1、精選文檔如何做好房地產公司設計部管理工作總結報告摘要：項目的設計的成果雖然是由設計院完成，但房地產公司的設計管理人員在項目的策化和設計過程中所起的溝通、協調、監控的等作用也至關重要。在建設項目的設計運作過程中，房地產公司如何介入、如何把控設計過程和節奏、如何提出優化設計建議、如何充分發揮內部資源和外部資源的能動性，是取得項目設計成功的關鍵。本文結合工作實踐，談談在房地產開發過程中如何做好設計管理。關鍵詞：房地產開發；設計管理    為了推動房地產產品的銷售、增加房地產產品賣點 提高房地產產品品質以及把握成本，房地產開發企業務必對房地產開發項目進行設計優化

2、并對設計管理的案例與實務閱歷不斷地進行總結，實現房地產開發項目的增值。兩者經整合后就會形成新的學問，形成適用于市場新的開發理念，指導房地產開發項目的全面管理，全面提升房地產開發項目設計管理水平。在這里，筆者結合自身在設計管理的這個崗位的工作經受及工程實例，從幾個方面談談房地產開發中的設計管理工作。    房地產開發中的設計管理是從前期土地獵取前對于意向地塊的項目定位、規劃爭辯分析，到土地獵取后設計過程的管理，乃至施工過程中的技術協作、效果把握等，是貫穿于整個房地產開發全過程的管理工作，它關系到項目的品質、建筑成本及市場接受度。因此，對房地產公司來說，設計

3、管理工作至關重要。設計管理人員何時介入、如何介入、如何把握設計過程，充分發揮內部資源和外部資源的能動性是房地產開發工作中操作管理的重要的組成部分，不能不引起從業者的高度重視，甚至打算了一個項目的成敗。在這里，筆者結合自身在設計管理的這個崗位的工作經受，從以下幾個方面談談房地產開發中如何進行設計管理。一、 任務管理     作為業主方的設計人員，也就是設計管理者，區分于所聘請的設計顧問單位中設計人員最大的一點就是前者是任務的制定者與管理者，而后者是任務的執行者。拋開了這個任務要求和行業技術要求以外，對于設計文件的探討是沒有任何意義的，很

4、可能會摻雜進去設計管理者個人的好惡在里面。    這就涉及到業主設計師對設計文件的評判標準是什么，我們說設計任務要求，為什么不用設計任務書這個稱謂呢？由于設計任務要求不僅僅局限于設計任務書，這還包括設計過程中針對設計調整所提出的要求，甚至合同當中的一些要求。那么要制定合理有效的設計任務要求，是業主方對設計顧問公司管理的根本。設計任務要求這么重要，我們就不能草率地編寫，我們以概念規劃的設計任務要求為例來說明它的組成極其來源：規劃指標要求（來源于政府給出的該地塊的規劃條件）；產品配比要求（來源于市場調研及策劃分析、成本測算、前期規劃爭辯）；規劃原則（來源于市

5、場調研及策劃分析、前期規劃爭辯）；規劃成果要求（來源于滿足該階段業主對于設計成果的了解、下階段設計的連接、政府的報批要求以及市場客戶的需求）；設計進度要求（來源于項目的總體設計方案及建設方案要求）。    由上述組成的來源可以看出，編寫任務要求之前要有很多功課要做，諸如規劃爭辯；參與到市場調研與策劃直至形成產品定位報告；參與到成本測算，在施工圖設計任務要求中還可能需要確定限額設計的限值；編制總體設計方案等等。只有做足了這些工作，才能形成合理有效的設計任務要求。業主設計師在推斷設計成果時，應當站在產品定位的角度，或者說是站在客戶的角度，依據設定客戶的好惡來

6、推斷。所以說好的設計管理并不是只是針對設計，而是要跳出設計來談設計，更多的參與到策劃、成本測算及市場營銷的工作中去，任務的編制才能有的放矢。二、資源管理     作為設計管理中的最大資源就是所聘請的設計顧問公司，但在實際的托付中，往往不是一家，而是一個顧問團隊，依據專業及階段的不同，一般會有如下組成：規劃方案設計單位；建筑方案設計單位；建筑施工圖設計單位；景觀方案設計單位；景觀施工圖設計單位；小區管網綜合設計單位；室內裝修設計單位；專業深化設計單位等。一般還不止于此，一個工程完成下來，所涉及到單位也不會少于10家。首先，在資源管理中涉及到的就是

7、如何托付設計單位，或者說我們的托付原則是什么。 一般狀況下會兼顧以下幾個原則：擅長原則：比如在產品定位中，依據市場的接受程度等緣由，要求項目的建筑風格是南加州風格，可能映入我們眼簾的就會是W+Y這樣的設計單位，由于這個設計單位所擅長的就是這樣的風格，比如廣州的星河灣，武漢的南國明珠等項目。成本原則：這里說的是設計費用的成本把握，一般在大型房地產企業，會依據項目的定位，確定總的設計費用，比如說確定55元/m2，那設計托付就要圍繞這個限額進行，可能會此消彼長。而且在同等條件下，確定是選擇價格低的設計單位。磨和原則：盡量選擇以往協作過的設計單位，一是對設計團隊及設計人員的實力比較了解，二是

8、與他們的溝通效率較高、成本會降低。比如在筆者操作的一個項目中就是聘請了A與B分別擔當建筑外檐與規劃、戶型的設計，而他們正是在C項目的設計組合。技術優先原則：我們在托付施工圖設計單位時，若遇到：技術好的設計單位協作度差，而服務好的設計單位技術又不行，那我們怎么權衡二者呢，協作問題可以通過溝通、協調、管理來促進，而技術問題的改進不是一朝一夕能促進的，而由于技術的偏差，很可能對項目造成無可挽回的損失，因此我們會以技術作為更重要的選擇條件。    對于特殊項目或項目當地政府對開發企業有特定要求的，設計單位的選擇需進行公開招標。對公開招標的設計單位，則需對報名單位

9、進行資格預審，從而保證投標單位的素養和力量都符合招標項目的要求。    其次，在確定了各任務的設計顧問團隊以后，我們如何對這么多的單位進行管理，除了通過合同、任務要求之外，更多的工作是在各單位之間的協調、溝通工作，并利用他們自身的技術優勢形成“沖突”，來解決問題。一般來說，一家設計單位只對托付范圍內的環節比較關懷。比如建筑方案設計單位對園林景觀的可實施性和對建筑的影響可能不會特殊關注，那么我們就要在園林景觀的方案設計階段引入建筑設計單位，共同爭辯方案， 以保證園林景觀的設計與建筑設計相互匹配，并將后期雙方搭接可能遇到技術問題提前解決，這是我們通過借助資源

10、來管理資源的一種方式。通過這些節點的穿插，讓每一個設計單位在進行托付范圍工作的同時，也參與了對其他顧問單位的技術管理。三、 進度管理    首先，設計成果的完成時間直接影響到房地產開發中的政府相關報批報建、施工等各個環節，因此要對總體的設計進行方案、進度管理。總體設計方案的編制應當是在保證各個專業設計時間基礎上，能夠將設計中各階段進行完畢，同時保證下一步設計成果需求部門的時間節點。    總體設計方案絕不是各專業設計方案的簡潔疊加，要形成相應的時間穿插，這樣做不僅僅是為了滿足縮減時間的需要，更重要的是，要

11、讓各專業設計形成有機的結合，下面通過幾個大事相關性的例子來說明：在進行概念性規劃設計的匯報這個節點前，要產生建筑單體方案單位（甚至是施工圖設計單位），還要產生景觀方案設計單位。在匯報時刻，將這兩家單位引入，形成與規劃設計單位的“沖突”，由于每個設計單位關注點不一樣，比如建筑方案設計單位更關注單體本身的形態，而景觀設計單位更關注單體以外的空間，讓他們在聽取規劃匯報時刻，都聯系自己的設計部分，更能發覺規劃中的問題所在。景觀設計中的方案、初步設計的時間節點肯定要與小區管網綜合的方案、專業管線的施工圖的設計節點發生聯系，肯定不能做完一個再做下一個，由于在室外可能存在大量的構筑物，比如雕塑、院墻等，很可

12、能與某個管線的井發生沖突，實際上相當于兩個設計并行進展，增加會審的環節。    其次，編制的進度方案應盡量詳盡，而且具有可操作性，并且要對應對于各個階段有設計成果的要求，下面截取某項目景觀方案設計中的“深化景觀方案設計”階段為例。深化調整甲方確認的景觀方案設計（3月11日至3月31日。成果：深化,調整由甲方確認后的規劃設計方案及戶型平面（CAD）,供應供甲方初步選擇的意向立面,景觀彩圖資料）；景觀方案匯報（4月1日）；公司內外部對方案進行評審并反饋意見（4月2日至4月4日。注：綜合管網設計公司參與）；依據反饋意見調整景觀方案（4月15日至4月21日）；依

13、據綜合管網意見調整景觀方案（4月15日至4月28日）；景觀方案確認（4月29日至4月29日）四、 技術管理     在設計管理的管理工作中，是以技術為前提的，在通過流程把過程規范的同時，具體的工作還要靠相關專業的技術的應用。通常的技術管理工作分為以下幾類：技術爭辯：比如前期的規劃爭辯，就是要求業主設計師依據地塊的規劃條件及策劃的相關要求，依據當地的規劃管理規定進行規劃的實際擺位，得出產品形態等初步結論，指導后面的設計任務書編制。設計任務書的編寫：通過設計語言將產品定位、戶型配比、設計要求等表達成為任務書，同時要結合規劃要點、相關規范、成本等其他的要求。技術方案對比：比如結構部分基礎選型的工作、公建建筑中中心空調選型工作等，這都是要組織設計單位進行技術分析，在多方案中對比成本、時間等綜合要素來得出方案選型結論。設計文件的審核：這是充斥在設計管理工作中的各個角落，方案過程文件的溝通、匯報的聽取、修改意見的提交、圖紙的審核等等。重大設計變更的審核：通過對重大設計變更的審核，既可保證設計的品質及效果的實現，又可對項目的建筑成