1、 . 引言近年來，互聯網金融已成為各界關注的焦點。包括建清、交行董事長牛錫明等在的銀行業領軍人物，曾不約而同地在公開場合闡述了互聯網金融時代，銀行的戰略選擇。互聯網金融將顛覆傳統商業銀行的經營模式、盈利模式和服務模式，早在互聯網企業零星介入金融領域之初，銀行人士就對于以第三方支付、P2P公司等為代表的互聯網金融企業逐漸侵入銀行傳統地盤，表現出了極大的憂慮。尤其是未來“民營銀行”牌照下發之后，電商企業就可以名正言順的成為一家實質性的銀行，與銀行產生實質性競爭。近年來，各商業銀行不斷加強電子渠道的建設。網上銀行、手機銀行產品都已取得了長足的發展，獲得了巨大的客戶基數。而迫于電商企業所帶來的壓力，商

2、業銀行也在不斷加深自身業務的互聯網程度。商業銀行建立電商、推出網絡融資貸款平臺，多家商業銀行推出手機支付產品，說明了商業銀行越來越重視互聯網金融，也意識到了互聯網金融將會豐富現有的金融模式，未來具有廣闊的市場前景。在過去的兩三年中，商業銀行與第三方支付企業合作顯得相對審慎。但隨著互聯網金融的日益深化，這種情況在2013年悄然發生變化。更多的銀行開始傾向于與互聯網企業合作，除了競爭之外，互聯網金融世界中合作的意味開始變濃。而國各家商業銀行在互聯網金融時代也在不斷進行網點轉型與改造，智能化網點、社區銀行與24小時無人網點的建設和布局步伐正在不斷加快。近日，民生銀行與阿里巴巴的一則聲明又將業界的目光

3、都聚攏在一起：民生銀行9月16日晚公告稱，公司與阿里巴巴簽署戰略合作框架協議，約定在資金清算與結算、信用卡業務、信用支付業務、理財業務合作、直銷銀行業務、信用憑證業務、互聯網終端金融、IT科技等方面開展戰略合作。而民生銀行聯手阿里巴巴即將推出的直銷銀行，被視為八項合作中，最引人注目之處。緊接著，銀行宣布：在與境外戰略合作伙伴荷蘭ING集團研發籌備多年后，其直銷銀行服務模式18日在京正式開通，目前，銀行直銷銀行已做好充分準備，并率先在、等地建立了多家直銷門店?；ヂ摼W金融大戰在市場的高度關注下持續發酵，而直銷銀行近日也成為銀行業的熱點。何為直銷銀行？直銷銀行相對與傳統銀行模式的優勢在哪？如何籌劃建

4、立直銷銀行？本文將以系統性的對以上問題進行詳細的闡述，并以對比的方式，結合國外先進案例，為廣大商業銀行詳細闡述與分析發展直銷銀行的模式與策略，供其參考與借鑒。目錄第一部分 直銷銀行概述6一、直銷的概念6二、直銷銀行的概念6三、直銷銀行起源7（一）直銷銀行的起源7（二）直銷銀行產生的背景7三、直銷銀行的特點12（一）組織結構扁平化12（二）主要開展個人金融業務12（三）充分依托虛擬網絡和外部實體網絡平臺12（四）吸引顧客方式靈活多樣12（五）追求便捷性和安全性的統一13四、直銷銀行的優勢13（一）成本優勢13（二）效率優勢13（三）時間優勢13（四）風險控制優勢14五、直銷銀行的價值14（一）降

5、低運營成本，回饋客戶是直銷銀行的核心價值14（二）成為銀行業務拓展和區域擴的重要方式14第二部 分國外直銷銀行模式分析14一、國外直銷銀行現狀14（一）荷蘭國際直銷銀行(ING-DiBa)15（二）德國信貸銀行(DKB)16（三）網通銀行(Netbank)18（四）案例研究：INGDirect的商業模式18二、國直銷銀行現狀23（一）銀行直銷銀行模式：互聯網平臺+直銷門店23（二）民生銀行直銷銀行模式：銀網合作24（三）銀聯信觀點25第三部分 直銷銀行可行性研究26一、客戶群體適應性26二、規模適應性27三、政策環境適應性27四、技術支持可行性28（一）電子渠道建設相對完善，品種相對齊全28（

6、二）VTM智能銀行機完善直銷銀行線下服務29（三）大數據助力客戶搜集與風險控制29第四部分 國直銷銀行推進策略研究29一、戰略部署30（一）品牌建設30（二）聯盟合作30二、經營策略31（一）產品策略311、差異化原則322、簡單化原則323、優惠原則324、安全性原則33（二）營銷策略331、目標客戶細分332、有效利用數據343、建立銷售平臺的各項投入產出比指標，以奠定衡量標準34（三）成本管控策略35總結36產品說明37第一部分 直銷銀行概述1、 直銷的概念在了解直銷銀行之前，首先需要了解直銷的相關概念。根據國務院令公布的直銷管理條例對直銷的定義可知：直銷是指直銷企業招募直銷員，由直銷員

7、在固定營業場所之外直接向最終消費者推銷產品的經銷方式。而實質上由國外直銷銀行可知，直銷銀行中的直銷實質上可以概括為是一種互動的營銷，使用一種或一種以上的廣告媒體在任何地點所產生的一種可衡量的反應或交易。其定義與特點可以進一步解釋如下：（一）營銷行為：直銷是一種營銷行為，它的目的在成功地將產品由生產者轉移至消費者手中。（二）互動：直銷強調透過營銷工作者和購買者之間有效的溝通，使消費者對廣告訊息產生回應。（三）一種或多種以上的廣告媒體：直銷廣泛的使用于各種媒體如平面印刷廣告、直接信函和型錄，還有最新的、 、電視、廣播、有線電視、電子傳訊、家庭個人計算機等和消費者溝通。（四）可衡量的反應或交易：直銷

8、要求結果是可以數量化的，因此必須提供消費者可以回應的工貝，如免費、回函卡、訂購單等。（五）在任何地點：直銷不受傳統零售店的空間限制，它可以在任何地點交易，例如消費者在家中可以訂購、郵寄訂購單、或將回函卡帶至零售店兌現等。二、直銷銀行的概念所謂“直銷銀行”，是指幾乎不設立實體業務網點，而是通過信件、 、互聯網與互動電視等媒介工具，實現業務中心與終端客戶直接進行業務往來的銀行。毫無疑問，直銷銀行的誕生和發展都與互聯網的普與密不可分。直銷銀行也是網銀的一種延伸，在網絡上購買、打理銀行新發行的金融產品，同樣的原理和操作。然而，直銷銀行并不等同于網銀，直銷銀行在過去網銀的基礎上，加入了新的渠道和新的管理

9、模式。直銷銀行的管理模式也與傳統網銀不同。直銷銀行的重點在于直銷，而不是銀行，它把銀行產品直接賣給廣大的電商客戶，繞過了繁瑣的銀行賬號管理模式，本身已與傳統銀行概念相去甚遠。直銷銀行體現了以互聯網為代表的電子媒介對于銀行組織架構的沖擊。通常所說的電子銀行，是指銀行在實體組織之外，利用、網絡等發展的補充形態。而直銷銀行，則通常是有獨立法人資格和金融牌照的組織，且主要依托非實體機構來開展業務。直銷銀行與電子銀行的區別，實際上是業務工具和業務模式的區別，直銷銀行的概念更加準確地說出了一種銀行的業務模式，而不是僅僅是一種提供服務的工具。直銷銀行利用互聯網、移動互聯網技術以與形式多樣的電子自助設備，有效

10、突破傳統服務限制，將客戶引入、業務辦理等各銀行業務環節全部囊括在，形成一種可以覆蓋客戶全生命周期的新型服務模式，為客戶創造更好的體驗。三、直銷銀行起源（一）直銷銀行的起源“直銷銀行”的誕生可以追溯至1965年在法蘭克福成立的“儲蓄與財富銀行（BSV）”，該銀行也是現在歐洲最大的“直銷銀行”荷蘭國際直銷銀行（ING-DiBa）的前身。在互聯網出現之前，“直銷銀行”在德國并未受到太多關注，發展進程一直比較緩慢。自上世紀90年代以來，隨著互聯網的普與，“直銷銀行”異軍突起，特別是受到了具有較高學歷的年輕人的歡迎，市場份額迅速擴大。至2007年4月，德國“直銷銀行”的客戶數目已經達到了980萬，約占德

11、國銀行市場份額的四分之一左右，而且其市場擴速度還在加快。直銷銀行目前在歐美各國銀行業的市場份額已達9%至10%，且占比仍在不斷擴大。（二）直銷銀行產生的背景1、利率市場化不斷推進，銀行收益結構調整隨著利率市場化進程逐步加快，人民銀行自2012年6月起允許存款利率上浮10%，2013年7月20日起全面放開金融機構貸款利率管制。種種跡象表明，國利率市場化工作正在穩步推進，利率完全放開指日可待，為直銷銀行的發展創造了良好的市場環境。市場正在不斷開放，競爭也正在不斷加劇，市場資金供給面成長遠大于需求成長，銀行間的存貸利差與獲利空間正在不斷縮小。在這種環境下，傳統的價格競爭已轉變成為策略與商品服務的競爭

12、，投資者與管理層便會不斷尋求轉變發展模式、關注焦點和服務功能。轉變發展模式，由原有的依靠規模擴的粗放式、外延式發展模式，轉變為走集約式、涵式的發展之路。轉變關注焦點，由原有的過度關注信貸利差空間帶來的高回報會計利潤，轉變為關注在會計成本、經濟資本、風險資產成本等綜合成本上的經濟利潤。轉變服務功能，銀行要實現專業化基礎上的多元化，單一產品提供者向綜合金融服務商轉變，提高整體競爭力。這四個轉變的方向成為商業銀行在利率市場化的背景下越來越關注的焦點。在這種背景下商業銀行著力開始調整信貸業務結構、將信貸資源向小微企業、個人零售等利差收益較高、占用風險資產較少的金融業務傾斜。調整資產結構，適度減少信貸規

13、模投放，增加金融資產投資；通過與各類機構的合作，共擔風險；建立資產經營新模式，最大程度減少利差收益減少影響；通過金融市場產品和工具來調整資產結構，在風險加劇的環境中提高資產收益。調整負債結構，資金來源渠道多元化，增強資金議價能力，減少利率市場化帶來的不利影響；例如，發行小企業金融債、開展中小企業信貸資產證券化、增加同業負債等，增強資金議價能力。這時，商業銀行需要更加專注零售業務，以與更強的產品議價能力，這就為直銷銀行的產生孕育了條件。2、互聯網技術不斷發展，電子銀行替代率不斷攀升互聯網是“直銷銀行”發展的“助推器”，而現時中國飛速發展的互聯網技術和國人消費觀念的轉變，是引入直銷銀行概念的重要契

14、機。銀行謀求發展必須要進行發展模式的創新和變革。國外直銷銀行的興盛啟示，充分利用現代信息技術，借助互聯網開展業務，降低成本，回饋、吸引客戶，具有廣闊的市場前景。在互聯網出現和普與以前，海外“直銷銀行”一直處于緩慢發展階段。直到與互聯網緊密結合之后，“直銷銀行”才實現了歷史性跨越和爆發性增長。因此，可以毫不夸地說，互聯網是“直銷銀行”發展的“助推器”，為其生存和發展開辟了廣闊空間。根據中國互聯網絡信息中心CNNIC發布的第32次中國互聯網絡發展狀況統計報告顯示，截至2013年6月底，我國網民規模達到5.91億，網上銀行和網上支付用戶達到了2.4億，滲透率分別為40.8%和41.4%；我國手機網民

15、規模達4.64億。盡管增幅放緩，但是我國網絡用戶的結構卻在不斷優化。2013年一季度，我國網絡購物市場交易規模達3520.8億元，同比增長36.6%，占社會消費品零售總額的6.3%，網購物市場已經迎來大規模的發展。另外，從多家銀行獲得數據顯示，電子銀行業務對銀行整體業務的替代率已經超過50%，其中，股份制銀行電子替代率普遍達到80%以上?？梢灶A見，隨著新一代信息技術的興起和移動互聯網時代的到來，電子銀行對實體銀行的替代率還將進一步增長。中國互聯網的普與和發展既為“直銷銀行”在中國的產生和發展創造了非常有利的條件，也對金融業務創新提出了更高的要求，而“直銷銀行”在中國的產生和發展將會進一步促進中

16、國網上交易活動的興盛。目前，網上銀行、手機銀行、銀行等營銷模式已經被中國銀行界廣泛采用。數據顯示，2012年中國電子銀行交易筆數高達896.2億筆，增長迅速，電子銀行替代率提高到72.3%。并且預計隨著移動互聯網的爆發，將形成以網銀為基礎，手機銀行為主力，銀行，VTM，自助終端等多種電子銀行手段為輔助的電子銀行業務結構。圖表1：2009年-2016年中國電子銀行交易筆數和替代率資料來源：銀聯信整理2012年中國網銀交易規模為820萬億元，增長率為17%。圖表2：2009-2016年中國網銀交易規模與增長率資料來源：銀聯信整理2012年，企業網銀交易規模占比依然較大，為80%，個人網銀交易規模占

17、比為20%。個人網銀交易規模占比比去年提升0.3%，預計未來仍會緩慢提升。圖表3：2009-2016年中國網銀交易規模結構資料來源：銀聯信整理圖表4：2011年-2012年中國各銀行電子替代率資料來源：銀聯信整理3、市場競爭加劇，銀行間尋求創新金融創新是金融機構變革機制、流程，創造新型金融服務和產品，提高競爭力的行為，是金融業生存和發展的必然路徑。隨著我國市場機制建設的不斷深入，我國銀行業金融創新活動審慎推進，產品創新和服務能力穩步增強。個人理財業務規模保持快速增長，產品種類日益豐富，整體收益狀況良好。銀行卡、電子銀行和衍生產品交易業務等穩健發展。商業銀行設立基金管理公司試點工作平穩推進。商業

18、銀行設立租賃公司、參股信托公司等也取得重要進展。但同時，我國銀行業仍處于改革發展階段，與成熟金融市場國家的商業銀行相比面對著許多不同的問題。在許多領域還存在創新不足甚至創新空白。一是銀行業金融機構還需要進一步系統地研究自身金融創新定位和重點，不斷完善金融創新配套體制和嚴謹創新流程，降低偶發式、嫁接式的創新比重；二是當前銀行業金融機構創新活動趨同性明顯，某些領域的產品同質化問題還比較嚴重，需要進一步構建自主創新能力；三是銀行業金融機構對于金融創新風險的關注和研究能力還需要加強，有必要建立貫穿始終的創新風險管控機制；四是銀行業金融機構開展金融創新活動需要履行必要的社會責任，投入更多的力量履行公眾教

19、育的職責。越來越多的金融創新需求使商業銀行迫切需要找到一條途徑來將這些創新審慎推進和逐步實現，這條途徑需要具有足夠耳目一新而又具有實際價值，在這種背景下，在海外得到廣泛認可的直銷銀行便應運而生。3、 直銷銀行的特點直銷銀行由于借助電子渠道，采取了直銷策略，其具有有別與傳統銀行的顯著特點，主要體現在以下幾個方面：（一）組織結構扁平化在組織結構設置方面，充分體現了“直銷”特點。絕大部分銀行都極少或根本沒有實體分支網點，銀行后臺工作人員直接與終端客戶進行溝通和業務往來。與相似資產規模的傳統銀行相比，“直銷銀行”的員工一般較少，人均資產與人均存貸款數額比一般的傳統銀行要高得多。有的銀行甚至只有區區二三

20、十人就足以維持銀行的良好運轉。組織結構扁平化為銀行節約了大量的運營費用和成本，從而可能為客戶提供更優質的金融產品和服務。（二）主要開展個人金融業務“直銷銀行”主要為個人客戶提供標準化的金融產品。由于業務辦理方式的限制，“直銷銀行”很難為顧客提供個性化的金融服務。目前，海外的“直銷銀行”主要提供以下服務：活期存款與轉帳、儲蓄存款、消費分期付款、網上交易支付、信用卡業務、有價證券投資、房地產融資等。（三）充分依托虛擬網絡和外部實體網絡平臺“直銷銀行”的業務開展主要是基于互聯網平臺，大部分金融服務都可以通過互聯網來實現。除了依托互聯網這一虛擬網絡以外，“直銷銀行”也會積極借用其他實體單位的網絡渠道來

21、處理業務。另外，為了滿足顧客現金支取的需要，僅有個別較大的“直銷銀行”設立了自動取款機，而大部分“直銷銀行”都是借助于其它金融機構網點的自動取款機來滿足顧客的取現要求，它們要么是加入自動取款機聯盟，要么是為客戶提供能夠免費取款的信用卡。（四）吸引顧客方式靈活多樣由于不設立實體店面和分支機構，所以“直銷銀行”能夠將節約下來的成本和費用開支讓利于顧客，讓顧客得到更多的“實惠”。國外的“直銷銀行”主要依靠以下方式來吸引顧客：一是為客戶的儲蓄存款支付更高的利息，通?？梢赃_到傳統實體銀行的倍倍或更高；二是不收取顧客的銀行管理費和信用卡年費；三是許多銀行對新開戶客戶都有禮物或禮券發送；四是許多銀行提供可以

22、在全球免費取款的信用卡，方便顧客出行；五是推行“顧客變顧客”的營銷活動，老顧客在推薦新客戶開戶成功之后均可以得到積分或禮物獎勵；六是通過一些門戶、電子商務等進行銀行營銷活動，以此吸引顧客。（五）追求便捷性和安全性的統一相比傳統實體銀行固定的工作時間，“直銷銀行”可以利用互聯網、移動通訊等方式為客戶提供365天24小時不間斷的網上金融服務，這為客戶進行網上交易和支付提供了極大的便利，而且“直銷銀行”通常都設有24小時服務熱線，為客戶在網上交易和管理中遇到的問題提供幫助。另一方面，各“直銷銀行”都非常重視網絡安全和信息，在客戶進行網上轉賬和支付時，都設置了多重安全屏障，比如個人密碼認證，交易碼認證

23、，電子口令等。4、 直銷銀行的優勢（一）成本優勢直銷銀行模式突破了傳統銀行經營規模受物理網點數量制約的瓶頸。在具備完善的后臺支持系統基礎上，直銷銀行僅需要構建呼叫系統，人力成本與物理網點建設成本大幅壓縮。此外，與傳統銀行不同的是，直銷銀行模式的規模邊際成本極小，而傳統銀行的規模邊際成本極大，主要原因在于傳統銀行經營規模的擴大，必然要增加物理網點與辦公人員數量;而直銷銀行模式下，呼叫系統的規模并不與經營規模成正比關系，在新客戶需要呼叫系統提供咨詢服務的同時，存量客戶已適應在直銷銀行模式下辦理業務，降低了對呼叫系統業務支持需求。（二）效率優勢傳統銀行依賴物理網點拓展業務模式下，受網點所在物理地址差

24、異影響，客戶密集度較高的地區，客戶辦理業務往往需要較長的等待時間，一方面降低了客戶體驗，另一方面也降低了銀行業務受理數量。直銷銀行模式通過后臺系統自動處理客戶業務申請，效率大幅提高，降低了客戶等待時間，突破了客戶在業務辦理上的空間限制。（三）時間優勢直銷銀行不同于傳統銀行，業務受理大多由系統自動處理，因此其業務受理時間不受限制，可實現24小時不間斷業務受理，效率大大提高。此外，對在傳統銀行業務受理時間外，具有業務需求的客戶，直銷銀行模式具有更大的吸引力，可實現對其任意時間產生的需求快速響應。（四）風險控制優勢直銷銀行模式往往需要借助于成熟的電子商務平臺與第三方支付系統。如近日，民生銀行與阿里巴

25、巴達成的戰略合作關系，民生銀行將依賴阿里巴巴對線上商家與買方數據優勢，對貸款方進行授信評級，這種通過對買、賣雙方真實交易數據進行評級的方式將大大降低銀行授信風險。五、直銷銀行的價值（一）降低運營成本，回饋客戶是直銷銀行的核心價值電子渠道能夠將大部分簡單機械的柜面業務從傳統銀行網點分流，解放柜面人員，從而節約更多人力成本，讓其有更多的時間進行更多單一價值較高的服務。而直銷銀行由于基本不設置實體網點，與客戶的溝通與交易基本靠電子渠道進行完成，這就為直銷銀行機構節省了大筆房租、人力等運營的開支，而節省下來的費用可以實現客戶回饋（產品讓利）、新產品的開發、營銷人員的激勵，不但降低了運營成本，使產品更加

26、具有市場競爭力，而且使客戶忠誠度與營銷人員積極性普遍得到提高。（二）成為銀行業務拓展和區域擴的重要方式目前，中國的主要股份制銀行和眾多區域性中小銀行都在積極尋求業務拓展和區域擴。但是，這些銀行的規模增長已經不可能去復制四大國有商業銀行原先所實施的全國布局模式，而必須進行發展模式的創新和變革。直銷銀行可以充分利用現代信息技術，借助虛擬網絡和外部實體網絡，擺脫物理網點的束縛和區域限制，在全國圍進行快速布局，吸引客戶，開辦業務。第二部 分國外直銷銀行模式分析一、國外直銷銀行現狀直銷銀行在海外并非新生事物，創立初期因為其業務規模較小，品牌影響力有限，多年來并未引起人們足夠重視。近幾年，隨著互聯網技術的

27、日益成熟和電子商務模式被越來越多的人所接受，“直銷銀行”在德國、加拿大等國迅猛發展，市場份額迅速擴大，已經成為傳統實體銀行不敢小覷的競爭對手。在其發源地德國，“直銷銀行”迅猛發展，自上世紀90年代以來，隨著互聯網的普與，“直銷銀行”異軍突起，特別是受到了具有較高學歷的年輕人的歡迎，市場份額迅速擴大，已經成為傳統實體銀行不敢小覷的競爭對手。（一）荷蘭國際直銷銀行(ING-DiBa)荷蘭國際直銷銀行是德國第一家“直銷銀行”，也是德國乃至歐洲最大的“直銷銀行”，前身是1965年成立的BSV銀行。它的發展歷程可以看作是德國“直銷銀行”發展的一個縮影。荷蘭國際直銷銀行現在是全球最大的綜合性金融服務集團之

28、一的荷蘭國際集團的全資子公司。它向客戶提供的金融產品或服務主要包括：活期，儲蓄，個人房地產金融，中間業務，分期還款，等等。該行設立了近1200個自動取款機，擁有自動取款機的數量在德國銀行中排第5位，主要設在加油站，大型超市與家電賣場之中。此外，該行客戶也可使用其信用卡在任何標有VISA標志的自動取款機上免費提款。根據總資產排名，荷蘭國際直銷銀行在2008年德國銀行百強中位列第21名，比2007年前進10位。據該行2009年的年報顯示，截至2009年12月31日，該行擁有德國客戶647萬，奧地利客戶40萬;公司員工2750人;公司資產總額為877億歐元，所有者權益為48億歐元。該行近幾年的業務經

29、營狀況見表1。圖表4：荷蘭國際直銷銀行2002年-2009年發展狀況20022003200420052006200720082009總資產（百萬歐元）2105340190519976493572794762748195687746存款余額（百萬歐元）1923637006471965659461141627676436575279貸款余額（百萬歐元）455410323171602771036607457765282757587所有者權益（百萬歐元）30160384341794379455945954780稅前利潤（百萬歐元）-444105269387469412277雇員人數（人）9141802

30、208823042549274027942750客戶人數（百萬人）1.83.74.35.36.06.46.66.9數據來源：荷蘭國際直銷銀行歷年年報，銀聯信整理綜上所述可以發現其在經營中主要采取了以下特色戰略：1、成熟的多媒體營銷戰略荷蘭國際直銷銀行在向銀行業成熟的市場擴時，充分調研當地銀行業發展情況。在了解到當地分支機構飽和的情況下，針對客戶對便利銀行的需求進行大規模營銷。一方面，將ING集團的所有數據資源全部調用，以支撐直銷銀行業務開展;另一方面，利用當地關注度最高的多媒體營銷網絡宣傳直銷銀行的便利優勢。2、跨市場提供金融服務荷蘭國際直銷銀行在獲得新客戶時，不僅僅提供單一的銀行傳統業務，同

31、時跨市場向客戶提供多種金融產品與服務，如抵押、共同基金、電子傭金、年金與生命保險等等。產品與服務的多樣性滿足了客戶更多金融、理財需求，有效增強了客戶粘性。3、個性化網絡咖啡館策略荷蘭國際直銷銀行這個品牌的認知度在每個國家都達到了80%以上，不僅僅取決于其成功的媒體營銷策略，另外一個典型的營銷策略是：其開辦成本極低的網絡咖啡館，銀行客戶可以在該類咖啡館喝咖啡、收發或辦理銀行業務。該類咖啡館的設立初衷與意義完全不同于傳統銀行網點，咖啡館的選址均設立在成本相對低廉地區，設立的目的在于增強客戶對銀行的信任度，而不是直接為其辦理業務。4、穩定安全的后臺系統與完善的呼叫中心系統信息技術對直銷銀行的平穩運行

32、極其重要。荷蘭國際直銷銀行從加拿大首個直銷銀行運行過程中積累了豐富的后臺系統建設經驗，通過持續的改善、升級，后臺系統的安全性與穩定性遠遠高于傳統店鋪銀行。此外，荷蘭國際直銷銀行為提高客戶對銀行的信任度，減輕客戶的疑慮，在全球各地配備了由當地人員構成的呼叫中心系統。在客戶遇見難題過程中，呼叫中心系統可以在第一時間給予回應，解決客戶在直銷銀行使用過程中的問題。（二）德國信貸銀行(DKB)德國信貸銀行是拜仁州立銀行的子公司，銀行總部坐落在柏林。該銀行成立于1990年3月，是前德國成立的第一家非國有銀行，后于1995年被拜仁州立銀行收購。該銀行目前分支機構很少，目標顧客群體包括個人客戶、公司客戶和政府

33、機構，其中個人金融業務幾乎全部由“直銷型”網絡銀行來辦理。持有該行信用卡的客戶可在全球任何標有VISA標志的自動取款機上免費提取現金。此外，它還有一些下屬子公司從事專門的個人金融業務，比如，在東德15個城市設有分支機構的不動產金融公司;再比如，專門為顧客提供證券投資組合服務的全資子公司薩爾州信合銀行。根據總資產排名，德國信貸銀行在2008年的德國銀行百強中名列第27位。截至2009年12月31日，該行銀行職員1177人，資產總額為508億歐元，人均資產達到4316萬歐元/人，所有者權益為19.6億歐元，合并報表后的凈利潤為1.13億歐元。2000年，該行僅有個人客戶2萬人。至2008年5月26

34、日，該行個人客戶數目首次突破100萬，并以每月增加3萬人的速度在持續增長。至2009年末，該行個人客戶數為178.5萬人，存款余額達到253.6億歐元。圖表5：德國信貸銀行近5年個人客戶數變化圖資料來源：德國信貸銀行（DKB）年報，銀聯信整理圖表6：德國信貸銀行5年存款狀況變化圖（單位：10億歐元）資料來源：德國信貸銀行（DKB）年報，銀聯信整理（三）網通銀行(Netbank)網通銀行在德國的“直銷銀行”中規模很小，但發展獨具特色，是歐洲第一家純粹的互聯網銀行。該銀行于1998年由7家斯巴達銀行發起創建并于1999年4月起正式開辦業務。2007年5月起，柏林市立銀行成為該行的最大股東，占有約7

35、5%的公司股份。與斯巴達銀行不同，網通銀行不是合作社性質的銀行，而是德國銀行聯邦協會成員的私有制銀行，為其客戶提供無風險存款保證。截至2009年末，網通銀行僅有員工33人，資產總額為11.71億歐元，客戶人數13.8萬人，存款余額11.44億歐元。該行擁有銀行全部牌照，具備全能銀行資格。核心金融產品是免費的活期，客戶可以通過此進行投資理財、證券交易、信用卡結算等。自2006年1月1日起，該行成為自動取款機聯盟“現金池聯盟”的成員，其客戶可以使用網通銀行的借記卡在德國境超過2300個自動取款機上免費取款。此外，持有該行普通信用卡的客戶可以在全球標有“Mastercard”標志的取款機上每月免費取

36、款5次，持有白金信用卡的客戶則沒有取款次數限制。該行不設立分支網點，銀行職員與顧客的交流主要是通過銀行網頁和電子進行。當網絡交流方式因為銀行的技術原因而無法實現時，客戶還可使用免費或 方式與銀行進行溝通。從2003年9月起，網通銀行在全德國率先推出了無障礙互聯網銀行服務，這一措施為德國超過65.5萬的盲人與視力障礙者獨立通過個人電腦辦理銀行業務創造了便利條件。（四）案例研究：INGDirect的商業模式INGDirect最初是由荷蘭國際集出于拓展海外零售業務，于1997年在加拿大首先設立的直銷銀行，在獲得成功之后INGDirect迅速將其商業模式復制到美國、西班牙、法國、德國、英國等全球多個國

37、家。雖然在2008年國際金融危機之后INGDirect分別出售了其在北美和英國等多處的直銷銀行業務，轉而專注歐洲業務發展，但其成功的商業模式依然為業界所認可。因此，我們主要對INGDirectUSA的成功經驗進行研究，為分析國銀行開展直銷銀行業務提供重要的借鑒。支持INGDirect快速成長并持續取得穩定經營業績的關鍵因素在于INGDirect很好地解決了作為銀行經營的三個重要問題：第一，為誰提供服務?第二，提供什么服務?第三，如何提供服務?正是在正確定位客戶和金融產品服務的前提下，通過“簡單、簡單、再簡單”的經營理念，INGDirect以“薄利多銷”的策略獲得了作為主要盈利來源的利差收入，并

38、取得了巨大的成功。1、INGDirectUSA為誰提供服務?目標客戶的嚴格界定在2000年美國的金融市場已經相當成熟、競爭非常激烈的條件下，客戶面臨眾多的金融服務選擇，INGDirect顯然不能依靠“為所有人服務”去建立自己獨特的商業模式。2000年9月，INGDirect將其在加拿大開展的直銷銀行商業模式拓展至美國，成立INGDirectUSA。當時，INGDirect的最高管理層總結了其在加拿大經營的五個重要經驗，其中的一點就是針對市場目標客戶定位的總結：不能以自身有限的資源滿足客戶所有的金融服務需求。INGDirect的管理層認為，客戶的行為需要根據INGDirect提供的金融產品和服務

39、進行重新塑造，如果客戶不主動向INGDirect低成本、簡單化的商業模式靠攏，那么客戶將會被介紹到其他能夠滿足他們需求的金融機構。因此，INGDirectUSA經過詳細的調研，將直銷銀行的目標客戶群體特征界定為：第一，中等收入階層，對他們儲蓄存款的利息收入增長非常重視；第二，他們對傳統金融服務需要耗費大量時間非常不滿意，不愿浪費過多的時間；第三，他們有網絡消費的習慣，經常在網上購買日常用品、休閑消費；第四，父母級的群體，年齡大概介于30至50歲之間。從INGDirectUSA的目標客戶群體來看，他們并不太富有，也不需要太多的金融服務，這類消費群體規模龐大，他們最希望享受的是：較高的儲蓄回報和盡

40、可能節省時間的交易過程。INGDirectUSA以有限的資源提供獨特的服務滿足了這類客戶群體的金融需求，使得客戶數量快速增長，在開始營業6個月后，其客戶數量已超過10萬人。到2006年底，INGDirectUSA的客戶規模已經達到490萬人，不斷增加的客戶群體為其推行“薄利多銷”的經營策略提供了強大的客戶資源支持。INGDirectUSA通過獨特的客戶群體定位成為其成功經營的前提，這些目標客戶不需要個性化的產品和服務，可以大幅降低金融資源的占用，從而減少經營成本。因此，INGDirectUSA的管理層為了盡量保持客戶群體的同質性，每年需要清理約3500名左右的需要個性化金融服務的異質客戶。據I

41、NGDirectUSA統計，這些客戶消耗了銀行太多的時間與資源，清退這類客戶可以為銀行每年節省100萬美元以上的成本支出。在營銷方面，INGDirectUSA根據客戶群體的群居特征，通過口耳相傳和相互推薦的方式推廣營銷，據INGDirectUSA的調查顯示，40%的增量客戶來自于原有客戶的推薦，因此展業成本大幅降低。一般情況下，INGDirectUSA獲取一個新客戶的平均成本為100美元左右，而傳統銀行相應的成本支出為300至400美元，優勢顯而易見。另一方面，由于INGDirectUSA的目標客戶群體有網絡消費的良好習慣，他們在銀行站點上的時間約為16分鐘，而傳統銀行的用戶需要花費60分鐘左

42、右，因此，INGDirectUSA也將網絡維護成本降到了最低。2、INGDirectUSA提供什么服務?金融產品的嚴格選定當INGDirectUSA在美國開業的時候，美國的部分直銷銀行如WingspanBank宣告失敗。究其原因，WingspanBank在前期依靠低成本獲得大量客戶之后，通過不斷增加銀行產品來滿足客戶日益增加的差異化金融服務需求，導致其產品結構復雜化，成本結構突變，經營壓力上升，從而陷入困境。因此，INGDirect進入美國時，管理層堅持原有的經營風格，將銀行產品定位于“簡單”，不僅使得產品結構簡單而易于理解，同時還從成本控制的角度令公司經營保持相對優勢。INGDirectUS

43、A在產品方面的策略主要有四個方面：第一，針對直銷渠道提供有限的產品選擇，從而使有限的產品選擇集中在儲蓄產品和部分貸款產品，客戶易于嘗試；第二，通過關聯，即時從活期賬戶中獲取資金；第三，專注于簡化的“自助”銀行產品，可由消費者獨立管理；第四，沒有最低存款額度要求，消除客戶對存款最低金額的擔心。INGDirectUSA最初提供的是不收取手續費和沒有最低存款額要求的、高利息收益率的儲蓄存款賬戶，隨后提供了從半年期到5年期的CDs產品。在資產配置上，INGDirectUSA主要開展可調整利率的房地產抵押貸款業務，最高貸款額度200萬美元，貸款申請流程為網絡全自動，平均只需要7分鐘即可完成。對客戶的高回

44、報和簡單快捷的交易過程令INGDirectUSA大獲成功，簡單的產品結構為銀行帶來了大量的客戶和收入。2006年，INGDirectUSA的客戶總量接近500萬人，稅前利潤已達3.5億美元。隨著銀行客戶的增加，客戶除了追求儲蓄利息收入的增長，也涉與較多的日常交易結算需求。雖然INGDirectUSA在客戶的要求下改變了過去單一的現金賬戶結構，為客戶建立電子支票賬戶，但INGDirectUSA仍然堅持“較高的客戶回報和低成本控制”的經營理念，給予客戶的支票賬戶平均4%左右的高額利息回報，成為銀行新的存款增長來源，同時以無紙化的支票業務最大限度地降低了對紙和人力成本有關的支出，盡管整體上支票賬戶的

45、成本支出相比儲蓄賬戶維護成本要高一點。從市場份額和增長速度來看，INGDirectUSA在美國零售銀行市場增長潛力巨大。2006年，美國零售銀行的市場規模約為6萬億美元，INGDirectUSA以470億美元的存款規模占據了0.8%的市場份額。其中，在零售銀行存款總額占美國全部零售銀行存款總額40%的這些區域，INGDirectUSA的市場份額為1.3%，在其他區域的市場份額為0.4%。同期，花旗銀行的存款總額僅為2200億美元，INGDirectUSA依靠獨特的經營策略成為美國最大的直銷銀行和位居第四的大型零售銀行，同時還保持著以每月新增10萬名客戶和10億美元存款的速度增長。INGDire

46、ctUSA作為美國最大的直銷銀行，其商業模式的特殊之處在于：第一，主要的盈利來源于利差收入，由其不收取服務手續費的特點所決定；第二，采取了“薄利多銷”的經營策略，主要表現為高息吸存，低息放貸，也由此決定了INGDirectUSA大多數時候是通過規模的增長來獲得利潤。直銷銀行相對傳統銀行有其天然的競爭優勢，沒有分支機構，無需承擔大量的員工支出，以較少的運營支出即可維持良好的經營。因此，INGDirectUSA有能力為客戶支付較高的存款利息，同時以較低的利率向客戶發放貸款。2006年底，INGDirectUSA的OrangeSavingsAccount的年化收益率高達4.5%，在美國銀行業的儲蓄類

47、賬戶中位于前列水平。而INGDirectUSA的生息資產收益率在5%左右的水平，付息成本率約為4%，凈利差水平僅為1%左右，且長期維持在此水平，因此規模的增長成為INGDirectUSA利潤提升的主要驅動力，這也是INGDirectUSA努力實踐“薄利多銷”策略的財務體現。3、INGDirectUSA如何提供服務?簡單、方便，快捷、高效便捷的網絡服務：INGDirectUSA認為，直銷銀行必須讓客戶可以簡單方便地得到他們所需要的信息并享受相關服務。因此，INGDirectUSA在如何讓技術界面盡可能友好的問題上傾注了大量的精力。也正是由于INGDirectUSA只提供簡單、有限的金融服務，使得

48、客戶可以在短時間通過網絡和作出具有針對性的選擇并完成交易，降低客戶的時間成本，同時也減少了銀行自身的網絡維護成本。人性化的咖啡館：在品牌營銷方面，INGDirectUSA選擇與銀行業傳統模式的脫離，不設實體經營網點和ATM機，客戶可以最近距離接觸INGDirectUSA的就是分布在洛杉磯、紐約等城市有限的INGDirect咖啡館，銀行將咖啡館的店員培訓為金融顧問，能夠以簡單易懂的交流方式為客戶提供相關的金融服務建議，同時客戶和潛在客戶可以通過喝咖啡、上網，討論開設賬戶或者任何產品，咖啡館成為其主要的線下服務網點。存款保險的保障：由于沒有與傳統銀行一樣的實體網點和ATM機，客戶需要通過關聯ING

49、DirectUSA的儲蓄賬戶和客戶在其他銀行的活期賬戶從而獲取資金，但整個過程INGDirectUSA提供免費的轉賬服務。同時，INGDirectUSA還為存款客戶提供聯邦存款保險公司的存款保障。強化安全性措施：作為通過互聯網開展業務的直銷銀行，INGDirectUSA高度重視安全性建設，在客戶合規性檢查、賬戶登錄驗證、資金劃撥、支票簽發、信息查詢更新等方面做了嚴格的規定；同時，INGDIRECTUSA在其上向客戶詳盡介紹各種可能出現的網絡詐騙以與非法盜取信息的情況，并明確告知客戶在每種情況下應該采取的應對措施，從而在最大程度上保障客戶資金和信息安全。4、INGDIRECTUSA經營模式總結作

50、為一家發展迅速、經營成功的直銷銀行，INGDIRECTUSA以其準確的市場定位和清晰的經營策略，通過Orange系列賬戶以簡單、方便的金融服務在金融產品極其豐富多樣的美國金融市場獲取了一定的市場份額。INGDIRECTUSA同質性的客戶群體和僅提供簡單有限的金融服務，使得其能夠一直以比較標準的方式來進行運營管理，從而降低營業成本，這是一種系統性的成本控制能力，并非推行多樣化發展、全功能服務的銀行可以通過某一環節的成本控制可以匹敵。2006年,美國零售銀行的市場規模約為6萬億美元,INGDirectUSA以470億美元的存款規模占據了0.8%的市場份額。其中,在零售銀行存款總額占美國全部零售銀行

51、存款總額40%的這些區域,INGDirectUSA的市場份額為1.3%,在其他區域的市場份額為0.4%。同期,花旗銀行的存款總額僅為2200億美元,INGDirectUSA依靠獨特的經營策略成為美國最大的直銷銀行和位居第四的大型零售銀行,同時還保持著以每月新增10萬名客戶和10億美元存款的速度增長。INGDirectUSA作為美國最大的直銷銀行,其商業模式的特殊之處在于:主要的盈利來源于利差收入,由其不收取服務手續費的特點所決定;采取了“薄利多銷”的經營策略,主要表現為高息吸存,低息放貸,也由此決定了INGDirectUSA大多數時候是通過規模的增長來獲得利潤。2、 國直銷銀行現狀目前，國已有

52、中國民生銀行與銀行兩家銀行公開宣布成立直銷銀行，民生銀行與電商巨頭阿里巴巴展開合作，而銀行也宣布與直銷銀行典的荷蘭國際集團ING進行合作，由ING全面提供技術援助與開發支持，正式開通直銷銀行服務模式，并在、四地率先推出首批共計6個試點，未來將全面鋪開此項業務。除民生與銀行外，包括招商、在的多家中小銀行都在醞釀推出直銷銀行，據本報記者了解，也已完成考察，即將進入實質性研發階段，近期接受采訪的光大銀行相關人士亦對此表示了極大興趣。而以廣發銀行為首的部分銀行雖未明確提出“直銷銀行”的說法，但已經推出具有類似功能24小時自助柜員機和人工呼叫中心，國有大行中工行亦已推出類似的智能銀行試點。（一）銀行直銷

53、銀行模式：互聯網平臺+直銷門店銀行在在創建直銷銀行的過程中，自2005年與ING簽署戰略合作協議后，雙方就將引入直銷銀行模式作為重點技術援助項目。銀行每年都會選派團隊趕赴設在德國法蘭克福的ING-diba學習，ING也從產品設計、系統建設、組織架構、營銷模式等各個層面給予銀行開發支持，目前銀行直銷銀行僅推出部分功能。直銷銀行的服務目標就是要讓曾經專業化的金融服務變成可由客戶自己操作。以銀行直銷銀行金融街門店試點為例，一個占地不到4平方米的小空間，擺設了兩臺有別于傳統ATM機的設備，分別是自助開卡機和網銀體驗機。目前銀行對直銷銀行網點賦予的功能主要是客戶準入和體驗，而與傳統網點相比，直銷銀行更為

54、注重線上線下渠道服務的融合和互通。線上渠道由互聯網綜合營銷平臺、網上銀行、手機銀行等多種電子化服務渠道構成;線下渠道則采用了全新理念建設便民直銷門店，其中布放VTM(智能銀行機)、ATM、CRS(自動存取款機)、自助繳費終端等各種自助設備，以與網上銀行、銀行等多種自助操作渠道，供客戶使用，自助操作金融服務。（二）民生銀行直銷銀行模式：銀網合作2013年9月16日，民生銀行公告稱與阿里巴巴簽署戰略合作框架協議，雙方約定在資金清算與結算、信用卡業務、信用支付業務、理財業務合作、直銷銀行業務、信用憑證業務、互聯網終端金融、IT科技等方面開展戰略合作。民生銀行的直銷銀行，幾乎沒有線下業務。從開戶開始幾

55、乎是純線上、純移動的方式提供金融服務，客戶經理和客戶不再見面，客戶經理甚至可以在家辦公。主要借助來自互聯網的戰略合作方擁有的渠道，通過共享資源來完成金融產品與客戶的對接。民生阿里的計劃特別提出，直銷銀行會與支付寶掛接。這意味著直銷銀行的管理單位很可能是支付寶賬戶，而不是傳統的銀行賬戶。也就是說，只要您有支付寶，不管您是否在民生銀行開過戶，都可以通過支付寶購買民生的產品。利用支付寶，以售賣金融產品的方式，民生就可以把其它銀行客戶攬入自己的名下。而對于阿里巴巴，引入民生，支付寶就擁有了售賣銀行產品的功能，將來甚至可以通過支付寶賬號進行網銀理財，阿里已經向著“開銀行”的目標邁出了一大步。所以直銷銀行

56、的重點在于直銷，而不是銀行，它把銀行產品直接賣給廣大的電商客戶，繞過了繁瑣的銀行賬號管理模式，本身已與傳統銀行概念相去甚遠。而在發展策略上，民生銀行為為直銷銀行提供豐富實用并符合阿里巴巴或其關聯公司客戶需求特點的金融產品，而阿里巴巴或其關聯公司將負責利用自身渠道與資源大力促進民生銀行直銷銀行發展。在產品設計上，由于目前國尚不能提供更高的存款利息，但可以有些變通措施，比如給活期存款提供便利;依靠理財產品收益和積分返點政策，亦可吸引客戶。民生銀行的做法是：以民生現有的一款金融產品為例，客戶在購買該款產品后，假設有3個月零9天沒有動用資金，那么將可以獲得3個月定期存款利率、7天通知存款利率和2天活期

57、存款利率，這樣將遠高于39天活期利率。傳統銀行這款產品的門檻是10萬元，直銷銀行可能會把門檻降到1萬元。這些優惠正是來源于沒有物理網點、人員少等節約的成本。民生直銷銀行發展關鍵點：第一，直銷銀行目前無法領取牌照成為獨立的銀行，但在民生銀行部其被視為獨立的銀行，“一開始就照獨立銀行來做”；第二，強調特定渠道，包括互聯網、移動技術、第三方合作（例如電子商務、第三方支付、銀行），不考慮有形渠道；第三，將采取全新的銷售驅動，基本沒有銷售人員；第四，提供簡單的產品不僅是數量和設計都力求簡單；第五，全新的風險技術更多引入事前審批，不搞事事審批，通過運營流程的風險管理來控制風險；第六，強調數據運用，通過數據

58、分析對于客戶的行為進行分析；第七，講求合作民生銀行和民生直銷銀行的合作將與民生直銷銀行同其他銀行合作一樣；第八，堅持創新、簡便、成本優勢和利于客戶，不完全依賴于阿里。在民生看來，阿里只是民生直銷銀行的一個渠道，民生管理層也透露，將于10月份正式開業的民生直銷銀行，未來并不排除與其他電商平臺合作的可能性。所謂“直銷銀行”，在歐美一般具有獨立法人資格的組織，其業務拓展不以實體網點和物理柜臺為基礎，這也恰是民生企圖追求的目標。民生管理層反復強調，直銷銀行的運作希望能夠盡量做到獨立，一旦監管發放牌照，將從民生銀行中分離出去成立獨立的直銷銀行。目前民生直銷銀行部僅僅作為電子銀行部下面的二級部門來設置，配置的人員并不多。阿里同