1、1 1 / / 1414如何打造高績效的團隊文化治理的意義確實是治理者與下屬職員一起完成工作和任務，共同制造高績效。在完成工作的過程中，規劃以后部署工作要用心，指導職員正確工作要 用心，制造高績效的團隊文化要用心，開拓創新要用心。惟有不斷用心，治 理目標才能被完成并做得更好，惟有不斷用心，治理者和職員才能在工作中 不斷獲得提高和超越。總之，所有的一切都離不開用心。一定意義上，治理者的用心程度與其優秀程度和工作業績成正比，用心 治理比直接的用薪（薪水）治理意義更為深遠、效果更好。用心治理不是簡單地要求治理者要有責任感有具備奉獻精神，因此這些 差不多的素養要求必不可少。然而，作為用心治理，更多的是

2、要求治理者能 夠在其位謀其政負其責，把應該做好的情況做好，把應該管好的人管好，真 正擔負起治理者的職責，做一個高績效的治理者，制造高績效的團隊文化， 管出高績效的職員。考察某些企業治理層的表現，在用心治理那個方面，許多治理者的做法 還有專門大的改善余地，做的好不夠好。工作當中治理者不用全心、不盡全力、遇事推脫、躲避責任、躲避困難、在責任和壓力面前躲躲閃閃、能過且 過的現象比2 2 / / 1414較多見。治理層不用全心、不盡全力的低績效表現正在給職員的士氣造成嚴峻阻 礙，給企業的進展埋下隱患。假如治理者不能用心履行自己的職責，治理手 段簡單粗淺，勢必會阻礙治理的效果，降低治理的效率。假如那個問

3、題持續 得不到有效的解決，勢必會給企業的進展造成致命的損害。用心治理作為現代治理者的一項重要素養要求和企業治理的一個重要課 題必須被提到議事日程，盡快加以解決。一、治理層不用心的低績效要緊表現：1.1.工作缺乏熱情。缺乏工作熱情要緊是因為企業缺乏有效的用人機制， 治理者能上不能下， 一旦一個職員升任到治理崗位就位子差不多能夠坐得專門穩，不犯大錯誤的 話不用擔心被拿下，講不定還灰被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化 的用人機制使得治理者缺乏工作的壓力和前進的動力，養成了懶散的適應和 表面化的工作作風。另外，一般治理者都在同一個崗位上呆了專門長時刻，差不多失去了工 作新奇感，每天只是重復往常的工

4、作過程，進行簡單處理，差不多都能夠應 付，假如沒有上級領導安排任務，是無須多動腦筋的，這種現狀導致了治理 者缺乏工作動力，缺乏熱情。2.2. 工作態度有所轉變。在做治理者之前，為了獲得公司領導的賞識和職位的晉升，他們一般都 工作努力，3 3 / / 1414態度認真。當確實坐上那個位子之后，有些治理者的工作態度開 始慢慢轉變。因為職位來之不易，因為曾經努力付出過，因此聰慧的治理者 們一般都采取了明哲保身的態度，慢慢從臺前轉到了幕后，隱藏在責任的背 后，給工作的工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的苦惱。3.3. 治理層的責任感減弱。由于工作態度的轉變，一般治理者的責任感就隨之減弱了，他們

5、都精通 一套太極推手的手法，善于把責任化于無形或直接推給他人。治理者之間、 部門之間互相推諉，出現責任問題的時候惟恐避之不及。為怕擔責任，有些 可做可不做的工作一般不做，能夠提供關心協助解決的情況以工作忙沒有時 刻為借口推脫。我們在工作當中都曾或多或少地碰到如此一些人、一些事。這些人的表 現直接導致了職員的信心喪失和士氣低落，組織的效率降低，有些人不管有 些事無人管的現象專門嚴峻。誰會情愿為不負責任的領導賣命？誰會情愿在 一片混亂糾纏不清的工作環境努力工作？這種狀況只能制造怨言和混亂。4.4. 觀念跟不上。有些治理者的思想陳舊，觀念落后，不能與時具進，觀念的落后更加使 得治理者可不能用心治理。

6、在那個一切以市場為導向的時代，還有治理者在等著不人分配任務，沒 有任務，沒4 4 / / 1414有安排，寧可等待也不情愿多做一點工作，這可能是治理層績效 低下的重要的緣故所在。他們沒有專門好地理解市場的概念，沒有充分可能 到市場競爭的殘酷，缺乏競爭意識，缺乏危機感。不能前瞻性地看待市場和 競爭，不能主動出擊，而是被動同意，被動應付。5.5. 缺乏必要的敬業精神。作為企業的治理者，在充分享受職權、職位帶來的收益的同時，也情愿 付出，但給人的感受總是還缺乏進一步的敬業精神和奉獻意識，更多的治理 者花更多的時刻和精力去關注自己的利益得失，對責任與義務的問題卻專門 少考慮，他們低估了自己的阻礙力，沒

7、有意識到自己的舉動給企業職員帶來 的阻礙。這些無疑在專門大程度上削弱了企業競爭合力，限制了企業的進展。6.6. 沒有完善的企業文化。企業的高層沒有為企業建立良好的企業文化，沒有明確的遠景規劃和戰略目 標，只是跟著感受走，因此無法形成核心動力，大伙兒不明白自己到底要做 什么，要如何做才好，這也在一定程度上限制了治理層能力的發揮，沒有共 同一致的目標，就談不上凝聚力和向心力，力量只能在內耗中慢慢弱化。7.7. 能力問題。由于觀念和學習跟不上， 一些治理者的工作技能在快速進展的競爭環境 下迅速遞減，慢慢落后于時代的進展，落后于公司的成長速度，甚至能力不 如自己的下屬。治理者技5 5 / / 1414

8、能低下就無法指導關心自己的職員進步，也不能專 門好地做好授權溝通，造成了治理效率和職員績效下降。二、治理不用心的后果小王是一家企業的 ERPERP 項目負責人，為人老實，工作肯干，業績優秀， ERPERP 項目在他的認真操作下差不多開始公司產生效益了。然而，去年年底他卻向公司提出了終止勞動合同的要求，緣故是他感受 公司治理層工作太不用心，治理者們要么各忙各的，要么不管不問，完全沒 有把那個花費不匪的項目放在心上，什么情況都要自己協調，自己處理，到 處差不多上白眼和冷遇，到處都嫌苦惱。另外，他對自己的薪水也不太中意。做項目兩年多了，工資依舊往常的 一千多塊，比一個事務性工作的內勤的工資多不了幾個

9、鈔票，公司領導全然 沒有將他的待遇問題放在心上。小王是這家小型企業的唯一的電腦高手，擅長程序編程，工作有耐心， 坐得住，工作成績也不錯，像他如此水平的編程高手，市場價最少也得月薪 40004000 元以上，但是在那個公司卻拿不到兩千。這且不講，關鍵是公司領導全 然沒有把 ERPERP 項目真正當回事，口頭上都表示的專門好，要重視、要認真對 待、要做好之類的話講了講了許多， 在處理實際問題上卻左躲右閃， 仿佛 ERPERP 項目確實是小王一個人的情況。小王為使 ERPERP 軟件更加適合公司的流程，更加本地化和個性化，便于 ERPERP 軟件和公6 6 / / 1414司的工作流程成功實現對接，

10、花費了許多的心血和精力，先后為公 司設計開發了十幾個小的輔助軟件，工作成果卓著。因此這也給他增加了專 門多的苦惱和無奈。苦惱和無奈來自于因缺乏領導支持而生出的孤獨感和無力感。在公司，沒有其他人包括主管領導和他交流工作，沒有人能夠在ERPERP 項目上對他提供關心，有些人惟恐避之而不及，在他們看來，ERPERP 的實施增加了他們的負擔，做些無用功，上還不如不上好。有些人不但不提供關心，還處處設置障礙， 制造苦惱，一個 BOMBOM 勺錄入問題就苦惱了小王專門長時刻，治理層最終也沒 有給出一個合理的解決方法。用孤軍奮戰形容小王的感受可能最為貼切。更讓小王難過的是，他從不人那兒聽到了公司某些領導講的

11、風涼話，講 什么，這么復雜的東西，既苦惱又耽擱工作，上它干什么，不如干脆停掉罷那個打擊讓小王有點受不了，他為了 ERPERP 花費了這么大的心血，至以來 卻得到如此一個沒有人情味的評價。另外，自己搞ERPERP 項目都兩年多了，工資依舊往常的那么一點，沒有任何變化，他真懷疑公司領導是否明白自己的 存在，是否還有接著為公司工作的必要。小王的例子講明，企業治理層在用心治理方面做的還不夠，其表現與治 理者的責任相去甚遠。在給了小王一個重要責任的同時并沒有給予相應的支 持，沒有配備相關的資源，沒有劃清責任分工，更沒有用心做好他的激勵， 甚至連簡單的用薪（薪水）治理都沒有做到，治理者的不用心的表現最終使

12、 小王對治理層喪失了信心，導致了小王的去職，7 7 / / 1414這不能不講是企業治理層的 工作失誤。治理層的低績效表現不僅將使得一個花費巨大的項目胎死服中，更將失 去一個優秀人才，給企業的進展帶來諸多不利阻礙，而且，假如這種狀況持 續得不到有效的改善，更多優秀人才的流失將是無可爭辯的事實。三、構建用心治理的機制要解決治理層的用心問題，就必須從機制上加以解決，建立有效的激勵 和制約的機制，從全然上解決問題。1.1.盤點治理層的績效表現對治理層的績效表現進行全面細致的盤點，對治理層的工作態度、責任意識、治理風格、治理狀況、治理的知識、技能和業績表現等綜合治理因素 進行考核評價，確定組織目前的治理狀況和治理者的業績現狀。那個工作能夠分兩步進行，一個是治理層的考核，一個是職員的中意度 調查，尤其是中意度調查，那個工作最容易反映出職員對治理者的評價，所 反映的情況比較真實和有針對性。治理層的考核是一個比較容易被忽視的工作，治理者更多的是在強調職 員的考核，卻忽視甚至回避治理層的考核，這對職員來講是不公平的，也不 利于對治理者進行有效的約束，搞不行會公司的治理環境造成破壞。8 8 / / 1414要想使治理者行動起來，用心治理，就必須加強對治理者的考評，把治 理者的績效表現納入公司的考