司是國有重要骨干企業，處在國民經濟的基礎行業和能源供應的關鍵領域。肩負著黨中央、國務院的信任和重托，承載著南方五省區黨委政府和人民群眾的支持與厚望，我們深感使命光榮、責任重大。中國南方電網有限責任公司成立以來，在黨中央、國

15、務院及有關部委的正確領導下，認真貫徹落實科學發展觀，扎實踐行“對中央負責、為五省區服務”的宗旨，主動承擔社會責任、全力做好電力供應，不斷降低對用戶的停電時間，推動公司科學發展上水平，走上了良性發展的軌道。中國南方電網有限責任公司將把握機遇、應對挑戰，進一步發揮好中央企業的作用，履行好電網企業的職責。中國南方電網有限責任公司將堅定不移地深入實踐科學發展觀，求真務實，開拓進取，時刻牢記央企使命，堅持社會主義辦企方向，努力打造一個安全、穩定、可靠、有效的現代化電網，建設一個有中國特色、國際一流的電網企業；堅定不移地做強做優主業，不斷提高電網運行的安全、經濟水平和電網管控的智能化水平，不斷提高電網保障

16、能力、服務水平；堅定不移地深化“綠色行動” ，支持清潔能源和節能技術的發展，準確把握公司在低碳經濟發展中的定位，努力把南方電網打造成為服務經濟社會科學發展的“綠色平臺” ；堅定不移地提升黨建工作科學化水平，創新思想政治工作方式，弘揚企業文化，深化“四好”班子建設，以好班子帶出好隊伍，依靠好隊伍不斷創造出好業績。2.1 中國南方電網有限責任公司的發展歷史根據國家電力體制改革方案，中國南方電網有限責任公司于 2002 年 2 月 29 日掛牌成立。中國南方電網有限責任公司作為中央管理的國有重點骨干企業，負責投資、建設和經營管理包括廣東、廣西、云南、貴州、海南五省（區）在內的南方區域電網，是南方五省

17、（區）全面建設小康社會的“先行官” ，是確保國有資產保值增值的電網運營商。在黨中央、國務院的親切關懷下，在國務院國資委及有關部委和五省（區）黨委、政府的大力支持下，中國南方電網有限責任公司黨組認真貫徹執行黨中央和國務院關于電力體制改革的部署，以“三個代表”重要思想為指導，牢固樹立和落實科學的發展觀，堅持“對中央負責、為五省區服務”的宗旨，主動承擔更多的社會責任，克服重重困難，一步一個腳印，在重組中融合、在融合中發展，各項工作邁出了堅實的步伐，贏得了來之不易的大好局面。2005 年，公司系統完成售電量 3480 億千瓦時，比上年增長 12.9%；實現主營業務收入 1924 億元，同比增長 22.

18、8%。至 2005 年底，公司資產總額 2686 億元。公司超額完成國資委年度經營業績考核目標，實現了國有資產4保值增值。2005 年，公司首次躋身全球 500 強企業行列。中國南方電網有限責任公司成立之初，適逢全國開始出現電力緊張形勢，電力供應滿足不了經濟高速增長的需求，廣東等南方省（區）成為全國缺電最嚴重的地區之一。2003 年全網統調負荷 3851 萬千瓦，電力缺口 380 萬千瓦，是南方電網電力供應開始困難的一年。2004 年全網統調負荷 4607 萬千瓦，缺口 500 萬千瓦，是電力供應更加困難的一年。2005 年全網統調負荷達到 5220 萬千瓦，最大電力缺口達到 940 萬千瓦，

19、占到全國電力缺口的 1/4 強，是電力供應最困難的一年。 經過努力，把缺電對經濟社會的影響降到了最低程度，有效地保證了電網的安全穩定和五省（區）電力供應，支持了五省（區）經濟社會發展，尤其是為廣東 GDP 跨越 2 萬億元（以 2004 年經濟普查的數據推算）提供了有力的支持。在去年電力缺口大幅增加的情況下，全網拉路條次數比上年減少 62%。2005 年，在迎峰度夏期間，西電送廣東最大電力達到了 1171 萬千瓦，廣東每天的統調電量里有 1/3 來自西電。在廣西水電機組出力不足 30%的情況下，廣東在夜間低谷和節假日向廣西送電，最大電力達到 200 萬千瓦。在春節期間貴州因電煤供應緊張機組出力

20、不足時，調減貴州送出計劃 5000 萬千瓦時。在 5 月下旬云南遭遇 25 年一遇的嚴重干旱時，調減云南送廣東日電量 2200 萬千瓦時，支持省內抗旱用電。去年共安排省間臨時交易電量 72 億千瓦時，同比增加 26.3%，大大提高了有限資源的利用效率。2009 年 9 月，中國南方電網有限責任公司提前 15 個月完成國家確定的“十五”新增向廣東送電 1000 萬千瓦的任務，西電東送形成了“六條交流、三條直流”9 條大通道。三年西電東送累計電量達到 1225 億千瓦時，平均年增長率 38.6%，對保證廣東電力供應、平抑電價、保護環境起到了重要作用，也為西部省（區）把資源優勢轉化為經濟優勢做出了積

21、極貢獻。按照十一五規劃，到 2010 年西電東送廣東電力將超過 2000萬千瓦。南方電網覆蓋區域毗鄰東盟和港澳。公司積極實施“走出去”戰略，在大湄公河次區域電力合作中發揮了主導作用。公司從國家能源發展的長遠戰略出發，2010 年 1月以來，已相繼建成三回 110 千伏線路向越南供電，年交易量達到 6 億千瓦時。去年底，在中越兩國領導人的見證下，南方電網公司與越南國家電力公司簽定了有關向越南北部六省售電的合同，年供電量 13 億千瓦時，合同總金額 5 億美元。同時，中國南方電網有限責任公司正在開展老撾、緬甸電力規劃工作，以及在越南、老撾、緬甸投資建設水火電項目的前期研究工作；另外還將加強與香港、

22、澳門等地區的電力合作。2.2 中國南方電網有限責任公司的現狀中國南方電網有限責任公司成立于 2002 年底，經營范圍為廣東、廣西、云南、貴州和海南五省區，負責投資、建設和經營管理南方電網。公司總部設有 13 個部局，以及南方電網電力調度通信中心、電力交易中心、技術研究中心、信息中心、年金中心；下設超高壓輸電公司、調峰調頻發電公司、技術研究中心 3 個分公司，廣東、廣西、云南、貴州、海南電網公司和南方電網國際公司 6 個全資子公司，控股南網財務公司、鼎和財產保險股份有限公司；職工總數 27.3 萬人。2009 年，公司完成售電量 5239 億千瓦時，西電東送電量 1156 億千瓦時，營業收入 3

23、136 億元，公司資產總額達 4425 億元。2005 年公司躋身全球 500 強企業后，排名逐年累計躍升了 131 位，2009 年列 185位。中國南方電網有限責任公司供電面積 100 萬平方公里，供電總人口 2.3 億人，占全國總人口的 17.8%。2009 年南方五省區全社會用電最高負荷 9590 萬千瓦，全社會用電量 6289 億千瓦時；全網發電總裝機容量為 1.6 億千瓦，220 千伏及以上變電容量 2.96億千伏安、輸電線路總長度 7.6 萬公里。南方電網遠距離、大容量、超高壓輸電，交直流混合運行，頂尖的輸變電技術在網內門類齊全。隨著世界上第一個800 千伏云廣特高壓直流輸電示范

24、工程單極順利投產，目前南方電網已經形成“五條直流、八條交流” 13 條 500 千伏西電東送大通道，每條都在 1000 公里及以上，最大輸電能力超過 2300萬千瓦，是國內西電東送規模最大、效益最好、發展后勁最強的電網。南方電網與東南亞國家接壤，與港澳電網緊密相聯，具有獨特的區位優勢，是國內率先“走出去”的電網，公司作為中國政府授權的大湄公河次區域電力合作中方執行單位，積極實施“走出去”戰略，為營造和平穩定、睦鄰友好的周邊環境作出了貢獻。中國南方電網有限責任公司成立 7 年來，在黨中央、國務院以及有關部委、五省區黨委政府的領導下，認真貫徹落實科學發展觀，在央企中率先提出把中央的路線方針政策在企

25、業具體化、體現國家意志，認真踐行“對中央負責、為五省區服務”的企業宗旨，主動承擔社會責任，全力做好電力供應，致力于夯實安全基礎、加快電網發展、提高服務水平、強化經營管理、深化體制改革、培育優秀文化，一步一個腳印、一年一個臺階，走上了科學發展的軌道。電網規模、負荷、售電量、營業收入、資產總額都翻了一番多，公司售電量年均增長 13.5%，營業收入年均增長 17.1%，經濟效益大幅提升；累計完成電網建設投資 3049 億元，形成了協調發展的各級電網；西電東送能力是 2002 年底的 6.3 倍，西電東送電量年均增長 28.3%。2.3 本章小結基于對南方電網所處的自然、體制環境以及自身特點的深刻認識

26、，公司研究確定了“打造經營型、服務型、一體化、現代化的國內領先、國際著名企業”的戰略總體6目標，提出了“建設統一開放、結構合理、技術先進、安全可靠的現代化大電網”的電網發展目標。未來南方電網電力發展規劃的總體思路就是：滿足國民經濟發展和人民生活用電需要，滿足電力系統安全、可靠、穩定運行需要，實現更大規模的能源資源優化配置，不斷提高電力系統的技術水平和管理水平，最大限度降低電力系統成本，堅持可持續發展戰略。第三章 中國南方電網有限責任公司人力資源管理現狀及存在問題電力企業人力資源管理，在九十年代初通過勞動、人事、工資制度配套改革，實行全員勞動合同制，引進競爭機制，實行干部聘任制，逐步打破干部終身

27、制，改革現行等級工資制度，逐步消除平均主義，首次打破了企業沿襲了幾十年的管理模式，取得了一定的成果和管理經驗。但隨著改革的不斷深化和市場的逐步完善，目前，中國南方電網有限責任公司的人力資源管理，已與現代企業制度和社會主義市場經濟不相適應，存在較大的戰略危機。3.1 中國南方電網有限責任公司的人力資源情況長期以來，我國實行高度集中的計劃經濟體制，人事管理上實際上是一種“國家包攬，行政隸屬，身份差別，終身固定”的管理體制， “干部能上不能下，職工能進不能出，工資能高不能低” ，無法調動廣大干部職工的積極性，也無法發揮他們的聰明才智和創造力。中國南方電網有限責任公司也擁有同樣的問題。經過多年的改革，

28、中國南方電網有限責任公司的經營機制已經發生了很大變化，人力資源開發與管理體制改革也取得很大進展，南網在職人員 16 萬，大專工程師 30%，本科及以上工程師 70%，據統計，2003 年至 2007 年三季度，公司系統共培訓員工 10 萬人次，年均全員培訓率62%。其中領導人員培訓 5 人次；管理人員 3 萬人次；專業技術人員 1.5 萬人次；技能人員 5000 萬人次。南網公司也充分認識到規范薪酬制度的重要性，既要積極探索工資分配激勵機制建設，又要加強約束機制建設，特別是人工成本的自我約束，堅決貫徹落實好薪酬制度的規范工作。二是堅持“兩低于”原則，堅持合規合法。要牢固樹立成本意識，加強對人工

29、成本的約束，增加企業積累，增強企業發展后勁。確保企業工資總量的增長要低于經濟效益的增長，職工平均收入的增長要低于勞動生產率的增長。直線上級領導應通過溝通和激勵使員工將日常的工作與整個公司的發展方向和宏偉目標聯系起來。除了目標設定外，更重要的是績效輔導。應通過有效的溝通和系統的培訓向被考核者講授完成工作任務所必備的技能和經驗，幫助其提高績效能力，以維持被考核者持續的熱情，同時或得持續的績效改進。但仍然落后于經濟體制改革，存在著一些與市場經濟運行不相適應的地方。當前，中國南方電網有限責任公司受傳統人事管理制度的影響，缺乏對人力資源進行開發與管理的理念。表現為：首先，重物輕人的思想嚴重。片面把財、物

30、作為重要資源，沒有把人放在核心地位去發揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發揮作用。其次， “投資于人”的觀念淡薄。受傳統觀念影響，電力企業對提高勞動力素8質的重要性認識不夠，通常把人作為一種成本來看待，很少把人作為一種資源、一種人力資本進行投資。再次，對人力資源的職能范圍認識不清。認為人力資源管理是人力資源部的事情，不是整個企業員工的事情。 5優秀的領導者能夠給下屬以有效的激勵，提高他們的工作熱情，贏得他們的自愿服從。企業的領導者還能設計和維持一個良好的工作環境，促進各部門，機構，人員之間的協調統一，使之有節奏，高效率地工作。目前，中國南方電網有限責任公司缺乏一支具有豐富的經營管理知識和

31、經驗的職業企業家隊伍，缺乏人力資源開發與管理的現代科學知識，在電力企業內部也無法形成一整套人力資源管理經驗，導致人力資源管理職能不完善，內部管理混亂，分配不公，獎懲不明，淡化了職工的歸宿感和榮譽感，抑制了職工對企業的關愛和主動性，企業內部動力機制失靈。3.2 中國南方電網有限責任公司的人力資源管理現狀目前，中國南方電網有限責任公司普遍缺乏統一的、與企業發展戰略和目標相匹配的人力資源管理體系，大部份精力仍從事傳統的人事管理，工作僅限于工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門消極管人的落后狀態，不能按企業發展戰略的需要將員工作統一規劃。中國南方電網有限責任公司

32、的人力資源管理現狀主要表現為：1、人本主義脆弱，人本主義管理的基礎薄弱。一方面中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的官本位意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，嚴重影響人本管理思想的發展。在中國南方電網有限責任公司，人本管理思想的最大對手不是資本,而是官本。現代人力資源管理的核心理念就是“以人為本” 。選擇人力資源管理,即意味著選擇與傳統主流文化對抗,難度可想而知。另一方面，中國南方電網有限責任公司的管理者和人力資源負責人并沒有真正認識到人力資源的重要性！“以人為本”僅僅停留在口號上，人本管理的思想并沒有深入人心，現代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。破“三鐵” ，實行全員勞

33、動合同制雖然是中國南方電網有限責任公司前些年的“三項制度改革”目標，但改革實踐證明收效甚微。原國家正式職工與企業簽訂勞動合同，實行了勞動合同制，其“鐵飯碗”并沒有打破。不管能力如何，是否勝任工作，只要不犯錯誤，就不會解除勞動合同。同時，雖然中國南方電網有限責任公司有最新的定員標準，但現有職工人數仍然遠高于標準定員，因人設崗的問題比較突出等等原因，造成了需要的進不來，該走的人出不去的現象。因此，出的通道至今沒有疏通，偶爾個別辭職跳槽者，反倒是企業的骨干，造成了企業人才的流失。電力企業沿襲幾十年解決子女就業的慣例阻塞了人才引進的通道，是電力企業普遍存在的通病，在企業編制定員的限制下，優先解決職工子

34、女導致了很多高素質、優秀的人才進不來，很多優秀畢業生就因為不是電力職工的子弟而望“電”興嘆，對火電企業的發展帶來了極大的影響。2、冗員嚴重，人浮于事，人工成本過高。半個世紀以來，受制于傳統計劃經濟管理模式的制約，中國南方電網有限責任公司在不同的發展時期，普遍造成很多的人力資源上的歷史遺留問題。第一冗員囤積，人才資源總量雖然依然偏少，但是高層次人才缺乏，專業結構不盡合理。行業特點使工程類專業人員偏多，但工程類中高級專業人才不多，且既懂生產又懂經營等復合型人才更少；經營、財務、政工類等專業高級人才也偏少。第二電力技能人員的能級結構不合理。國際現代化企業，高技能人才隊伍的分布情況，高級技師、技師、高

35、級工的比例，一般為 1：3：12，但是我國平均比例為1：13：60，在崗高級技師、技師的比例明顯偏低，高級工和中級工的比例也不盡合理，中級工人數偏多。第三用電營銷隊伍專業水平不高，現代企業的營銷理念還未樹立。電力企業在營銷人才的引進和培養上相對弱化，一線營銷人員的專業投入率不高，高中及以下文化程度占整個隊伍的 52%以上。高級管理人員和技術人員相對緊缺，具有一技之長的高級技師已經斷檔，職工技能老化現象日趨明顯。另一方面，營銷人員技術技能單一，人員缺乏必要的流動，競爭力弱。農電隊伍老化明顯。在鄉鎮農電體制改革中，現有人員的素質已不能適應農電事業一體化發展的需要第四電力企業現有人才的積極性、創造性

36、沒有得到充分發揮。由于績效的評價和配套體系還處于建立過程中，所以對于業績衡量的準確性還有待提高。能上能下、能進能出的機制不夠完善，員工出口沒有暢通，考核結果效用不明顯。對于人才派遣、代理制職工的培養、穩定以及不同身份職工公平競爭的機制沒有建立。第五電力企業軟硬件的資源落后不能適應新形勢的要求。職工培訓所需的配套設施不足、師資力量薄弱，培訓數據管理不夠到位。培訓對象確定不夠合理，職工培訓的主動性不強，工學矛盾沒有很好解決。第六電力企業為適應新技術的應用，必須引進發展所需的高素質人才，致使企業的人工成本呈愈來愈高的趨勢。3.3 中國南方電網有限責任公司人力資源管理存在的主要問題傳統人事管理基本上是

37、一種業務管理，在“三項制度改革”的過程中，受現代企業管理的影響，中國南方電網有限責任公司將原設置的人事部門和勞資部門合并為人力資源部，邁出了人力資源改革的第一步。但改革大都是將兩塊工作簡單地合并，工作也僅限于招聘、選拔、考核、工資發放、干部聘任和檔案管理等。人員的招聘主要10是畢業生，個別從其他單位選調。干部的選拔實行的是組織考核、黨委民主集中制討論決定。工資分配仍然是既定的一成不變的制度。中國南方電網有限責任公司雖然制訂了崗位標準和獎金考核發放機制，但基本上是憑經驗、欠科學、易主觀、少定量分析等。因此，所設的人力資源管理部門實質上仍然是日常辦事機構，其職能和工作尚不能達到現代人力資源管理的要

38、求。同時，職工的思想觀念也未隨市場經濟的發展而轉變， “我是企業的主人，即使干不好，企業也不會解聘，并且要養我到老”的陳舊思想仍然存在，誰砸我飯碗就跟誰過不去的事件屢有發生。6目前，中國南方電網有限責任公司人力資源管理存在的主要問題表現為：1、公平、合理競爭機制尚不夠完善。在競爭機制上，中國南方電網有限責任公司尚存在以下問題：一是缺乏科學的人才評價標準，只籠統地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制訂具體的指標，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍；三是考評的方法不科學，比較普遍的方法就是考試，

39、公開演講和答辯，民主評議等。考試雖能保證其公正性，但后兩項很容易受人際關系的影響；四是制度建設需要健全。制度建設必須以市場經濟和現代企業管理為基礎，要保證制度執行的正確性和準確性。公平、公開的競爭機制的不完善，將導致職工對企業失去信心，使職工的積極性和進取心受到打擊，使企業失去生機和活力。2、薪酬分配機制尚不合理。中國南方電網有限責任公司，目前執行的是崗位技能工資制，即按照所在崗位確定相應的待遇。企業沒有進行職務分析和崗位描述，崗位薪級是根據經驗判斷來制訂的；帶有一定的主觀性，甚至出現因人定薪的情況，有的企業重學歷、重職稱而輕能力，規定學歷、職稱達不到崗位要求的，上崗后不管工作再出色，績效再好

40、，都必須降低崗位工資和績效工資。經營者年薪未能得到推廣，經營者的薪酬不能與企業的效益掛鉤，不利于激發經營者的積極性。獎金（績效工資）作為一種激勵方式，是對職工責、權、利不對稱時的補償，卻沒有發揮應有的作用，其系數與崗位相聯系，沒有體現本職工作完成的好壞，實質上也變成了崗位工資，沒有起到應有的激勵作用，調動不了職工的積極性和工作熱情。易崗不易薪，有的職工到了待遇低的崗位，但卻還保留原待遇不變，造成責、權、利不相對應。因人定待遇，與科學化的因事設崗相矛盾，使定崗失去了實際意義，不能體現崗位和勞動要素等的因素。中國南方電網有限責任公司，首先要完善收入分配制度。進一步完善按勞分配為主體、多種分配方式并

41、存的分配制度，堅持效率優先、兼顧公平，各種生產要素按貢獻參與分配。針對各類人才的特點，建立健全與社會主義市場經濟體制和供電企業特點相適應、與工作業績緊密聯系、鼓勵人才創新創造的收入分配制度，向企業關鍵崗位傾斜，向特殊優秀人才傾斜，適度拉開差距。對企業的中層領導干部，在薪酬統一的基礎上，進一步完善企業負責人激勵機制，實行企業負責人的報酬與承擔的責任和風險相一致、與經營、安全、黨風廉政等業績直接掛鉤的分配制度，加大業績考核獎勵力度；健全、完善優秀人才獎勵制度，堅持精神獎勵和物質獎勵相結合的原則，在開展技術崗位競聘管理和職業晉升的基礎上，實現對各類人才的有效激勵。其次需要建立健全競爭激勵機制。要用市

42、場的機制來調節人力資源的流動。在電力企業內部建立能上能下、能進能出的用人格局。對績效確實不好的員工可以進企業人力資源交流中心學習培訓，發給其生活費，到有能力上崗時再上崗。同時要克服論資排輩、按部就班的落后觀念，建立企業內部人才選拔機制，憑能力做事，憑業績說話，不斷提高人崗匹配程度。電力企業需要提升福利保障激勵功能。在依法為員工建立并繳納基本養老、醫療、工傷、生育等社會保險和住房公積金，以及根據企業經營效益為員工建立企業年金、補充醫療保險的基礎上，進一步建立、健全員工安全保障制度，積極拓展勞動保護、健康檢查、工傷鑒定、職業病康復、帶薪休假和員工療養等以人為本的工作內容，不斷提高員工的健康安全保障

43、水平，增強企業員工的歸屬感。3、績效管理體系尚不健全。績效工資獎懲的依據，是企業人力資源管理的重要組成部分。雖然中國南方電網有限責任公司制定了各種考核辦法，但只對員工的工作給予粗略總體評價，并未體現員工個人工作的實績情況。缺乏科學的考評標尺，沒有具體、細化的評價標準。考評人員只能憑借經驗和平時的印象給予評估，與考評人員的素質和情緒等因素密切相關，無法控制考評的準確度；職工考核檔案不完善，對考核的數據和結果沒有相應的記錄；有的崗位職責外的臨時性工作太多，不確定性因素太多，影響了考核工作的正常開展；考核結果沒有真正被應用，特別是在職務的升遷上，沒有把績效作為主要因素。只有強調主管如何幫助下屬找出瓶

44、頸，并改善缺點，這樣的績效管理才是有價值的有意義的績效管理。中國南方電網有限責任公司，由于對績效管理的片面認識，將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，首先會誤導績效管理的目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。其次，績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。將績效管理等同于績效考核，必然造成瞎子摸象-只看到了需要評估部門和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為

45、了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像老做著審判和被審判的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。12第四章 改進中國南方電網有限責任公司人力資源管理的對策面對嚴峻的供電形勢，如何在南方電網這個大背景下，履行好“對中央負責，為五省（區）服務”的宗旨，如何在現有人員條件、設備和技術條件下，確保電網安全，確保電力供應是一項十分艱巨的任務。作為電網安全穩定運行的一道重要防線，隊伍建設在中國南方電網有限責任公司中的作用是至關重要的。因此，如何盡快提高員工隊伍綜合技術水平和整體素質，高效地建設一支

46、作風嚴明、業務精湛、組織紀律和執行力強、忠誠能干的繼電保護職工隊伍，以適應當前電網超常規發展和電力技術進步日新月異的新形勢，成為近年來大家一直思考和探索的一個重要課題。隨著知識經濟時代的到來和電力體制改革的不斷深入，中國南方電網有限責任公司要想在激烈的市場競爭中充分發揮其核心競爭力，關鍵是要擁有一批具有現代素質的各級各類人才，而人才的價值能否真正為企業所用，取決于企業現代化的人力資源管理與開發的技術與方法，取決于企業所培育的有利于人力資源開發的企業文化環境。現代企業所有的資源中，最重要、最關鍵的資源既是人力資源。現代企業管理的一項重要特征就是重視人的作用，實行以人為本的管理。尤其是在電力企業中

47、，要高度重視人力資源的開發和利用，因為沒有人力資源管理做保證，安全管理、生產管理就無從談起。如何在改革、發展的新形勢下，抓好電力企業的人力資源管理是管理者必須面臨的問題。4.1 開展崗位技能競賽，搭建展示平臺，鍛煉選拔人才職業技能競賽是培養和選拔高素質人才的重要途徑。實踐證明，提供這樣一個展示平臺和機會，能在廣大員工當中形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，能夠極大地調動生產一線人員的積極性，使他們立足本職，崗位成才。2004 年，中國南方電網有限責任公司舉辦首屆繼電保護和變電檢修技能大賽，對取得競賽的前 6 名選手寓于重獎，破格晉升一級職業資格，并納入省公司技能人才庫，為基層員工樹立榜樣，在公司

48、上下掀起自覺學習，自覺鉆研業務的熱潮。今年，各地（市）供電局按照中國南方電網有限責任公司要求，結合“二次管理年活動” 、 “安全生產月活動” ，積極推進大練兵、大比武，為員工開闊視野、尋找差距提供學習、觀摩、交流的機會，把技能競賽同生產實際的日常工作緊密結合，同人才培養緊密結合，對全面提高繼電保護隊伍的整體素質，推動繼電保護人才隊伍建設發揮了極其重要的作用。4.2 轉變人力資源開發觀念，創新培訓形式，打造繼保人才隊伍中國南方電網有限責任公司是一個典型的國有企業，超員比較嚴重，隨著電力體制改革的不斷深入，各專業工種編制受到嚴格的限制，每年進入公司的高校畢業生數量有限，新生力量較少。因此，提高人員

49、的整體素質，建設人才隊伍更重要的是依靠培訓，依靠內部培養，嚴格按照公司黨組進一步加強人才工作的意見要求，結合中國南方電網有限責任公司的實際情況，強調轉變人力資源開發觀念，強調“大教育，大培訓” ，從建設人才發展通道，完善激勵約束機制，優化教育培訓資源，創新培訓形式入手，初步建立了人才資源開發與生產管理統籌的運行機制，形成了高起點、高投入、高效益，多層次、多渠道，以培訓基地、職業技能鑒定站為依托，現場培訓、班組培訓為重點的生產培訓模式和人才培養模式。1、加大資金力度，建設高新培訓基地，搭建培訓平臺。繼電保護是一個技術含量高、理論性和操作性都很強的工種。近年來，中國南方電網有限責任公司不斷加大教育

50、資金投入力度，2004 年投入資金 65 萬元更新省公司培訓中心繼電保護培訓設備，550 萬元技能鑒定站建設資金用于改造全省 10 個技能鑒定站實操培訓基地，相繼配置了從電磁型、集成電路型到最新的微機型繼電保護裝置供員工培訓實習。2005 年省公司預算投入近 300 萬元在省公司培訓中心新建 500kV 變電站仿真系統與繼電保護基地配套運行，600 萬元進一步改善各技能鑒定站培訓和鑒定條件，盡可能使培訓設備和技術與生產現場同步，為繼電保護人員提供技術和技能實訓的高新平臺，更好地培養人才。2、抓好班組培訓和現場培訓，在實踐中促進人才成長。在目前供電形勢十分嚴峻的情況下，作為生產一線，繼電保護人員

51、的工作任務十分繁重，如何解決工學矛盾就成為培訓工作的首要問題。面對這樣的困境，中國南方電網有限責任公司人力資源部提出“以點帶面”的培訓方案，由各地（市）聘任兼職師資，他們中間既有生產班組技術骨干，又有部門領導，甚至有地（市）局總工程師，由省公司定期邀請國內繼電保護的知名專家教授進行培訓，這些師資回基層單位、班組針對日常工作的難點問題開展“短、平、快”的專項培訓，內容從安全規程，裝置應用，二次回路講解，故障定位查找、系統事故分析以及新設備、新技術學習等各個方面，有效地拓展和提升了員工崗位技能的寬度和高度，在人財物上做到了低投入，高效率、高產出。3、抓好大修技改，強化現場練兵。繼電保護是一個對動手

52、能力要求很高的崗位，只有在實踐中才能真正得到磨練。針對中國南方電網有限責任公司在電力體制改革以后，繼電保護專業年輕人較多、實際經驗欠缺，現場工作動手能力和把握能力相對薄弱的狀況，公司要求各基層單位專門為繼電保護班組安排大修和技改項目，積極開展以現場檢修、調試項目工藝和標準為要求的現場培訓，在實踐的過程中言傳身教，對于一些危險點較少的工作放手讓年輕人去干，給青年員工提供實戰機會，在實戰中鍛14煉隊伍，積累經驗、加速成長。4、堅持以老帶新，師傅帶徒弟，相互促進，共同成長。這些年繼電保護人員隨著電力體制改革換了一批又一批的新人，但各地（市）供電局和廣東省電力調度中心堅持以老帶新，師傅帶徒弟，營造了一

53、個團結、和諧的學習氛圍。多年來，廣東省電力調度中心和各地（市）供電局一直把師傅帶徒弟作為培養和鍛煉新人的一個良好的傳統沒有丟。5、創建學習型班組，工作學習兩不誤。面對繼電保護技術的快速發展，不學習就會落后，每個繼電保護人員都感受到了學習的壓力。在中國南方電網有限責任公司創建“學習型企業”的號召下，人力資源部門適時引導，開展創建“學習型班組”活動，提出了“每天有收獲、事事有進步”的口號，堅持“工作學習化，學習工作化”的理念，把學習與工作有機結合起來，把工作當作學習，把工作當作教材，把技術骨干當作師傅。在工作中，提倡針對現場對工作人員進行技術考問，督促員工在工作中開動腦筋，凡事多想個“為什么” 。

54、在工作后，進行工作小結，提出在工作中遇到的問題，進行班組討論，尋求解決的方法，檢討自身的不足，通過交流學習體會和工作經驗，實現團隊知識共享。經過近年來的努力，創建“學習型班組”活動已經在廣東電網公司的許多繼電保護班組深入開展，形成了良好的學習氛圍。6、建立繼電保護高級技術人員輪訓和研修提高機制。要駕馭好復雜大電網，急需高層次繼電保護人才來支撐。為此，中國南方電網有限責任公司積極探索行之有效的繼電保護高級技術人員培訓和研修方案，多年以來，密切聯系繼電保護專業的業務主管部門，根據繼電保護技術的最新發展方向，始終堅持繼電保護高級技術人員輪訓和研修提高機制，定期邀請國內知名的電力系統專家教授舉辦電力系

55、統前沿技術高級研修班，同時進一步拓寬培訓渠道，創造條件，選送部分技術人才培養對象到到國內高等院校、科研院所攻讀碩士、博士學位，到國、內外先進的電力企業學習、考察。通過加強進修深造，承擔科研項目或技術改造項目，解決生產實際中的關鍵技術問題，在實踐中鍛煉，在實踐中提高理論水平、科研水平和創新能力，使他們成為中國南方電網有限責任公司的技術尖子和帶頭人，在生產和建設中發揮重要作用。7、建立遠程教育和技術交流的電子化平臺。解決工學矛盾，突出個性化、分散化培訓的一個重要舉措就是構建省公司遠程教育平臺和技術交流電子化平臺，基層員工可以根據自己的權限，登錄培訓系統，在網絡上完成安全規程的學習、計算機課程的學習

56、、專業課程的學習。通過實時的現場討論和老師答疑，達到信息共享；通過軟件集成的文本、圖象、動畫、聲音等多媒體信息，將理論性和專家的實踐性統一展現在學員的面前，大大地提高了員工的學習興趣，提高了培訓的效率，最大限度的利用了我們現有的培訓資源。4.3 完善人才激勵機制，營造人才快速成長和發展通道近年來，為有效緩解供電緊張局面，中國南方電網有限責任公司投運的大型500kV 變電站和 220kV 變電站數量急劇增多，輸電線路里程急劇增長，電網規模急劇擴大，這對電網安全穩定運行的提出了更高的要求，但擺在中國南方電網有限責任公司面前的問題是：由于技術要求高，培養周期長，任務重、責任大以及激勵機制還不十分完善

57、等多種因素制約著繼電保護人才的有效供給和成長。為加快人才培養的速度，必須構建起一條順暢的職業發展通道，創造一個有利于人才脫穎而出的環境，營造一個有利于人才發展的空間，使他們在本職崗位上的發揮骨干作用，盡快成才。1、嚴格選人用人，把好通道入口。繼電護人員除了要具備扎實的專業理論基礎、良好的技術素質外，更要具備嚴謹細致的工作作風和勇擔責任的工作態度，一個業務能力強但工作馬虎、不負責任的人是做不好繼保工作的，只有熱愛繼電保護工作，才能保證員工較強的主觀能動性，適應繼電保護技術發展的需要。因此，省公司堅持高標準、嚴要求，從各高等院校中挑選優秀畢業生進入繼電保護部門和班組。按最新的統計，中國南方電網有限責任公司繼電保護人員本科、碩士學歷比例已達到 38.5，甚至有博士畢業生也進入到繼電保護的行列當中來，保證繼電保護隊伍的基本素質。2、在工作上給壓力，在成長時給空間。以汕頭供電局為例，該局于 2001 年 2 月出臺優秀中青年技術人才培養管理辦法 （試行） ，將專業技術人才分兩個層次進行培養，第一層次培養全局技術帶頭人，第二層次培養各專業技術帶頭人，繼電保護班被列為重點培養班組，21 名繼保人員中有 3 人被作為第一層次培養對象，5 人被作為第二層次培養對象，超過