1、 明確了解組織結構及部門工作使命明確了解組織結構及部門工作使命 對業績考核對象進行工作分析并明確崗位職責 建立業績體系的必備要素建立業績體系的必備要素建立業績管理體系的準備工作 需要業務群及業務單元人事系統熟悉并掌握整個體系運作 流程及其與薪酬制度的銜接 需要業務群及業務單元各單位各部門管理人員充分參與并 支持工作的開展 需要理清組織機構及工作職責中界面模糊、層級混亂的部分 需要公司上下對業務戰略與計劃充分溝通達成共識，并樹立以 業績為衡量標準的意識 需要完善財務信息系統并規范生產經營統計工作，以提供客觀充 分的考核依據人 員組 織信 息推廣業績管理體系的必備要素推廣業績管理體系的必備要素高效

2、的信息管理是業績 體系的重要支持條件 建立內部業績信息采集系統 動態的業績信息分析與反饋 計算機技術 的應用 建立業績管理體系的意義和目的建立業績管理體系的意義和目的 建立業績管理體系的準備工作 業績管理的流程建立業績管理體系的先期決策有業績合同的管理人員無業績合同的員工主要內容在建立業績管理體系前應首先決定的問題v 業績考核的形式 -對中高層管理人員簽署業績合同 -其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具 體的業績考核依據v 業績考核的工具 -盡可能使用可量化的關鍵業績指標 -職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果業績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員簽署范圍低高高層

3、管理人員至業務群體總裁層中層管理人員至業務單元層中高基層管理人員至工廠級所有管理人員至車間主任級所有員工簽署范圍的決定因素簽署范圍的決定因素q 對公司業務發展的把握：按 照既定戰略與員工簽署有針對性的業績合同，可以確保公司的發展方向 q 對人員的評估激勵效果：按適合的業績合同可有效地考核、識別、發展人才q 損益責任：業績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業績合同分解成不同職責分工人員的關鍵業績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業績合同推薦簽署范圍關鍵業績指標（KPI）與工作目標設定（GS)在業績管理體系中互相配合共同點不同點在中糧的應用關鍵業績指

4、標工作目標設定 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 由對公司戰略目標分解得出，基于關鍵價 值驅動因素 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經理設定，并經員工認同 定量衡量經營活動 量化結果 由客觀計算公式得 出 側重考察當期業績 側重考察最終成果 側重考察對經營成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管經理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經營成果 無直接控制力的工作 所有員工 職能部門人員 KPI與GS相互結合，實現 主管領導對公司價值關 鍵驅動活動的清晰了解 主管領導對經營中存在 問題的及時發現 各層各類人員對各職位 使命與

5、工作重點的明確 認識 業績管理的客觀基礎與 全面衡量標準 建立業績管理體系的意義和目的建立業績管理體系的意義和目的 建立業績管理體系的準備工作 業績管理的流程建立業績管理體系的先期決策有業績合同的管理人員無業績合同的員工主要內容業績合同是業績管理的主要手段業績合同是目的集團公司中高級干部與董事集團公司中高級干部與董事會、總裁之間的內部合同，它會、總裁之間的內部合同，它 定義公司各管理層的主要考 核方面及關鍵業績指標 確定各主要考查方面及關鍵 業績指標的權重 參照歷史業績、行業水平及 未來策略重點量化每個關鍵 業績指標 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質獎懲的基礎 保證公司總體戰略的具體實施 使

6、高層管理者把精力集中在對 公司價值最關鍵的經營決策上 使被考核者把精力放在對公 司價值最關鍵的經營決策上 在全公司創造業績至上的企業 文化 以合同的方式體現達成被承諾 的業績的嚴肅性高層管理層業績合同業績合同 包括成本、服務 水平、工作效果和效率等各個方面的目標業務群業務單元職能/服務單元業績合同業績合同 包括生產、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 依照協議的完成情況而定 與國際 最佳做法比較服務 水平協議：包括服務的方便程度成本 質量與業績回報與外部職能、服務 參照比較高層管理層與業務單元及職能單元之間通過業績合同界定彼此的業績承諾業績合同具有兩個作用：激勵集體業績、明確個人責任

7、激勵集體業績明確中每個部門的分工 以及為公司創造最大價值的方式、方法實現集團公司內部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業務提高公司內部管理的透明度，對業績進行監督和及時反饋明確個人責任制定明確的目標和評估方法，并根據考核結果決定各部門領導對公司的貢獻將個人對業績負責的做法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致樣本業績合同的形式-中糧酒業部總經理受約人姓名：職位：酒業部總經理職等：業務群：中國食品業務單元：酒業部 合同有效期：受約人簽名簽署日期：發約人姓名：職位：副發約人姓名：職位：權重類別效益類指標：40營運類指標：55組織類指標：5職位描述（關鍵

8、職責）：領導實施戰略計劃整合銷售渠道 ，建立品牌形象。關鍵業績指標關鍵業績指標效益類指標酒業部總體投資資本回報率EBIT營運類指標三年以上的銷售額生產成本/噸廣告/銷售收入原材料的統購比例組織類指標員工滿意度權重權重 單位單位 基本目標基本目標 挑戰性目標挑戰性目標 實際實際 分數分數 加權平均加權平均受約人信息權重類別職位描述業績考核內容權 重目標值設定 通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業績合同與薪酬職等直接掛鉤， 便于了解受約人在公司中的相對職位及對應薪酬結構，有利于一體 化人事管理體系的建立 列出按業績考核內容劃分的大類權重，體現工作的可衡量性及對公司 整體效益、營運、組織的影響 作為設

9、定業績 考核內容的依據，提供了查閱、調整業績考核內容的基 本參照信息 分為關鍵業績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全面衡量受約 人的重要工作成果 界定業績考核內容中各部分的相對重要性 關鍵業績指標的目標值分為基本目標與挑戰性目標兩類，從而界定目 標完成情況與業績完成情況的對應關系 年終采集數據并填入實際完成各項考核內容的情況 實際值對業績合同組成要素的說明對業績合同組成要素的說明有業績合同人員業績管理的基本流程 設計及修改合同形式及主要考核類別 決定主要考核類別的權重 評議合修正關鍵業績指標并量化目標 商議及簽定合同 制定35年戰略計劃 每年對規劃進行滾動 式的修改 根據年終業績評估結 果

10、決定 合同受約人的浮動薪酬及非 物質獎懲 設計并實施對領導層有重大 影響并可行的激勵體制 各業務 群及業務單元每 季度向董事會回報實際 業績達成狀況 制定提高和改善業績的 方案1、制定業績合同2、 建立與 業 績掛鉤的激 勵體制3、監督業績合同 的完成情況 4、年終業績 考核及獎懲有業績合同人員管理流程的全年實施日程貫徹匯報集團公司業務群/業務單元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動會宣布新的戰略舉措月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元

11、）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）根據上年度的實際業績決定上年度浮動薪酬季度業績匯報（董事會）季度業績匯報（董事會）季度業績匯報（董事會）季度業績匯報（董事會）下年度預算業績合同啟動會下年度質詢和指導會 全年業績總 結 批準下一年 財務預算 批準下一年 業績合同有業績合同人員管理的基本流程 制定35年戰略計劃 每年對規劃進行滾動 式的修改 1、制定業、制定業績合同績合同2、 建立與 業 績掛鉤的激 勵體制3、監督業績合同 的完成情況 4、年終業績 考核及獎懲v 把業績合同做為各級管理人員與公司/總裁的 “管理契 約”，總裁依據業績

12、合同對員工進行 業績管理 v 業績合同應綜合量化的財務目標和質化的經營目標v 量化的財務目標應基于關鍵業績指標上的歷史業績和未來期望制定v 業績合同將作為業績評估和薪酬等業績效果管理的重要輸入 管理人員業績合同的設計原則目標：通過業績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致 以價值為驅動設計原則設計原則 聯結股東回報與公司經營業績 建立以價值創造為核心的企業文化 以崗位職 責為基礎 全面體現各崗位關鍵業績成果 充分反映崗位特色 公平一致性 開放的、充分的上下級溝通并認同 銜接性和橫向的可比性 參考國外先進管理經驗，并結合中國 實際情況 通過合理的過渡方案逐步解決現行實 施

13、障礙 行性高 描述描述業績合同有四個組成部分關鍵業績指標類別關鍵業績指標關鍵業績指標權重關鍵業績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標 投資資本回報率 稅息前利潤 自由現金流關鍵業績指標關鍵業績指標權重權重2000年預算指標年預算指標501210億元12億元 生產量 生產成本 營運周轉2010 員工滿意度1000萬噸60億元20天490，000業績合同要對比實際完成業績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業績分數 業績合同組成部分一：關鍵業績指標（KPI) 關鍵業績指標 是對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的 演化而被修正 是能有效反映關鍵業績驅動因素的變化的衡

14、量參數 關鍵業績指標分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括效益類指標、營 運類指標和組織類指標。定性類指標包括與 業務發展戰略相一致的軟性參數等，如工作 目標完成效果等 是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對 所有操作過程的反映 是由高層領導決定并被考核者認同的關鍵業績指標的描述關鍵業績指標的描述關鍵業績指標的價值關鍵業績指標的價值 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的 經營操作的情況 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取 行動 有力推動公司戰略的執行 為業績管理和上下級的交流溝通有一個客 觀基礎 使經營管理者集中精力于對業績有最大驅 動力的經營方面關鍵業績指標（KPI）是通過發現

15、業績根本驅動因素而設定的找到業績最根本的驅動因素找到業績最根本的驅動因素ROIC投資資本回報率稅后息前利潤投資資本收入成本固定資產運營成本舉例 定價 分銷 成本 資產將各種指標轉化為關鍵業績指標用于衡量財務、運營等各方面業績 為管理層最關心的數據 反應業績變化的驅動因素 協助找出變革行動 轉化成各轉化成各種因素種因素設計關鍵設計關鍵業績指標業績指標關鍵業績指標對驅動股東價值創造觀念非常重要業績指標關鍵業績指標（KPIs) 生產周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產率驅動因素經 濟利 潤（EP)長期加總折現現金流量值投資者判斷股票價格應用公司各級用來制定目標和衡量業績 用于衡量各業務單元

16、的短期總體效益 評估、比較戰略：用于衡量/權衡長期性項目對管理層質量的評估業績合同組成部分二：關鍵業績指標類別界定界定考核目的考核目的類別細分類別細分舉例舉例效益類營運類組織類 體現公司價 值創造的直 接財務指標 實現公司價 值增長的重 要營運結果 與控制變量 實現積極健 康的工作環 境與公司文 化的人員管理指標 全面衡量創 造股東價值 的能力 利用最有效的 營運杠桿衡量 和確保戰略及 財務目標完成能力 衡量推動企 業價值觀建 立與人員組 織競爭力和 能力 資產盈利效率 現金獲利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 資產投資管理 進度管理 科研管理 崗位設置與聘用 考核培訓與培養 薪酬福利 投資

17、資本回報 率 自由現金流 利潤總額/稅 息前利潤 部門管理費用 市場份額 實際資本支出 與市場預算差 異 產量計劃完成率 科技進步貢獻率 員工總數 培訓覆蓋率 員工滿意度衡量公司價值的標準演變為以投資資本回報率和自由現金流為核心衡量標準衡量目的銷售收入企業 規模利潤盈利能力投資資本回報率 資產盈利效率 以現金回報股東 的能力由追求規模轉為追求效益由追求效益轉為創造效益的效率 考慮投資者投資的機會成本 考慮投資者實際可支配的利潤 考慮經營活動的競爭力投資資本回報率是最綜合的效益類指標投資資本回投資資本回報率報率百分比稅后凈營業利潤稅后凈營業利潤億元人民幣投資資本投資資本億元人民幣凈營業利潤率凈營

18、業利潤率百分比商品銷售收入商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉率投資資本周轉率次/年毛利率毛利率百分比其它業務收入其它業務收入百分比投資收益投資收益百分比稅項稅項百分比營運資本周轉率營運資本周轉率次/年固定資產和投固定資產和投資周轉資周轉次/年體現資產管理效率體現的贏利能力+-營業和管理營業和管理費用費用百分比- 銷售 營銷 生產投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創造的價值大小投資資本回報（投資資本回報（ROIC) 加權平均資本成本（加權平均資本成本（WACC)以加權平均資本成本折現的以加權平均資本成本折現的 零零 現金流量現金流量 企業企業 研究開發最高管理層資本投資者資

19、本投資者 股東 債權人物質方面的物質方面的投資投資回報 收入 現金流量回報 利息支付 股息支付 股票價格上漲 自由現金流量的定義毛現金流量營業新增投資自由現金流量-=扣除經調整的所得稅后的營業利潤NOPLAT*折舊攤銷流動資金的增長固定資產上的資本開支+=+-稅息前營業利 潤 EBIT*=對EBIT*所征的賦稅+-銷售收入成本與費用+* 稅息前營業利潤* 扣除經調整的所得稅 后的營業利潤 對中糧未來自由現金流量進行折現，可以得出中糧所具有的價值自由現金流量是一個公司流入和流出的實際現金現金流量現金流量現金流量年說明凈現值 =第一年現金流量1+資金成本+第二年現金流量1+資金成本2+第三年現金流

20、量1+資金成本3+.+終值 因為現在的一美元比未來要值錢，所以要折現 我們認識到現金流量的風險各不相 同，所以 我們計算出不同的資本成本=營運類指標可分為四大類，全面衡量公司可創造價值的能力股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產營運資本 銷售量 生產成本 投資額 營運資本 運轉周期一+職責職責具體目標具體目標業績驅動因素分解業績驅動因素分解關鍵業績指標（舉例）關鍵業績指標（舉例）業務關鍵成功因素是選擇關鍵業績指標的出發點確定關鍵成功因素 確定戰略業務單元/戰略 單元的關鍵成功因素 根據關鍵成功因素的重 要性對其進行排序 設定目標使關鍵成功因素與關鍵業績指標相匹配 確定每個

21、關鍵成功因素對應 的關鍵業績指標 確保完整性 避免重復確保適用性 從上至下保持一致模塊化 控制與衡量一致 從上到下可獲得數據舉例 成為市場規模的領導者 成為低成本營運者 提供優質一流服務 提供優質產品每個產品均形成一 定 的市場份額/銷售額 成本占收入的比例 雇傭交易商 客戶對服務的滿意度 指數 客戶對產品的滿意度 指數 數量增長率 每個地區的銷售額 每種產品的銷售額（或在可獲得數據的情況下，市場份額是多少 每個地區、每種產品渠道的銷售 成本/收入 次級交易商的銷售所占的比例 反應時間 產品質量 安裝時間 機器正常運行的時間關鍵業績指標的選擇原則選擇原則選擇原則 效益類指標以投資資本回報率、自

22、由現金流和利潤總額為核心。但根據職位影響力及業務性質作出選擇 營運類指標根據各業務單元的核心任務而定-與發展戰略相一致-突出戰略的核心驅動因素-由投資資本回報率樹推演而出，分為生產類、成本費用類和投資控制類 各類指標都必須額明確的計算方法和數據來源 盡可能使用財務報表中已存在項目來設計關鍵業績指標 受約人對業績指標具有較大影響力業績考核中常用的關鍵業績指標業績考核中常用的關鍵業績指標效益類效益類 投資資本回報率（ROIC)是最重要的效益類指標，因為它能綜合反映營運效益及投資效益 息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現金 流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務 數據，但與ROIC相比，片面

23、性較大，所以權重相對要低營運類營運類 根據公司當年戰略側重點選擇指標與權重，可指標分為幾大類-銷售收入激策指標-成本費用控制指標-投資支出控制指標-流動資本控制指標組織類組織類 員工滿意度能體現基層對公司策略、文化和機制的認同關鍵業績指標衡量經營成果中的可影響部分經營成果經營決策及經營決策及其執行其執行 銷售策略 成本策略 投資與資 產管理策略市場條件政府監督自然資源條件 市場規模 勞動力市場 價格 價格管制 關稅 天然氣候 土地資源關鍵業績指標的衡量領域有效的關鍵業績指標的基本特征職責業績的體現力 從被衡量前后的職責界限出發，選擇對其業績好壞最具 有體現力的指標重要性 指標應是所衡量的業績的

24、重要驅動因素，并與有關單位 的使命/活動的戰略方向是一致的可衡量性、可定量分析性 指標應可以被及時準確客觀的衡量 指標應對被衡量者是簡單明了的 被衡量者應有能力在合理的時間范圍內影響指標，并導致 業績的改進關鍵業績指標必須滿足以上所有的才能有效地驅動業績的改善可理解性可控制性選擇效益類指標時應考慮的問題選擇有限的典型效益類指標生產經營性單位與職能部門選擇財務類指標的不同行政職務與黨政職務的統一明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別 投資資本回報率 自由現金流 息稅前利潤/利潤總額 生產經營型單位：對本單位財務結果負責 職能部門與科研單位：對上級單位財務結果 有影響 為維持工作目標和工作重點的統一，

25、行政職 位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完 全相同 利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理 人員，如廠長、財務處長、總會計師 稅前利潤考察其他所有對財務費用無影響力的 管理人員選擇營運類指標時應考慮的問題 反映崗位獨特的工作成果 盡量體現出部門的主要年度目標，數量不應過多 特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人 局限性選擇組織類指標時應考慮的問題 不一定每個崗位的合同都有組織類指標 黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組 織類植保中糧不同管理層的關鍵業績指標，應反映他們所承負的業務重點職等職等業務重點業務重點應選關鍵業績指

26、標應選關鍵業績指標總裁業務群 保證投資回報 保證重大戰略實施 投資資本回報率 自由現金流業務單元產品部 強力推行統購統銷戰略 加強全國性統一品牌 建設 銷售額（市場份額） 主營品牌比例 統購統銷的比例工廠級 積極配合統購統銷戰略 提高生產運作效益 統購統銷的比例 生產成本 庫存周轉率 產品質量中糧營運性管理人員關鍵業績指標的選用通則效益類及組織類指標關鍵業績指標關鍵業績指標選擇根據權重設置根據效益類指標 投資資本回報率 投資資本回報率是公司創 造價值能力的根本衡量， 適用于所有對損益結果有 重大影響的管理人員 在效益類指標中，投資資本回 報率為最重要指標，其權重是 其他指標權重的兩倍自由現金流

27、 自由現金流不僅反映公司創 利情況，而且反映公司投資 及資產運作效果，適用于有 投資權的業務群總裁 業務凈額 息稅前利潤 考察創利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。業務單位經理沒有資本組織權，且重量實行統一報稅，所以應用息稅前利潤考察。業務群總裁則用利潤凈額中糧營運性管理人員關鍵業績指標的選用通則營運類指標選擇要旨選擇要旨經營問題舉例經營問題舉例相應可采用的關鍵業績指標相應可采用的關鍵業績指標驅動戰略重點的實現 肉食品部需大力開發利潤高、潛 力好的深加工產品 包裝實業部力求利用印鐵產品優 勢，集中為大客戶提高優質產品 深加工產品占總產量的比例 印鐵產品平均銷售 國際國內大企業客戶占

28、總銷售量 的比例督促克服經營問題 中糧黃酒的應收帳款周轉率是 同行競爭者的3倍多 糧谷貿易部的產品結構非常分 散，創利產品未得到充分重視 應收帳款周轉率 平均利潤率 最主要三種產品的銷售額受約人有足夠的影響力 統營產品部對銷售量沒 有控制權 改組后工廠不擁有銷售 渠道 不應考察收入，而應考察利潤 率和價格 應重點考察生產運作能力中糧營運性管理人員關鍵業績指標的選用通則組織類指標考核目的考核目的考核形式考核形式考核內容考核內容 綜合體現員工對 企業 文化建設及 工作環境的意見 和看法 由人事部設計民意測驗問卷，每年 進行兩次公司范圍的民意測驗 問卷將分為公司總體和直屬單位兩 部分；每個問題有1-

29、5個滿意程度， 相同權重 按問卷結果分別為公司和直屬單位 計算分數 集中對任一業務單位的所有測試分 數，加和平均，得到此單位的總得 分 按民意測驗得分將單位排名，張榜 公布 企業 文化 - 集體協助 - 價值驅動 - 有效的激勵體制 工作環境 - 廉政建設 - 公平競爭 - 明確的事業發展 途徑中糧職能性管理人員關鍵業績指標的選用通則關鍵業績指標關鍵業績指標選擇根據權重設置根據 投資資本回報率 自由現金流效益類指標效益類指標組織類指標組織類指標工作目標工作目標 完成完成效果評價效果評價 督促公司所有部門以創造價值， 實現效益為經營重點，故而用 于總部所有職能部門總監 和經 理 對不涉及組織管理

30、的職能部門可 將組織類指標取消 職能部門職責無法用量化指標完全 體現，所以都加此欄目 對經營結果有直接影響 的職能部門效益指標權 重較大，反之則較小， 效益類指標中又以投資 回報率最高 按照業績指標可量化程度 不同3、確定工作目標完成效果評價 中各項目標占全體目標的相 對權重業績合同組成部分三：關鍵業績指標的權重一 同時包括業績指標及工作目標完成效果 評價的合同，若整體工作成果可衡量性 強，則工作目標完成效果評價的總權重 較低，反之亦然，但這一類權重一般不 超過30一 對公司戰略重要性高的指標及工作目標 權重高一 受約人影響直接且顯著的指標及工作目 標權重高一 綜合性強的指標權重高一 權重分配

31、在同級別、同類型崗位之間應 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性， 因此具有一定的浮動范圍設計指導原則2、確定各類關鍵業績指標中具體 指標的權重1、確定三大類關鍵業績指標與工 作目標完成效果評價之間的權 重確定步驟權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明下降上升持平效益類效益類營運類營運類組織類組織類工作目標設定工作目標設定上級下級正職副職行政黨務生產經營型職能性* 財務與計劃部門除外關鍵業績指標權重設定的具體政策設定通則設定通則 負有損益責任的正副職經 理的效益類指標權重大 越往基層營運類指標權重逐 漸增大 在每類指標中分主要及次要 兩級。主要指標權重一般為 次要指標的兩倍。同級指標 的權重

32、一般相等 考核類別效益類營運類組織類指標的選擇及權重考慮：充分體現指標對公司價值創造的影響 投資資本回報率（ROIC）是最 重要的財務指標占最大權重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 利潤總額（EBIT)與自由現金流 （FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務數據，但與ROIC）相 比，相對片面，所以權重略低 根據公司當年戰略側重點確定 權重 總體內容少，權重小 員工總數體現企業的勞動生產效 率是當前最重要的議題，權重較 大設定各部分權重時應注意的問題 一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數”在各部門及單位所 占權重均保持統一， 以體現一致性 每一項的權重一般不要小于5，否則對

33、綜合業績的影響太微弱。為體 現各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在5以上。中糧運營性管理人員關鍵業績指標類別間的權重設定職等職等效益類效益類 營運類營運類 組織類組織類權重分配權重分配(100%) 總裁 業務群總裁 業務單元總經理 產品部總經理 廠長級經理6060403030305565101055業績合同組成部分四：關鍵業績指標的目標值目標值確定原則目標值確定原則目標值確定方法目標值確定方法 足夠的挑戰性，只有少數人能全 部達標，大多數人只能重點實現 其中部分指標 上下級目標的一致性 保證客觀公正 充分溝通和認同是一致性的保證 一經設定，原則上不再輕易改變 綜合考察多方面的信

34、息依據一 過去三年的業績效果一 同行業國際、國內公司的業績成果一 對未來合理的預測一 監管要求 首先確定公司總部希望達到的關鍵目標 （如投資資本回報率），自上而下層層 推進目標的確定 對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標 關鍵業績指標值是由基本目標與挑戰性目標共同構成業績得分業績得分 含義含義 對應業績分值對應業績分值1002000基本目標 挑戰性目標基本目標挑戰性目標 正好完成對崗位 所期望的工作水平 考慮可達到性 對完成業績的最高期 望值 考慮挑戰性 根據業績圍繞基本 目標的變化彈性而 定100200業績指標完成情況 基本目標越接近零，挑戰性目標 與基本目標的比例越大 歷史業績越好，業績提

35、高的余地 越小，挑戰性目標與基本目標的 差距越小挑戰性目標的設定反映業績在基本目標上下變化的彈性以利潤為例業績得分業績得分業績得分業績得分100200100150200100150800業務單元A：業績圍繞基本目標的變化彈性小業務單元B：業績圍繞基本目標的變化彈性大基本目標相同的A、B兩個公司，因為挑戰性目標設定不同，相同的業績表現將獲得截然不同的業績得分年終利潤業績合同流程的設計原則目的原則業績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾業績合同應該與公司戰略相符業績目標應該與經營計劃相一致使業績考核與其管理順利進行合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的戰略規劃部門按照戰略目標提供業績合同

36、樣板財務部根據經營計劃預算目標將具體的額度分解人事部細條組織業績合同的協商簽署工作制定業績合同樣板 選擇考核指標 設定權重 業績合同的制定流程制定戰略規劃確定關鍵業 績指標目標值協商簽署業績合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負責單位 制定集團公 司總體發展 戰略及下一 年經營重點 業務群和業 務單元制定 與集團公司 一致的戰略 規劃 完成年度預 算 集團公司 業務群 業務單元 對公司整體目標進 行分解，確定關鍵 業績驅動因素 根據關鍵業績驅動 因素設計有效的關 鍵業績指標選擇最 能反映重點業績的 關鍵業績指標 更新個人素質指標 考核內容 確定個人素質指標

37、 中的考核類別與評 分標準 戰略部（制定） 業務群（確認） 業務單元（確認） 決定四大 考核類別 之間的權 重 根據戰略 重點制定 各四大類 別內的關 鍵業績指 標的權重 戰略部（制定） 業務群（確認） 業務單元（確認） 以年度經營 預算為根據 設定關鍵業 績指標的目 標 戰略部 財務部 發約人與受約 人之間就合同 進行協商 達成共識并簽 署合同 人事部（組織） 戰略部（協調） 發約人 受約人業績合同制定程序中的上下級業務單位間的職責分配協商簽署業績合同確定關鍵業績指標目標值制定業績合同樣板制定戰略規劃公司總部/總裁制定集團公司戰略，設定總體目標制定業務群戰略與整體目標制定業務單元戰略與整體目

38、標制定工廠整體目標分解集團公司整體目標至各個關鍵業績指標對關鍵業績指標和業績合同的初步意見對關鍵業績指標和業績合同的初步意見對關鍵業績指標和業績合同的初步意見制定業務單元以上管理者的關鍵業績合同樣板，并提供少數廠長級經理的業績合同示例分解業務群整體目標至各個關鍵業績指標分解業務單元整體目標至各個關鍵業績指標分解工廠整體目標至各個關鍵業績指標年度預算，確定關鍵業績指標目標值業務群預算；確定關鍵業績指標目標值業務單元預算；確定關鍵業績指標目標值工廠預算；確定關鍵業績指標目標值業務群經理及總部職能部門經理業績合同初稿（關鍵業績指標與目標值）反饋意見制定并與業務單元經理及業務群職能部門經理簽署業績合同

39、制定并與廠長級經理及業務單元職能部門經理簽署業績合同反饋意見反饋意見業務群業務單元工廠級與業務群經理及總部職能部門經理簽定業績合同 協商簽署業績合同 確定關鍵業績指標的目標值業績合同制定流程中職能部門間的職責分配制定業績合同樣板公司總裁公司總裁總部戰總部戰略規劃略規劃總部財務部總部財務部總部科技信息總部科技信息總部人事總部人事業務單元業務單元總經理總經理 審核批準 制定基本模板 提出考核方法 反饋意見和認同 分解和決定下屬 的業績考核指標 及權重 審核批準 協助各級確定目標值 提供和督促下級財 務部門提供確定目 標所需的數據 收集、匯總業績合同 參與討論并認同 分解和決定下屬的業 績考核目標值

40、 發起 協調推動簽定過程 簽定初步建議業績合同制定流程圖 協商簽署業績合同 確定關鍵業績指標的目標值制定業績合同樣板公司總裁公司總裁總部計劃總部計劃總部財務總部財務總部人事總部人事業務群業務群總經理總經理量化指標質化指標權重業績合同初步樣板合同樣板合同初稿審核發起經營預算反饋意見組織協調簽署合同反饋意見簽定合同簽定合同業績評估業績合同的簽定是按層級進行的董事長總裁業務群總經理業務單元經理廠長級經理總部職能部門經理業務群職能部門經理業務單元職能部門經理工廠職能部門經理業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同合同簽定提供建議發約人應選擇受約人的直接領導和有密切業務關系的上級

41、領導發約人選擇的原則發約人選擇的原則 主發約人應是受約人的直接 領導 對職能部門，可增設副發約 人。副發約人通常是有密切 業務聯系的其它職能部門中 高一級的領導或非直接領導 的從屬業務單位經理發約人選擇舉例發約人選擇舉例受約人 主發約人 副發約人鵬利國際總裁 中糧集團總裁中糧糧油進出口公司總裁小麥部總經理總部財務計劃部經理總部財務部總監總部戰略發展部總監總部人力資源部總監肉食部的人事部經理肉食部總經理中糧貿易發展公司人事部經理業績合同的操作原則業績合同簽署范圍業績合同簽署范圍：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、 各業務群、業務單元及其下屬工廠的主要領導2、業績合同的期限

42、、業績合同的期限：業績合同的有效期一般為一年。集團公司首批業績合同的有效期可以 設為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期結束前，通過新一輪設定的 業績目標談判簽定下一年的業績合同3、業績合同的效力、業績合同的效力：業績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內不得擅自更改。如 遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災害或外部環境的巨大 改變），董事會有權酌情予以調整4、業績合同的目標設定、業績合同的目標設定：業績合同中目標的設定需全面考慮各地區在資源和市場環境各方面 的差別，充分建立公平的衡量基礎，例如使用歷史數據或可比較的行業數據。業績合同的初 始目標應由發

43、約人提出，然后經過發約人和受約人（如總裁和業務群經理）共同商討而最終 決定。當雙方在關于目標 設定無法達成一致時， 發約人（如總裁）具有最終的決定權5、業績考核、業績考核：集團公司統一采用符合國際會計準則的財務數據和經董事會批準的計算方法 對受約人業績進行評估，每年末要比較受約人的實際業績與業績合同的目標，兩者的差 異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質性獎懲的依據。當受約人在合同期內調離原職或擔 任新職，則應將其在任期間間的實際業績與其在任期間的合同目標進行衡量比較6、業績跟蹤與反饋、業績跟蹤與反饋：當實際業績超過合同目標時，實際目標不會自動成為下一年的業績目 標，以確保受約人繼續保持良好的進取

44、動力；當實際業績低于合同目標時，受約人有責任 向發約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業績的具體行動方案有關業務單元及其下屬工廠業績合同的建議供討論目前狀況 公司重組后的業務規劃，預算及審計以新的業務單元劃分，業務單元內部實行統購統銷方式，此結構與公司目前權力集中于工廠的結構存在很大差異 取消兩者間差異需通過在業務單元級層建立完備的銷售、采購系統，并逐漸從工廠回收權利完成，此過程需時較長，無法在2001年合同簽署前完成 在完成重組前，部分業務單元 經理無法完全按設立的戰略規劃和職責來簽署業績合同2000/2001年過渡方案 過渡方案的基本原則是： 一 協調統一業務單元及 其下屬工廠級單位的

45、關 鍵業績考核指標 一 將統購統銷比例設成業 務單元和廠長級經理的關 鍵業績指標， 以督促體 制轉換最終建議 堅持推行業務單元內 的統購統銷，由業務 單元統一規劃戰略、 銷售發展 業務單元下屬的工廠 級業務單位應逐漸轉 變成生產、營作型單 位，服從業務單元在 戰略銷售等方面的統 一領導 業務單元及其下屬工 廠級單位應建立有效 的管理信息收集、反 饋程序業務單元及其下屬工廠業績合同的建議方案-舉例合同 一 葡萄酒部總經理 效益類營運類組織類 投資資本回報率 息稅前利潤 主攻地區葡萄酒銷售額 統購原材料比例 統銷產品比例 員工滿意度合同一 煙臺葡萄酒廠效益類營運類組織類 投資資本回報率 息稅前利潤

46、 主攻地區葡萄酒銷售額 統購原材料比例 統銷產品比例 生產成本 員工滿意度合同一 煙臺葡萄酒廠合同一 煙臺葡萄酒廠示意 制定35年戰略計劃 每年對規劃進行滾動 式的修改 1、制定業績合同2、 建立與建立與 業業 績掛鉤的激績掛鉤的激 勵體制勵體制3、監督業績合同 的完成情況 4、年終業績 考核及獎懲有業績合同人員業績管理的基本流程 業績評估需要綜合考慮財務成果與個人能力潛力兩大因素 薪酬要與業績評估結果緊密相連 要充分利用包括薪酬在內的多種激勵機制，（如認同事業機會非物質激勵），并綜合搭 配使用過些激勵機制以達到激 勵效果最大化 薪酬的變動比例要足夠高， 以在業績優秀和不佳者中 拉開檔次，增大

47、激勵的效果激勵業績的有效手段 各人能因為業績 優良而能得到較 大的回報物質回報非物質回報以業績為基礎的薪酬非現金福利得到認可事業發展機會 以業績為基礎的薪酬使 員工的利益與股東及公 司的利益統一起來 以業績為基礎的薪酬體系 體現出了崗位責任制 可利用非現金福利（作為現金）來補充其他以以及為基礎的薪酬部分，所以也可當作為現金透明體系強化了以業績為透明體系強化了以業績為基礎的薪酬的責任制基礎的薪酬的責任制常用的以業績為基礎的薪酬工具以工齡職稱為基礎的傳統工具經常受到工資等級的限制提工資適用性評價適用性評價與公司的業績無關，對經理/董事們沒有驅動力以業績為基礎的薪酬工具與經濟/效益類指標掛鉤與股價變

48、化掛鉤短期激勵手段長期激勵手段（LTI) 時間段：3-5年年終獎金與真實股權掛鉤的LTI虛擬LTI有限制的股權股份期權股份升值權虛擬股票與投資者的長期回報掛鉤，因此只要業績考核是公正透明的，對經理層是很強的激勵因素 對公司實現經營效益掛鉤，對經理層和員工都有很大的激勵作用。但不能防止經理層片面追求短期效益 創造的經濟價值 投資資本回報率 凈現值業績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅 效益類指標 營運類指標 組織類指標實際完成業績合同目標 效益類指標 營運類指標 組織類指標合同完成率 效益類指標XX% 營運類指標XX% 組織類指標XX% 效益類 XX XX% 營運類 XX XX% 組織類

49、XX XX%得分 權重 總積分 XX 基本工資增幅 獎金和股票期 權數額非物質流獎懲薪酬業績平分 +有效的業績激勵體系應增大以業績為基礎的浮動薪酬冰部分定義各級經理薪酬構成百分比薪酬構成股票期權業績獎金基本工資252530304040303060602525303030303030404050504040303040400 0 贈予一定的股票期權，即可以 某一固定價格購買公司的股票 的權力 強制持有期（3-5年），并可在 有限的時間內履行（7-10年） 在市場價格超出履行約價格之 前，無即期價值 年底一次性支付 根據業績與目標/要 求對照情況 根據職位等級系統設定股票期權業績獎金基本工資職位舉

50、例總裁業務群經理業務單元經理廠長級經理職員浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應占 基本的百分比？高（50以上，可達200300低（010） 實現強大的業績理念并關注成果 使公司在勞務市場中顯得與眾不同 吸引喜愛挑戰風險者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工 用于責任分割明確的職位 吸引低風險的候選人 適用于薪酬較低的人員， 他們無法承受可變性過大的 薪酬 當無法確定適當的明確的 目標時使用 當企業文化不鼓勵員工間差 距過大時使用百事公司 2575，甚至 高達150的現金 鼓勵 管理人員還可獲得額外的股票獎勵惠普 任何員工都沒有現 金獎勵 獎勵認股權的重點 在于鼓勵長期

51、業績 讓團隊合作文化鼓 勵員工激勵業績優秀者的其他措施除了特別關注人員評估和最佳的職位調動之外，還可以提供特別的發展支持多個選擇說明性舉例教育和培訓專門指導導師支持事業和發展計劃經理人員的MBA更早的提供內部培訓方案由資深專業人士而非老板提供日常建議與幫助由一位資深人員提供前瞻性的指導，建議和對事業發展的支持由老板、指定的導師或者第三方提供職業發展規劃或職業生涯的指導與支持實施此方案需要使對業績優秀者的培養激勵制度規范實施此方案需要使對業績優秀者的培養激勵制度規范化并被廣泛認知化并被廣泛認知有業績合同人員的業績管理的基本流程 制定35年戰略計劃 每年對規劃進行滾動 式的修改 1、制定業績合同3

52、、監督業績合同監督業績合同 的完成情況的完成情況 4、年終業績 考核及獎懲2、建立與業績績效掛鉤的激勵體制設計標準化的管理匯報流程，保證關鍵業績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報建立高層管理信息系統，來監控業績，生成預算與實際對比的管理報告，使業績管理流程系統化，高效化跟蹤業績合同的完成情況 公布結果/業績后續管理 分析與統計結果定期搜集數據主要工作負責單位采集量化指標 的季度完成數據財務部人事部（提供要求數據目錄）完成情況與分配到各季度的目標值進行比較財務部（提供數據）人事部 向上、向下通報本季度業績完成情況 表揚超額單位和鞭策未達標單位 向業績合同樣板制定部門（戰略發展部）反饋業績合同執行

53、中出現的問題 總裁、各業務群和 業務單元總經理及 人事部重要項目商品計劃完成表資金使用表現金流量表資產負債平衡表月度業績報表和程序月度業績報表損益表損益表 計劃 實際 差距 差距說明銷售收入-銷售成本毛利潤-經營費用+ 其他利潤/收入-管理費用- 財務費用稅前利潤-所得稅凈利潤月度業績匯報匯總程序工作截止日期各業務單元專業集團完成各自的統計和分析（包括ROIC)總部財務計劃科完成公司匯總和 總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級領導月度總裁辦公會討論重大差距季度考核會逐一考核每月六號每月十號通過 定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現 匯報人 指導人 匯報頻率總部財務部總監業務群總經理業務單元

54、總經理業務單元副總市場/銷售業務單元副總- 生產工廠級副經理 集團公司總裁 集團公司總裁 業務群總裁 業務單元總經 理 業務單元總經 理 業務單元副總 經理 雙月 雙月 雙月 月 月 月 目標 共同總結和回顧現有合同 目標完成情況，提出相應 改進措施 發約人聽取目標的完成情 況，提供相應指導 加強各部門間的協調和 合作 不斷加強員工對企業文化 及價值的認同每月/每季并審閱會議的內容安排 一 舉例目的 討論集中在- 不良業績的根源-如何改善而不是- 誰的錯誤-借口-或其它針對每位受約人時間 評估結果- 關鍵業績指標結果與目標對比-新觀念/目標/行動的進展 評估中的特例并討論與目標不 一致的原因（

55、無論是超過目 標還是未達到目標）-外部市場- 戰略計劃的改變-出乎預期的情況 討論具體的行動以提高下一階 段的業績 為下一次評估設立預期結果或目標，包括預期的全年結果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘每月/每季度進程匯報及指導會的內容安排 一 舉例目的 討論集中在- 改進業績的措施-經驗教訓-未來提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它針對每位受約人時間 二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘 總計時間 九十分鐘匯報上一次會后所采取的重要舉措 根據業績合同衡量目前的達成情況 綜合考慮歷史業績并對是否達到關 鍵業績指標目標作出合理判斷 提出改進業績的行動方案 有關的重大的戰略/內部管理議題

56、十分鐘季度/年度業績考核會-會議議程及目的會議目的 ：對前一季度公司各專業群/業務單元的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現解決在營中潛在問題，確保在營/預算計劃的實現，或必要時修訂經營/預算計劃，以適應處部市場的變化參加人員：總裁、財務總監、公司戰略發展、及人力資源部門負責人，財務部相關人員（列席）。各業務群總裁，及業務群下屬業務單元總經理（只在質詢中心計劃時列席）時間：季度考核：四、七、十月下旬，六八小時年度考核：一月下旬，一天半會議議程：議題 時間 （小時） 財務總監介紹上季度公司總體 目標完成情況及主要差距，以 及主要差距的來源 逐一對各專業集團、業務單元 的上季度計劃完成情況

57、進行考 核，揭示問題，責成解決 財務總監總結會議達成的需解 決的問題，明確改進目標 總裁總結，宣布閉會11X50.50.57小時季度/年度業績考核會-會議規則需提交準備的材料：材料 提前量 財務計劃科的月度/ 每月初季度計劃完成情況通報 財務計劃科對本季度 計劃完成情況的差距 分析及主要疑點（只 呈報業務部門以外的 與會人員） 各業務群/單元對自 己的計劃完成情況 的差距分析及解決 的擬用舉措1周3天會議規則：考核會不是為了揭示問題，揭示說明理由，而是旨在共同解決問題 各業務 群/ 單元對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表（不超過五頁）會后后續活動： 財務總監總結、下 達會議責成解決

58、的 事項及負責人 財務部跟蹤以上事項 的完成情況，及時在 月報中通報有業績合同人員的業績管理的基本流程 制定35年戰略計劃 每年對規劃進行滾動 式的修改 1、制定業績合同3、監督業績合同 的完成情況 4、年終業績 考核及獎懲2、建立與業績績效掛鉤的激勵體制 在業務戰略和人力資源之間建立明確的連接，通過評估業務單元和個人的業績達成來判斷執行戰略的優劣，以及需要如何培養所需技能需要總體評估評分體系， 以與個人溝通其業績表現及在組織中的位置要使業績評估會議成為提高公司今后業績的動建立有效、明確的個人業績溝通機制對業績不良，能力不足以勝任工作者進行調職，降職，直至淘汰建立后備人才的培養機制、發現、吸引

59、、選拔優秀后備人才，使其成為未來公司發展的支柱業績評估的目的和原則 在業務 戰略和人力資源之間建立明確的連接評估組織可能如何執行戰 略， 以及它需要如何培養所需技能 所有的人事變動都在全局中加以權衡，以優化個人發展和業績 使組織中優勢、劣勢都顯而易見 提供高效率的人才交流中心，劃分職能/部門人才庫 為職能部門的經理中優秀人選建立責任制 對人員議題要綜合管理層的集體評價 拋棄空談 創造一個有目標的開放流程， 以評估員工并規劃舉措年終業績評估及獎懲的流程 收集數據 業績評分 業績成就分類 決定獎懲， 后續工作工作內容負責單位 發放與收集各類 考核表- 個人素質- 員工滿意度收集財務數據收集營運數據

60、 財務部人事部（非財務 報表數據） 核實與統計各項考核分數-財務營運分數-組織，個人素質分數計算業績合同綜合分值 人事部（處理） 直接上級領導財務部（收集、提供數據） 根據業績類指標 達成率將受約人 排名分類 利用業績類與能 力類（個人素質） 指標得分排名制 作業績矩陣 完成綜合（業績 類與能力類指標） 業績排名 人事部 根據浮動薪酬的計 算方法，參考業績合 同綜合分值計算各人 年度獎金 按照綜合業績排名 結果落實非物質獎懲 向戰略發展部反饋業 績合同執行中出現的 問題 人事部（牽頭、提 建議） 薪酬考核小組（決 議）業績評估驅動了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程招聘個人發展職責任命