1、AB公司主要業務流程調查與分析隨著【2004】160號集團推進流程再造和管理信息化工作的意見的下發，標志著流程再造被確立為中國YH管理創新的綱領。根據這個綱領和公司領導的決定，YHAB于2004年底也正式開始啟動了公司的流程再造工作，根據哈默的定義：“業務流程再造就是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善。”流程再造工作對公司來說變化是根本性和徹底性的，是一次非常重大的組織變革，而YHAB剛由原兩廠一所重新組合而成，才走過兩年的時光，人心初定，從這個意義上來說YHAB在近期不宜再經歷重大變革。因此公司領導經研究決定YHAB的流程

2、再造工作應該在現有流程的基礎進行改進，可以說是一次現有業務流程的改良。根據公司領導的這個決定，綜合管理辦公室對公司的現有業務流程進行了廣泛而深入的調查，在調查過程中發現公司在組織結構、部門職責設置和生產流程、采購流程、新產品開發的試制過程和人力資源管理等方面都存在一定的問題，以下是我們認為比較明顯和突出的一些問題，針對這些問題，我們同時提出自己的改進建議供領導參考。一、 組織結構和職責的問題和改進建議1、問題描述（1）管理幅度不均衡 從現有的組織結構來看，從公司主管領導到部門領導均存在管理幅度不均衡的現象，有的領導管理幅度過寬，而有的領導管理幅度過窄。另外從部門上來看，一些很小的單位也沒有單獨

3、成立的必要，完全可以把一些業務相關的單位進行合并，對員工來說，部門合并后工作內容也可能會更加豐富化。（2）各部門與區域分支機構之間的職責不清YHAB現有職工4700余人（不包括320廠），公司呈現規模大、產品多樣化、生產跨越兩岸三地的特點，目前的直線職能制的組織結構模式很難保證AB的高效運作，公司除幾個少數的部門和辦公室在各區沒有下設機構外，其它部門或辦公室在各區的機構一應俱全，但是各部門與各區的下設機構在職責分工上并不明確，權力還是主要集中在公司的總部，這從各部門的一些辦事人員經常在各區之間來回奔波只為找部門領導簽字這件事可以窺見一斑。（3）部門的職責設置問題¨ 部門職責設置重疊如

4、：經營部、民用產品部和科技部的主要工作職責存在很大的相似性。¨ 部門職責設置不合理公司的部門職責中規定：三產管理部負責新建、改建、擴建等項目的詳細設計、報建、招投標、施工現場管理與技術協調，直至竣工交付使用等管理工作；也就是說三產管理部從負責基建項目的發包直到竣工驗收，整個過程沒有任何監督，很容易產生腐敗。一般來說，在一個工程項目中的三方：發包方、施工方和監理方應該相互獨立，其中任何的兩方合二為一都可能產生腐敗，如果三產管理部的發包由三產基建辦來承建，可能就變成發包、施工和監理三合一；如果由外面的建筑隊承建，則有可能造成發包和監理合二為一；都容易出現問題。同樣，技改部也有類似的問題存

5、在。2、改進建議對于以上存在的問題，建議如下：（1）把經營部、民用產品部、科技部的職責進行整合。目前，各制造部的計劃源頭來自經營部、生產調度部和科技部。其中，批生產計劃來自經營部，科研試制來源于科技部，生產調度部起中轉作用，有時造成信息的遲滯和失真。建議三個計劃部門最好進行業務的整合，減少推委扯皮現象的發生，提高信息傳遞可信度和效率。（2）對于技改部和三產管理部的問題，建議對基建技改項目實行三權分立，技改部只負責全部基建技改的立項申報、竣工驗收、過程監督工作，具體的施工則全部實行外包，把基建辦從三產管理部中剝離出來，也可掛靠在除三產管理部和技改部以外的部門，基建辦則負責整個基建技改項目的管理工

6、作。三產管理部不再承擔公司基建項目的管理職責，只作為一個單獨的經濟實體存在。（3）對于一些職責比較簡單，沒有必要獨立存在的一些一級建制單位可以考慮掛靠在與其業務聯系比較緊密的單位名下。二、生產流程中存在的問題及改進建議1、問題描述每當產量品種計劃不能及時完成時，通常制造部的理由大概有三種：（1）原材料供應不及時、缺貨；（2）生產計劃追加多；（3）產品檢驗不及時；不管這些理由是正當的還是一種推辭，都反映了我們的生產部門與計劃部門、供應部門之間的配合和協調還存在一定的問題。在分析問題之前，我們先來看看我們公司現有的主要生產流程圖：經營部（訂單）生產部（生產計劃）制造部計調處計劃分解物資部采購工藝技

7、術部出圖領圖領料組織生產分解作業計劃從以上流程圖可以看出，影響制造部生產進度的主要外部因素有圖紙和原材料供應兩個方面，其中原材料對生產進度的影響占主要因素。由于采購周期的存在，為了保證生產的進度，一般需要進行一定的庫存準備；一旦庫存準備不夠就會出現缺貨狀態，從而影響生產進度。另一個方面，從制造部反映的情況來看，生產部因為事先沒有對制造部進行產能負荷的分析，有時會出現計劃超出制造部生產能力的情況，導致生產進度不能按時完成，這一種情況很明顯是由于經營部、生產部和制造部門之間的信息不能及時溝通所帶來的問題。2、改進建議如何改變公司生產流程中出現的問題？加強庫存的管理以及加強經營部、生產部和制造部之間

8、的協調和溝通是十分必要的，所以建立一個經營部、生產部和制造部以及采購部門之間的信息共享系統也勢在必行。為更好的實現經營部、生產部和制造部之間的信息共享，需要對公司的每一個產品建立物料清單。物料清單（BOMBill of Materials）是產品結構的技術性描述文件。它表明了產品組件、子件、零件直到原材料之間的結構關系，以及每個組裝件所需要的各下屬部件的數量。物料清單是一種樹型結構樹。具體表現形式如下：AB×1D×2C×3E×3G×1F×2E×1H×2F×2物料清單表明了組裝最終產品的各分裝件、組件、零部

9、件和原材料之間的結構關系以及每一組組裝件的用量。BOM在生產流程中起著非常重要的作用。生產計劃成本信息工藝路線BOM庫存信息銷售價格物料需求生產配料外協加工物料清單與其他數據的關系圖物料清單主要的作用如下：n 物料清單是生成物料需求計劃的基本信息，是聯系主生產計劃和物料需求計劃的橋梁；n 根據物料清單來產生產品的總工藝路線；n 為采購外協加工提供依據；n 為生產配料提供依據；n 成本數據根據物料清單來計算；n 提供制訂銷售價格的依據。生產部門在進行制訂主生產計劃的同時，還應該要進行產能負荷的分析，在進行產能負荷分析和信息共享的基礎上，原有的生產流程可以修改如下：采購計劃經營部（訂單）生產部（生

10、產計劃）作業計劃工藝計劃組織生產分解計劃可行產能負荷分析修改NBOM庫存信息生產能力生產周期（共享數據庫）訂貨提前期定 額修改后的生產流程能夠有效的解決經營部、生產部、制造部以及物資部之間的信息溝通不暢的情況，同時建立BOM中每一個零件的材料定額和工時定額的數據庫，還可以對每一個產品的制造成本進行有效的控制。三、采購流程中的問題1、問題描述采購計劃進行比價采購可行財務限價價否修改YHAB目前的采購管理采取的是貨比三家、比質比價的管理模式，目前大概的采購流程為：從表面上看，此采購流程似乎很合理，定價和采購實行了分離，但從實際的情況來看，由于財務部價格中心的人員和采購人員對市場價格信息掌握的不對稱

11、，定價人員往往受制于采購人員，很容易讓比質比價工作和定價工作流于形式。同時比質比價采購還存在以下幾個方面的問題：（1）增加了采購費用，采購過程變得更加復雜和漫長；（2）容易滋生腐敗，因為采購人員對市場價格的獨家掌握，容易產生腐敗行為；（3）比質比價管理與現代的供應鏈管理思想存在沖突，比質比價更注重采購價格，而供應鏈管理更注重與供應商的長期合作和發展，以達到雙贏的目的。2、改進建議：為了使公司的比質比價工作能夠發揮其應有的作用，讓公司的定價和采購實現徹底的分開，讓公司的價格信息中心發揮真正的作用，要盡快建立公司各類物資的價格數據庫，讓公司的價格信息中心能夠對市場價格進行全面的了解。在此基礎上對公

12、司現有的采購流程進行改進，由原來的采購員進行貨比三家變成由價格信息中心在對市場價格掌握的前提下，先由價格中心報出每種采購物資的最高限價，采購員在保證采購物資質量和技術條件的前提下自由采購（需要進行定點采購的物資除外），再不需要填寫比質比價采購單，只要保證價格不高于價格中心的最高限價就行，具體的業務流程如下：采購計劃確定價格可行采購物 資 價 格 數 據 庫修改否通過建立健全公司的物資價格數據庫，還有利于公司財務對材料采購成本的總體把握和控制，建立物資價格的數據庫是一個相當復雜的工作，建議由一定經驗的采購員和財務人員共同組成，成立專職的價格信息中心，掛靠在財務部下面。另外，對于能夠對公司產品的性

13、能產生重大影響的材料以及影響公司產品技術創新的原材料，應該引進供應鏈合作伙伴關系的思想，供應鏈合作伙伴關系就是供應商與制造商之間的合作關系，它是一種在一定時期內風險共擔、利益共享、信息共享的協作關系。這種關系形成與鞏固的目的是為了降低供應的總成本、增大用戶的滿意程度，增強信息共享，從而最大地取得市場競爭的優勢。從我們公司的情況來看，特紡材料、特種鋼等一些對產品質量和創新起決定作用的原材料可以走長期合作、共同發展的思路。四、設備管理的流程再造1、問題描述根據公司目前的職責分工，動力部承擔著公司機械設備管理和動力設備維修的職能，機械設備的維修職能在工裝機修分公司，按照目前的這種職責設置給公司在設備

14、維修的流程上帶來了一些問題：Ø 目前的設備維修的一般流程：更換備件設備故障本單位維修維修組維修設備修復不行物資部購買備件動力部外協不行需要不需要可以可以目前的設備維修流程存在的問題：n 管理和維修分開，降低了維修效率并增加了協調難度；n 負責維修的單位多，流程復雜，不利于設備故障的快速解決和決策；n 現有流程使設備管理部門不能有效控制設備備件和監控設備狀態，當車間設備出現故障時，車間一般只報維修部門，動力部對設備的性能狀態不能及時掌握。2、改進建議改進后的流程： 改進后的流程主要體現在公司動力部能夠公司設備的性能和狀態及時了解和掌握，同時對設備的維修上有更多的決策權。設備故障本單位維

15、修不行報動力部報機修分公司機修組維修不行外協維修設備修復可行可行五、人力資源管理再造在當今，人力資源已逐漸成為企業最重要的資源，21世紀的競爭是人才的競爭，如何為企業帶來能夠實現企業戰略規劃的人才，成為當代人力資源管理最重要的工作。也為我們公司人力資源工作方向和重點的轉移帶來了考驗。（1）、編制人力資源規劃戰略目標工作分析業績評估人力資源規劃員工招聘測試與選拔培訓與開發職業計劃報酬系統公司于2004年制定了AB公司的戰略發展規劃，戰略規劃若要順利實現，必須要有一個強有力的實施計劃與之相對應，而人力資源規劃又是實施計劃中的重中之重，沒有相應的人力資源的支持，再好的戰略只能是一張白紙。目前我們公司

16、的人力資源管理還停留在人事管理的基礎上，人力資源規劃還是我們公司人力資源工作的一個薄弱環節，所謂人力資源規劃，就是為了達到企業的戰略目標和戰術目標，根據企業目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內企業的人力資源質量和數量方面的需要，對決定引進、保持、提高及流出的人力資源進行預測和制訂相關事項。人力資源規劃的制訂涉及企業的高層管理人員、各職能部門管理人員以及相關的管理專家。人力資源規劃的流程與內容如下圖：2、人力資源管理工作分析人力資源管理工作分析主要是為了了解各種工作的特點和能勝任各種工作的人員的特點而進行的一項工作，是對某工作做出明確規定，并確定完成這一工作需要有什么樣行為的過程。工作分析

17、有兩部分內容：工作描述和工作說明書。（1）工作描述具體說明了某工作的環境和物質特點，主要包括職務名稱、工作程序、工作條件、工作環境以及聘用條件等。（2）工作說明書，即職務要求，說明從事某項工作的人員必須具備的生理條件和心理條件，主要包括學歷、工作經驗、技能要求以及性格特點等等。工作描述和工作說明書是進行員工招聘的基礎和主要依據，是實現人力資源規劃的重要保障，因為缺乏這個基礎，公司在招聘過程中就會出現專業不對口的情形，或者招聘的員工不能勝任崗位工作等現象，這既是人力資源的一種浪費，同時也造成任務指標不能按時完成。3實現人力資源規劃的途徑員工招聘和培訓是實現人力資源規劃的兩個主要途徑。員工招聘主要滿足人力資源的數量，而培訓則是提升人力資源