1、KPI績效管理培訓課件績效管理培訓課件KPI績效管理培訓課件績效管理培訓課件兩熊賽蜜兩熊賽蜜黑熊想:蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀

2、出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵兩熊賽蜜兩熊賽蜜-考核結果考核結果黑熊：評估體系精確但與最終的績效并不直接相關黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜越多飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊: 不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相

3、互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。課程目錄課程目錄 WhyWhy要進行績效考核要進行績效考核1公司級績效考核體系公司級績效考核體系2茫盲忙開始工作之前的原因有：開始工作之前的原因有： 他們不知道 他們不知道 他們不知道 他們認為 他們認為 他們認為 他們預測到 ？ ？ ？ ？開始工作之后的原因有：開始工作之后的原因有： 他們認為 做這項工作對他們沒有 出現的障礙 他們認為其他的

4、事 他們認為作了該做的事反而 沒做這件事卻 事情做得不好也沒有 ？ ？問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工 采取期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事課程目錄課程目錄 WhyWhy要進行績效考核要進行績效考核1公司級績效考核體系公司級績效考核體系22.2.公司績效考核體系公司績效考核體系 以關鍵績效指標（KPI）為核心 以問責制為補充目標設定目標設定績效管理績效管理目標目標跟蹤跟蹤目標目標考核考核績效輔導與改績效

5、輔導與改進進目的：提升履責意識目的：提升履責意識問責對象：管理人員、項目負責人、關鍵工作責任人問責對象：管理人員、項目負責人、關鍵工作責任人問責事項范圍：問責事項范圍：HR收集，高管層決策收集，高管層決策問責程序：收集信息問責程序：收集信息立項立項通知通知問責會議問責會議問責評估問責評估獎懲獎懲責任處分責任處分問責制問責制企業愿景和使命企業愿景和使命企業戰略規劃（競爭策略）企業戰略規劃（競爭策略）CSF(成功關鍵因素成功關鍵因素)KPI指標與行為標準的對接指標與行為標準的對接3級級KPI指標梳理指標梳理指標庫的建立指標庫的建立公司一級公司一級KPI部門二級部門二級KPI職位三級職位三級KPI1

6、組織目標分解組織目標分解工作單元職責工作單元職責績效計劃績效計劃:活動活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間時間：新績效期開始績效實施與管理：績效實施與管理：活動活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間時間：整個績效期間績效反饋面談：績效反饋面談：活動活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間時間：績效期間結束時績效評估：績效評估：活動活動：評估員工績效時間時間：績效期結束時績效績效管理管理循環循環評估結果使用：評估結果使用：員工發展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發放；人事變動指標特征指標特征結果結果簡單 理解理解 易使用易使用 可跟蹤監督 可定期取得數

7、據可定期取得數據 可靠 跟蹤實際進展狀況跟蹤實際進展狀況 衡量對象一致衡量對象一致 數字少 關注關鍵指標關注關鍵指標 有重點 衡量有意義的因素衡量有意義的因素 均衡 多方面多方面 長短期結合長短期結合 確保同時具有進程跟蹤指標和關鍵問題指標確保同時具有進程跟蹤指標和關鍵問題指標 戰略性 取得目標，而不是控制人員取得目標，而不是控制人員 通過指標溝通達到目標的行動要求通過指標溝通達到目標的行動要求 結合績效驅動指標和成果指標結合績效驅動指標和成果指標 KPIKPI指標特征指標特征KPIKPI指標與標準設計的方法指標與標準設計的方法關鍵成功因素法（關鍵成功因素法（Key Success Facto

8、rsKey Success Factors） 運用魚骨圖與頭腦風暴法對運用魚骨圖與頭腦風暴法對崗位工作崗位工作的成功因素進行分析，選取影響成功的關鍵績效的成功因素進行分析，選取影響成功的關鍵績效維度，并找出每個維度的關鍵要素。維度，并找出每個維度的關鍵要素。目標目標維度維度維度維度維度維度維度維度成功關鍵分析法選擇成功關鍵分析法選擇KPI的步驟的步驟三步驟確定三步驟確定KPI:KPI:步驟步驟1 1：魚骨圖分析：魚骨圖分析步驟步驟2 2：進一步分解：進一步分解步驟步驟3 3：確定：確定KPIKPI指標指標 尋找崗位工作成功的關鍵尋找崗位工作成功的關鍵要素，即確定要素，即確定KPIKPI維度，明

9、維度，明晰獲得優秀業績所必需的條晰獲得優秀業績所必需的條件和要實現的目標件和要實現的目標 對模塊進行解析和細化，即對模塊進行解析和細化，即確定確定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素為我要素為我們提供了一種們提供了一種“描述性描述性”的的工作要求，是對維度目標的工作要求，是對維度目標的細化細化 對于一個要素，可能有眾多用對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據于反映其特性的指標，但根據KPIKPI考核方法的要求和便于考核考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確眾多指標進行篩選，以最終確定定KPIKPI指標指標KPI指

10、標有效性篩選指標有效性篩選單個績效指標的有效性測試：單個績效指標的有效性測試： 可理解可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制可控制 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施可實施 可采取行動來改進績效嗎？可信可信 是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標？可衡量可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？可低成本獲取可低成本獲取 獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰略目標相聯系？與整個指標體系一致與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯系？績效指標的有效性測試樣張績效指

11、標的有效性測試樣張權重分配原則權重分配原則4 工作量大工作量大 領導關注領導關注 崗位職責關鍵工作崗位職責關鍵工作 緊急重要緊急重要 設計工作重點設計工作重點3-4項核心重點項核心重點評分標準評分標準5層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。數即為考核的分數。減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異況時，就按照一定的標

12、準扣分，如果沒有異常則得到滿分。常則得到滿分。比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標準值或標準值)，計算出百分比，然后乘以指標的，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。權重分數，得到該指標的實際考核分數。非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。在中間狀態。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。對應的計分方法。范例：范例：分數（S）S9085S9080

13、S8575S80S75部門績效等級卓越優秀稱職需改進不稱職經理級人員績效系數1.21.110.90.8員工績效系數1.51.21.00.80.6參考比例10%20%60%10%績效結果等級與強制分布績效結果等級與強制分布部門績效等級部門內人員績效等級強制分布比例卓越員工優秀員工稱職員工需改進員工不稱職員工卓越 S9020%30%50%0%0%優秀85S9010%20%65%5%0%稱職80S855%15%70%10%0%需改進75S800%10%70%15%5%不稱職 S750%10%60%20%10%員工考核等級分布員工考核等級分布考核結果的運用考核結果的運用應用一：作為績效工資發放的依據應

14、用一：作為績效工資發放的依據績效工資的種類績效工資的種類月度績效工資月度績效工資季度績效工資季度績效工資收入收入崗位工資崗位工資績效工資績效工資其他補助其他補助月度考核系數月度考核系數季度考核系數季度考核系數基本工資基本工資（潛力性指標）（潛力性指標）周邊管理能力態度周邊管理能力態度應用二應用二：作為公司人事策略的依據作為公司人事策略的依據業績不佳者提供有針對性的指導（連續兩次或累計三次，崗位工資降1級，考慮職務調整）表現一般者保留原位（崗位工資/職務不變）表現尚可者考慮發展（連續兩次或累計三次，崗位工資晉升1級，職務不變）中堅力量計劃提拔，并特殊指導（崗位工資直接晉升1級，職務晉升優先考慮）

15、超級明星保證激勵保證激勵多方向快速提升，多方向快速提升，（崗位工資直接晉升2級，并作為職務晉升的首要考慮對象）失敗者給予警告（崗位工資直接降1級，考慮退出）業績不佳者提供有針對性的指導（連續兩次或累計三次，崗位工資降1級，考慮職務調整）表現一般者保留原位（崗位工資/職務不變）中堅力量計劃提拔，并特殊指導（崗位工資直接晉升1級，職務晉升優先考慮）中堅力量計劃提拔，并特殊指導（崗位工資直接晉升1級，職務晉升優先考慮）淘汰者直接淘汰直接淘汰失敗者給予警告（崗位工資直接降1級，考慮退出）表現一般者保留原位（崗位工資/職務不變）表現尚可者考慮發展（連續兩次或累計三次，崗位工資晉升1級，職務不變）表現尚可者考慮發展（連續兩次或累計三次，崗位工資晉升1級，職務不變）業績性指標業績性指標- -潛力性指標象限圖潛力性指標象限圖業績性指標（任務績效）業績性指標（任務績效）不稱職不稱職 待改進待改進 稱職稱職優秀優秀卓越卓越優秀優秀 合格合格 差差PIP績效改進計劃績效改進計劃 考核結果顯示員工不能達到現任崗位的基本要求和期望值（包括業務不熟練、業績指標未完成、工作效率低、工作質量差、溝通能力差、缺少團隊合作精神、違反公司規章制度或勞動紀律等情形），則視為不勝任工作，公司可以通過“績效改進計劃”對員工進行培訓或者直接調整