1、系統(tǒng)集成項目管理工程師模擬題第十二套1、以下哪句話最能適合描述成本預(yù)測?A、擬制概率評估、不確定性、以及項目期間可能發(fā)生的通貨膨脹的未來走勢的過程B、集合并預(yù)測項目生命期間成本的過程C、建立可以用來評估和管理項目投資成本的預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控系統(tǒng)的過程D、一個連續(xù)的收集、累計、分析、監(jiān)控、匯報、管理成本的過程2、在成本預(yù)算過程中考慮項目進(jìn)度計劃A、可以確認(rèn)項目因素，然后進(jìn)行成本分配B、允許把成本分配到產(chǎn)生成本的時間段C、提供另外一種幫助評估和監(jiān)控成本執(zhí)行情況的方法D、A和B3、以下哪一項不是在編制項目計劃時必須做出的權(quán)衡決策?A、使用熟練還是不熟練的勞動力B、比較供貨方應(yīng)該獲得的利潤和其他供貨方以

2、前收到的利潤C、自造還是把工作承包給分包商D、成本 / 質(zhì)量的重要性4、以下哪種估算技術(shù)可以使用原型法?A、參數(shù)B、外推C、類比D、歷史結(jié)果5、生命周期成本預(yù)算概念階段的四類成本是：A、運營 / 維護(hù)、報廢、直接、可變B、間接、輔助、開發(fā)、生產(chǎn)C、運營 / 維護(hù)、開發(fā)、生產(chǎn)D、間接、輔助、間接、直接6、以下哪類折舊方法在稅收方面最為不利?A、雙重余額遞減B、直線C、年度位數(shù)總和D、殘值7、以下哪項是最為保守的工作完工原則A、 50/50 原則B、 0/100 原則C、 20/80 原則D、 100/100 原則8、應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)確定項目成本偏差可接受幅度A、職能經(jīng)理B、部門領(lǐng)導(dǎo)C、高層管理D、項

3、目經(jīng)理9、如果完工比例是60%，完工預(yù)算是 20000 美元，實際成本( 實際成本或已完成工作實際成本 )15000 美元，則成本偏差(CV) 和進(jìn)度計劃 (SV) 偏差是多少 ?A、信息不充分，無法計劃CV和 SVB、 CV=SV=3000美元C、 CV=3000美元、 SV=+3000美元D、 CV=3000美元、信息不充分無法計劃SV10、資源柱狀圖 ( 頻率圖 ) 顯示出：A、關(guān)鍵路徑活動的預(yù)期需求B、根據(jù)工作包進(jìn)行資源安排C、根據(jù)活動進(jìn)行資源安排D、按照時間段的預(yù)期資源使用狀況11、生產(chǎn)每臺設(shè)備的可變成本是100 美元，所以固定成本是2500 美元，那么在生產(chǎn)十臺設(shè)備的成本為多少?A

4、、 3500美元B、 1000美元C、 25000美元D、 1500美元12、以下哪個工具可以用于分析設(shè)計、確定其功能、以及評估如何在成本合算的情況下提供這些功能A、帕累托圖B、 KanbanC、配置管理D、價值分析13、內(nèi)部回報率是項目預(yù)期利潤的評定標(biāo)準(zhǔn)，可以把它看作：A、向政府匯報的稅后利潤B、在投資生命期利用的沒有項目損失的資金應(yīng)該支付的最大利率C、完工估算 (EAC) 減完工預(yù)算 (BAC)D、貼現(xiàn)收入和貼現(xiàn)成本的比率14、完工估算是的定期評估A、完成工作的成本B、已完成工作的價值C、項目完工時的預(yù)期總成本D、完成工作需要花的成本15、雙重余額遞減法是一種：A、減速折舊B、直線折舊C、

5、加速折舊D、生命其成本計算16、類比估算：A、使用自下而上估算技術(shù)B、常用于項目執(zhí)行階段C、使用自上而下估算技術(shù)D、使用實際歷史成本17、成本績效指數(shù)(CPI) 為 .89 的意思是：A、目前我們預(yù)期總成本超過計劃的89%B、項目完成是我們將超支89%C、你的項目現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行了計劃的89%D、你項目投入的每一美元只收到89 美分的效果18、以下哪項是參數(shù)估算的例子?A、回歸 ( 還原 ) 分析B、學(xué)習(xí)彎曲 (Learning bend)C、自下而上D、關(guān)鍵路徑法 (CPM)19、如果項目 A 的凈現(xiàn)值為 30000 美元，項目 B 的為 50000 美元，那么選取 B 的機會成本是多少 ? A

6、、 23000美元B、 30000美元C、 20000美元D、 50000美元20、已批準(zhǔn)預(yù)算為100000 美元，如果估算為90000 125000美元，是哪一類估算 ?A、數(shù)量級B、預(yù)算C、近似法D、限定法21、成本預(yù)算的輸出是：A、成本基準(zhǔn)計劃B、項目預(yù)算C、掙值D、確定估算22、收益 / 成本比率為 3.2 的意思是：A、每單位美元利益為3.2 美元B、每美元利益為3.2 美元C、每單位產(chǎn)品利潤為3.2 美元D、每單位美元利潤為3.2 美元23、完工成本預(yù)測計算不包括：A、 EAC=AC=(BAC EV)B、 EAC=BACCVC、 EAC=AC=(BAC/CPI)D、A或B24、為了

7、建立預(yù)算，必須評估下列所有的需要，但除了以外A、應(yīng)急費用B、沉淀成本C、直接成本D、間接成本25、沉淀成本是：A、管理儲備中還沒有用于投資的資金B(yǎng)、根據(jù)項目活動，總量相對于固定成本發(fā)生變化的成本C、勞動力成本的另一個名稱，因為這些成本都已經(jīng)預(yù)算過了。D、已經(jīng)投入項目的資金，不管進(jìn)行了什么工作都不會影響項目的產(chǎn)出26、一個項目的設(shè)計估算為100000 美元，在決定是否采用這個估算是時候，我們預(yù)期這個估算的正確范圍應(yīng)該是：A、 +10%to15%B、 +25%to10%C、 +10%to5%D、 +10%to25%27、在項目的執(zhí)行期間，發(fā)生了大量的變更，項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理?A、坐等所有變更公諸

8、于眾，然后印制新的進(jìn)度計劃B、進(jìn)行必要的變更，但是保持進(jìn)度基準(zhǔn)計劃C、進(jìn)行必要的變更D、在進(jìn)行任何變更前和管理層溝通28、掙值這一概念的主要缺陷在于：A、和當(dāng)前 WBS聯(lián)系起來時不能確定客戶的項目范圍B、一旦計算出已完成的工作預(yù)算成本，要想對項目成本采取糾錯行動已為時過晚C、提供已完工百分比準(zhǔn)確估算的能力D、沒有缺陷29、以下哪句關(guān)于類比估算的說明是不正確的?A、支持自上而下的估算B、是一種專家判斷的形式C、實際成本的準(zhǔn)確率為10%D、在估算當(dāng)前項目成本時可以參照以前類似項目30、成本變更控制系統(tǒng)的目的是：A、定義什么時候?qū)椖刻砑討?yīng)急資金B(yǎng)、定義改變成本基準(zhǔn)計劃的步驟C、確定成本偏差產(chǎn)生的原

9、因D、確定是否需要更新預(yù)算31、如果成本偏差和進(jìn)度計劃偏差相同，那么：A、成本偏差由進(jìn)度偏差導(dǎo)致B、偏差對項目有利C、可以輕易的糾正進(jìn)度偏差D、勞動力價格在項目開始后上漲了32、成本管理計劃A、描述了如何管理CVSB、建立了成本基準(zhǔn)C、衡量和監(jiān)控項目的成本績效D、建立績效衡量基準(zhǔn)33、如果一個工作包的估算成本為1500 美元且完成日期為今天，但今天已花費成本為 1350 美元卻只完成三分之二的工作，這時成本偏差為：A、 150美元B、 150美元C、 350美元D、 500美元34、資源計劃編制的目的在于：A、確定執(zhí)行項目活動所需的物理資源B、近似的計算完成項目活動所需的資源成本C、確定可能獲

10、取的資源D、評估組織有關(guān)項目使用資源的政策35、預(yù)算更新通常在什么時候進(jìn)行?A、項目經(jīng)營知道如果不修訂預(yù)算則會導(dǎo)致成本超支B、范圍變更得到批準(zhǔn)C、項目的任何一個方面重新制定了基準(zhǔn)計劃D、應(yīng)急或管理儲備被動用36、價值工程 / 分析是技術(shù)的系統(tǒng)應(yīng)用，但它不能：A、為需要的功能建立價值B、以最低成本提供需要的功能C、以最低成本識別需要的功能D、企圖在純凈和成本之間權(quán)衡37、在完成項目工作多少百分比后，累計成本純凈指數(shù)相對穩(wěn)定?A、 5%to10%B、 15%to20%C、25%to35%D、50%to75%38、成本預(yù)算的目的在于：A、確定完成項目活動所需的資源成本，把它們分配到組織賬目的適當(dāng)章節(jié)

11、B、監(jiān)控成本執(zhí)行情況，監(jiān)測偏差C、把成本分配到每一件工作中，建立一個用來評定項目純凈的基準(zhǔn)計劃D、可能的話使資金開支最低化39、下列哪項不能用于計算完工估算?A、當(dāng)前 EV加剩余項目預(yù)算B、當(dāng)前實際成本加剩余工作新估算C、當(dāng)前實際成本加剩余預(yù)算D、當(dāng)前實際成本加由績效因素調(diào)整過的剩余預(yù)算40、根據(jù)學(xué)習(xí)曲線理論，當(dāng)重復(fù)生產(chǎn)某樣?xùn)|西時A、生產(chǎn)設(shè)備操作員培訓(xùn)減少，從而降低單位成本。B、單位成本隨生產(chǎn)率的提高而下降C、隨著產(chǎn)量的增加，單位成本有規(guī)律的下降D、培訓(xùn)成本隨著自動化程度的提高而增加41、在受資源限制的項目中：A、項目經(jīng)理需要資源的時候，職能經(jīng)理不分配所要求的資源數(shù)量B、項目必須盡快完成，但資

12、源使用不能超過某一特定的水平C、項目必須使用盡可能少的資源在某一時間完成D、分配到項目的資源執(zhí)行能力有限42、以下哪項不屬于成本控制的輸出?A、成本基準(zhǔn)計劃B、變更請求C、完工估算 (EAC)D、附加計劃編制43、在什么情況下，重新制定基準(zhǔn)計劃可以成為成本控制的一個輸出?A、出現(xiàn)嚴(yán)重成本偏差，必須采取實際的執(zhí)行措施B、修訂的成本估算已經(jīng)準(zhǔn)備好并且發(fā)布給項目干系人C、必須采取糾錯行動，達(dá)到符合項目計劃的預(yù)期未來績效D、A和C44、對項目進(jìn)行總結(jié)后你發(fā)現(xiàn)按進(jìn)度計劃要花28000 小時，已經(jīng)掙得25000小時，支付 26000小時，正確結(jié)論應(yīng)該是：A、項目的成本效率非常有利B、我們需要趨勢分析報告C

13、、項目滯后于進(jìn)度計劃D、項目超前于進(jìn)度計劃45、掙值管理使我們可以了解項目績效的有用信息，相對于其他幾項，以下哪項最不可能?A、項目績效趨勢B、項目完工預(yù)測C、預(yù)期項目預(yù)算D、項目績效46. 你現(xiàn)在試圖利用當(dāng)前項目的掙值進(jìn)程報告來培訓(xùn)軟件開發(fā)人員如何進(jìn)行掙值計算。你計劃在自助餐廳的公告板上公布項目的結(jié)果，這樣就可以使團隊知道項目的進(jìn)展情況。利用下面所列的當(dāng)前的狀況數(shù)據(jù)，回答下面1 4四個問題。PV=2,200美元 EV=2,000 美元 AC=2,500美元 BAC=10,000美元根據(jù)掙值分析，SV和上面所描述的項目狀況是A. 300美元 ; 項目進(jìn)程提前B.+8， 000美元，項目進(jìn)程準(zhǔn)時

14、C.+200美元，項目進(jìn)程提前D.200美元，項目進(jìn)程延后47. 這個項目的 CPI 是多少，截止到目前，這個項目的 CPI 告訴我們成本業(yè)績的那些情況 ?實際成本與計劃成本一樣多實際成本超過了計劃成本實際成本少于計劃成本實際成本超過了計劃成本48. CV是A.+300美元B. 300美元C.+500美元D.500美元49. 這個項目的 EAC是多少，表示什么意義A.12， 500美元 ; 表示項目總成本的修正估計( 基于截止到當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn) )B.10， 000美元 ; 表示項目總成本的修正估計( 基于截止到當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn) )C.12， 000美元 ; 表示原始項目預(yù)算D.10， 000美元

15、 ; 表示原始項目預(yù)算50. 你作為項目經(jīng)理正致力于通過自動售貨機和快餐業(yè)來向大眾推銷山羊奶。你的首要任務(wù)是準(zhǔn)備一個項目成本估計。你準(zhǔn)備使用類比估計。下面哪一個不是類比估計的特征 ?A. 提供嚴(yán)密的估計B. 是專家判斷的一種形式C.在實際成本 10%以內(nèi)的準(zhǔn)確率D.利用以前的類似項目的成本作為當(dāng)前項目成本估計的基礎(chǔ)51. 你受雇于一個政府機構(gòu)來管理一個為期3 年，預(yù)算達(dá) 300 萬美元的項目。如果項目有變更需求，你就需要在每個財政年度的年底有更多的資金注入。你可以在你的項目中使用這些資金。你決定要建立一個成本變更控制系統(tǒng)，這樣做的目的是：A. 明確什么時候向項目添加應(yīng)急資金B(yǎng). 明確定義變更成

16、本基線的程序C.判斷成本變動發(fā)生的原因D.判斷是否需要修改預(yù)算52. 在成本估計中你必須考慮直接成本，間接成本，營業(yè)費用，總成本以及管理成本。下面哪一個不是直接成本的例子 ?A. 項目經(jīng)理的薪水B. 轉(zhuǎn)包商費用C.項目所使用的原料D.電力53. 如果成本的方差和進(jìn)度的方差一致，且都大于零，那么A. 成本差異是由進(jìn)度差異決定的B. 這個差異對項目來說是有利的C.進(jìn)度差異很容易就能糾正過來D.自從項目開始以來，工資率上升了54. 你正負(fù)責(zé)為世界銀行的一個大項目準(zhǔn)備成本估計。因為你的估計需要盡可能的準(zhǔn)確，所以你決定準(zhǔn)備一個自下而上的估計。你的第一步是A. 確定在進(jìn)程中需要的計算工具B. 利用前面的項

17、目成本估計來幫助準(zhǔn)備這個成本估計C.確定并且估計每一個工作條目的成本D.向這個方面的專家咨詢，并且將他們的建議作為你的估計的基礎(chǔ)55. 你的項目管理經(jīng)驗告訴你對于成本方差做出的不正確的反應(yīng)可能會產(chǎn)生質(zhì)量或者進(jìn)度問題，或者不可接受的項目風(fēng)險。你正召開一個團隊會議來討論成本控制的重要性。你的很多團隊成員都是項目管理的新手。為了將這個重要的議題介紹和大家，你申明成本控制關(guān)注的是A. 影響那些會引發(fā)成本基準(zhǔn)線變更的因素，確保變更是有益的B. 對完成這個項目所需資源的成本形成一個大約估計C.將全部成本估計分配到各個工作條目D.建立一個成本基準(zhǔn)線56. 對于你的項目中所發(fā)生的很多的意外，其中大多數(shù)是消極的

18、，你的管理階層卻漠然視之。項目管理辦公室執(zhí)行官告訴你如果你再不提供一些項目指導(dǎo)使管理階層知道應(yīng)該做些什么的話，這個周末你就要被派往公司的自助餐廳干活去了。為了保住這個工作，為所有管理階層提供一個有效的指導(dǎo)，你決定集中精力完成到完成時的績效指數(shù) (TCPI) 。該指數(shù)的主要作用是A. 在項目管理層的財務(wù)目標(biāo)的范圍內(nèi)決定剩余要完成的工作的進(jìn)度和成本業(yè)績表現(xiàn)B. 在項目管理層的財務(wù)目標(biāo)的范圍內(nèi)決定剩余要完成的工作的成本業(yè)績表現(xiàn)C.預(yù)測最終的項目成本D.預(yù)測最終的項目成本和進(jìn)度57. 當(dāng)你在檢查項目的成本績效數(shù)據(jù)的時候，對于基準(zhǔn)線偏離的不同程度要求作出不同的反應(yīng)。例如， 10%的偏離可能不要求立即行動

19、，而 100%的偏離將要求調(diào)查研究。一個描述你計劃怎樣管理成本偏差的計劃是A. 成本管理計劃B. 變更管理計劃C.業(yè)績衡量計劃D.計劃偏離管理計劃58. 如果一個工作的運作估計花費成本 1 ，500美元，這個工作今天結(jié)束，但是卻花費了 1 ，350美元而且只完成了三分之二，那么成本偏離是A.+150美元 B. 150美元C.350美元D.500美元59. 在你的項目中，你需要將成本歸于發(fā)生成本的期間。為此，你應(yīng)該A. 識別項目組成成份以分配成本B. 在成本預(yù)算中考慮項目進(jìn)度C.準(zhǔn)備詳細(xì)和精確的成本估算D.準(zhǔn)備成本執(zhí)行計劃60. 在 ACME項目進(jìn)行的第四個月，計劃的總費用是 100 ， 000

20、美元，而實際支出是 120 ，000美元。這個項目進(jìn)展如何?A. 比時間表提前B. 由于成本超支，項目面臨困難C.項目將在原來的預(yù)算內(nèi)完成D.提供的信息不足以對這一問題做出判斷61. 每次你與你的項目發(fā)起人會面，她都要強調(diào)對于你的新的電子商務(wù)項目的成本控制的必要性。她經(jīng)常詢問你成本業(yè)績方面的問題，諸如哪一個預(yù)算達(dá)到了哪一個沒有達(dá)到。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供A. 業(yè)績報告B. 業(yè)績衡量圖表C.資源生產(chǎn)力分析D.趨勢分析統(tǒng)計62. 副總裁給你打來緊急電話，說她 15 分鐘后要去見一個重要的客戶，談一個很大很復(fù)雜的關(guān)于網(wǎng)站的項目。她給你 30 秒鐘的時間考慮，然后告訴她這個項目需要多少成本。你迅

21、速的回顧了過去的類似項目，雖然有些信息尚未知曉，但你還是給了她一個大概的數(shù)字。你剛才使用的是什么類型的估計方法?A. 確定性估計B. 預(yù)算C.數(shù)量級估算D.詳細(xì)估計63. 你正在領(lǐng)導(dǎo)一個項目團隊開發(fā)一種非常復(fù)雜的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品可以通過電離子直接作用于人的大腦前額皮層來刺激人的神經(jīng)系統(tǒng)。由于項目在技術(shù)上非常復(fù)雜，使得你必須對成本進(jìn)行嚴(yán)格地跟蹤和控制，其中主要包括直接成本和間接成本 ( 企業(yè)一般管理費用 ) 。你發(fā)現(xiàn)對間接成本的管理特別困難，這是因為它：A. 是按照“一個項目一個項目”的方式來處理的B. 只代表直接的勞動成本C.只代表項目需要的設(shè)備和原料D.項目經(jīng)理不能控制這部分成本支出64. 你

22、在為米爾肯。弗里肯公司管理一個電子商務(wù)項目。掌管的合伙人沉醉于盡可能高的盈利來提高它的紅利。它經(jīng)常問你利潤方面的數(shù)字。下面哪一類利潤是它實際感興趣的?A. 經(jīng)營利潤B. 預(yù)期利潤C.整體利潤D.累計利潤65. 你是一個項目經(jīng)理，已經(jīng)批準(zhǔn)了原定的成本基準(zhǔn)線，但是現(xiàn)在項目范圍出現(xiàn)了比較大的變化，因此成本基準(zhǔn)線也出現(xiàn)了變化。下一步你應(yīng)該怎么辦?A. 評估范圍變更的幅度B. 發(fā)布更新后的成本預(yù)算C.把你通過這個過程獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)記錄在案D.執(zhí)行得到通過的范圍變更66. 以下哪一項工具是用來分析設(shè)計、確定設(shè)計的功能和評估如何以低成本實現(xiàn)功能的：A、帕雷托 (Pareto) 圖表B、價值分析C、項目范圍變

23、更管理D、價值工程67. 在世界各地的城市租賃辦公場所都是非常昂貴的。在美國，寫字樓的租金是大約 50 ，000日元 / 每平方米每天。這些“平均”數(shù)可能幫助人們根據(jù)需要的辦公場所的面積計算租賃費用。這些估計屬于下列哪項的事例?A、為什么美國要使用“米”為單位的度量體系B、使用參數(shù)模型進(jìn)行的估計C、自下而下的估計D、租賃數(shù)據(jù)68. 多大比例的項目工作完成后，其累計CPI 會保持相對穩(wěn)定?A、 5%to10%B、 15%to20%C、 25%to35%D、 50%to75%69. 你的公司已經(jīng)為項目管理專業(yè)人士建立了大套績效考核和獎酬系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，項目成本管理績效是決定獎酬的標(biāo)準(zhǔn)之一。為了

24、確保獎酬能夠反映出真實的管理業(yè)績，你應(yīng)該采取什么措施 ?A、將加班視為工作的一部分。B、設(shè)定一個成本基準(zhǔn)線C、利用掙值管理來監(jiān)控業(yè)績D、對可控和不可控成本分別進(jìn)行估算和預(yù)算。70. 未分配的預(yù)算屬于下列哪一個內(nèi)容 ?A、管理儲備金B(yǎng)、業(yè)績衡量基準(zhǔn)線C、客戶和發(fā)起人管理總帳目表D、一般管理和行政費用71. 成本預(yù)算之所以重要是因為成本預(yù)算可以用來衡量、調(diào)整項目成本業(yè)績?？偝杀竟烙嫳仨毞峙涞絺€體行為或者工作組以建立項目成本基準(zhǔn)線。在一個理想的條件下，項目經(jīng)理愿意準(zhǔn)備成本估計A、在要求項目預(yù)算之前B、在預(yù)算通過之后C、利用參數(shù)模型D、利用自下而上的估計方法72. 你是項目的監(jiān)控人員。項目經(jīng)理需要了解

25、項目未來一年的成本，以判斷這個項目的預(yù)算應(yīng)該增加還是減少，他要求你向他呈交一份項目成本預(yù)測報告。你在做預(yù)測時，除了一般的信息資源以外，下列各項中你還應(yīng)該考慮哪一項 ?0A、類似項目的成本估算B、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)C、項目進(jìn)度時間表D、現(xiàn)有的變更要求73. 成本帳戶A. 是全體人員時間管理的主要帳戶B. 在工作分解結(jié)構(gòu)的第二個水平上總結(jié)項目成本C.確定并跟蹤管理儲備金D.代表項目業(yè)績衡量和報告的基準(zhǔn)水平74. 下面哪一種計算凡是不能用來計算項目完成時的估算(EAC)?A. 當(dāng)前的掙值 (EV) 加上剩余的項目預(yù)算B. 當(dāng)前的 AC加上對所有剩余的項目預(yù)算C.當(dāng)前的 AC加上剩余預(yù)算D.當(dāng)前的

26、 AC加上根據(jù)實際情況修改的剩余預(yù)算75. 項目經(jīng)理通過檢查累計成本曲線可以調(diào)整A. 掙值B. 計劃價值C.成本差異D.成本績效指數(shù)76. 根據(jù)學(xué)習(xí)曲線理論，當(dāng)很多工作條目重復(fù)發(fā)生時A. 生產(chǎn)設(shè)備操作培訓(xùn)需要更短的時間，降低了單位成本B. 隨著生產(chǎn)率提高單位成本下降C.隨著產(chǎn)品的增加單位成本有規(guī)律的下降D.隨著自動化水平的提高培訓(xùn)成本增加77. 你需要為你的電子商務(wù)項目確定所需的資源，包括人員、設(shè)備和材料。同時還要決定所有資源的質(zhì)量要求以及何時需要資源實施項目活動。這個過程需要對不同的項目流程進(jìn)行協(xié)商。通過以下哪一項，有關(guān)的項目規(guī)劃能夠在資源規(guī)劃中加以利用：A、資源分配矩陣B、工作分解結(jié)構(gòu)C、

27、項目范圍說明D、組織分解結(jié)構(gòu)78. 為米肯佛里肯咨詢公司管理電子商務(wù)項目是你付出了很大的代價。你常常半夜醒來冒了一身冷汗，而且由于你經(jīng)常出差以至于你的孩子已經(jīng)忘記了你的名字。看起來似乎只有合伙人在賺錢。盡管你夢想能夠富有并且在曼哈頓最時髦的 SOHO區(qū)開一間藝術(shù)長廊。但是你必須首先完成回款期的財務(wù)分析。這個分析提供了A、收入貼現(xiàn)對成本貼現(xiàn)的比率B、今天投資資金的將來價值C、凈現(xiàn)金流成為正值D、成本何時才會超過利潤點79. 在什么時候通過增加剩余項目的預(yù)算 ( 利用業(yè)績表現(xiàn)修正的 ) 達(dá)到當(dāng)前實際的計算 EAC的方法最經(jīng)常使用?A、當(dāng)前的偏離被視為典型的偏離的時候B、由于條件發(fā)生變化，初始的估計假定不再可信的時候C、當(dāng)前的偏離被視為未來偏離的代表的餓時候D、初始的估計假定被認(rèn)為存在根本性缺陷的時