1、財務分析報告常見的問題1 、立足點不清，把報告寫成下對上的匯報財務分析應該成為公司管理的工具。作為工具，財務分析應立足于財務數據，揭示公司存在的問題，分析問題產生的原因，并提出有針對性的解決方案。 如果異位，把財務分析演變成下級對上級的匯報，分析報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責任。最終，管理工具會淪落為表功道具。2 、機械套用模板財務輸出模板化的理念現在已經深入人心了。模板化的好處表現為：上級將自己的意圖直接說出來了，下級就不用猜測了;交付格式統一，便于匯總;填報時可直奔主題，省去了下級的無效工作量;關注點明確，減少了上級的無效閱讀。說白了，就是把少數人思考的結果

2、作為集體意識貫徹下去，讓大家都省點心。不少集團公司都會編制財務分析模板，下發給分子公司使用。一旦有了模板，分子公司的會計人樂得省心，直接套用模板，而不考慮自己的實際是否與模板匹配。試想，模板是根據集團的共性的，每個公司都有自己的特色，不加變通，模板就成了膠柱鼓瑟了。3 、把握不住重點，沒能重點揭示根本性的問題每個企業經營中都會有最突出的問題， 或者說是最根本的問題，如同企業的病灶。 這一病灶又會引來諸多的不良反應或其他疾病， 但這些反應與疾病都是次要的。 成功的財務分析需要透過財務數據， 找出企業最根本的問題。譬如，公司銷售收入下降，有研發設計的原因，有成本價格的原因，有質量的原因，有廣告宣傳

3、的原因，根本的原因可能是研發設計不夠時尚。 如果不能拿捏住它， 所有的分析都將是膚淺的，甚至可能是方向性誤導的。4 、揭示出的問題與對應專項分析不能呼應分析一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進行專項的、深入的分析。譬如，公司資金鏈緊張，主要是因應收賬款過度膨脹造成的。揭示這一問題后， 專項分析就應定位在如何限制新增應收賬款、如何清收前期應收賬款、 如何制定賒銷政策與進行客戶評級。這樣娓娓道來，才能首尾呼應，讓分析富有邏輯性。要是揭示出的問題與專項分析風馬牛不相及， 做出的財務分析必然會與業務實質兩張皮。5 、就數字論數字，沒有挖掘業務層面的原因財務分析報告中，我們經常能看到此類話語，

4、“公司利率下降了 20%，主要因為收入下降了 10%，管理費用增加了 20%，銷售費用增加了 15%”。這樣的數據羅列，實際不能稱之為分析，因為我們看不出收入緣何而下降，費用因何而增高。建議這么寫，“因華南市場推廣受阻， xx 產品銷量降低了 30%，導致毛利減少 xx 萬元”，“因寫字樓租金上漲 xx 萬元，導致管理費用增加了 20%;華南市場廣告投入增加 xx 萬元，導致銷售費用增加了15%”。把數據背后的故事說出來，分析報告會更打動人。6 、定性描述多，定量分析少“因市場競爭加劇，公司收入出現大幅下降， 利潤也因之降低。 ” 這是典型的定性式描述。 如果財務分析不能做到量化， 只是寬泛地

5、講原因，分析結果的可信度要下降許多。大家都希望能做到分析量化，言之有據，應該承認，很多時候數據確實不易取得。有的是因為沒有積累，有的是因為核算顆粒度太粗放，有的是因為核算維度未涉及，有的是因為組織架構調整。 除了這些原因，還可能是因為我們對市場、對業務理解不透徹。 量化分析不僅是財務核算精準的體現， 也是財務人員深入理解業務的體現。7 、預測的準確性差財務分析報告在結尾處往往要對全年的經營指標結果進行預測。預測準確與否， 從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。 談及華為的財務預測工作時，任正非曾說，預測是管理的靈魂。財務對業務的支持從事后走向事前， 預測是可以為之的舉措。 準確的預測有助于

6、公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。8 、任務令表述不清晰，改進措施空泛對出現問題的原因分析清楚后，就需要提出解決思路了。如果能在分析報告中讓解決問題的思想落地，這等于把財務分析推進到了經營分析的高度。既然是期望解決問題，責任就要落實到人，要有明確的解決措施，要有完成任務的時間節點。空洞的任務令諸如，“措施：加強市場推廣 ; 責任人：銷售部全體”?？蓤绦械娜蝿樟顟龅酱胧┚褪切袆?，如“在當地電視臺投放 xx 分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區進行一次路演推廣”，責任人可以追責、可以負責，時間節點是考核的依據。9 、前后期任務令無閉環財務分析應該是持續進行的，按月度或季度完成。這就要求前后月度或季度的分析報告應相互呼應， 特別是上一期的任務令在本期要有驗收，是否都完成了， 為何有的沒有完成，未完成的本期是否需要