1、造協調產研比：科研院所轉制企業戰略之路構造協調產研比：科研院所轉制企業戰略 北京某管理顧問有限公司 顧問 黃先生我國從20世紀80年代末至今已有上萬家科研院所進行了轉制。尤其是1999年原國家經貿委管理的10個國家局所屬242個科研機構的轉制，是建國以來我國科技體系的一次重大改革和探索。但到目前為止，由于轉制科研機構的自身基礎條件和外部環境不盡相同，其企業化發展模式也不同，一些轉制后的科研院所發展速度比較緩慢，有的甚至還沒有完全擺脫原有的狀態。總體來看，很多科研院所轉制企業存在忽視發展戰略制定或戰略定位模糊的問題。由于科研院所歷經多年的科研積累，擁有較多的可以進行成果轉化的技術儲備，因此，科研

2、院所在轉制之后的一段時間，普遍有較好的生存和發展機會。這種寅吃卯糧的好日子使得很多此類企業不做長遠發展戰略或者戰略定位過于寬泛和模糊，結果現在很多企業已經在自己傳統的技術領域出現競爭失敗的現象，使企業進一步發展受到了很大的影響。那么，這類脫胎于我國特殊國情的企業如何制定發展戰略呢？我們以下將從轉制院所的歷史狀態和轉制過程入手，從研發和產業協調發展的視角來論述科研院所轉制企業如何制定長遠發展戰略。一、產研比是指產業力量和研發力量的綜合比例，建立產研比觀念對科技型企業至關重要要建立更全景的圖像，我們要從我國科研院所的歷史生存狀態開始分析。建國后我國經歷了計劃經濟的大發展，國家出面組織整個國民經濟的

3、運行，整個國家經濟相當于一個巨型的企業，目前轉制的科研院所大部分產生于這個歷史時期，其功能相當于這個巨型企業的研發或技術部門。因此，這些企業的生存是由國家財政撥款來保證的，從根本來說，養活這些院所的收入還是來源于這些院所服務的國民經濟領域，只是國家通過稅收和財政等轉移支付手段來完成，而且完成的效率和精確性不可能很高。從現實經濟中的對比物來看，相當于現在大型企業集團的中央研究院由企業集團出面，從集團產業整體收入中撥付研發費用來支持中央研究院的運轉，但這種科研服務產業與產業養活科研的針對性和效率相對要高得多。從全國甚至全世界企業集團的發展來看，一個完整的企業集團除管理總部外，至少包括研發部門和產業

4、部門兩大不同的功能機構。從各自不同的功能來看，研發部門主要是進行基礎研究、應用研究和產品開發，最終為產業服務，一般來說短期內只是是費用中心，其投入產出的效益體現在中長期，而且必須通過產業部門的產品和服務來實現；產業部門主要是進行產品和服務的提供，完成市場化運作，是企業集團直接實現收入和利潤的部門，但其長期可持續發展必須依賴研發部門持續的技術革新和提升。從整體來看，研發部門和產業部門互為依托，前者是后者長期發展的驅動因素，后者是前者實現價值和依附發展的載體。尤其在我國目前市場化程度不高，知識產權保護力度較弱的情況下，由于搭便車等情況的存在，純粹的基礎研究和共性技術成果無法通過市場渠道來實現價值，

5、因此純粹經營技術等無形產品的企業生存極其艱難，只有通過有形產品的載體，才能有效實現研發成果的價值，才能最大程度收回風險較大的科技研發投入。所以一個企業要想保持長期發展，一個比例協調合理的產研結構是非常重要的基礎。二、合理產研比的判斷那么，什么樣的產研比例是比較合理的呢？不同的對象肯定是不一樣的。從歷史和宏觀的角度來分析，在歷史上，是科研院所服務的國民經濟相關領域的企業養活了這些院所，只是通過國家收繳了企業的利稅后進行轉移支付來保證這些院所的長期運轉和發展。我國自建國以來科研投入水平整體較低，到改革開放以后，開始呈現連年增長的趨勢，從1996年到2002年，科研投入對GDP的比例從0.6%增加到

6、1.23%，整體來看在1%左右，而計劃經濟時代比例基本不會高出這個水平，也就是說在歷史上，當國民經濟相當于一個巨型企業的狀態下，是一百倍左右的產業基礎支持一倍的科研投入。從現實的角度來看，從目前國內國際大型機械類及相關企業集團發展的情況來看，研發投入和產業收入的比例應保持在一個合理的范圍內，才能保持企業的可持續發展。以國際上發展較好的企業集團為例，3%的研發投入一般要97%的產業銷售收入支持(見下圖)。 圖1：機械相關行業大型企業研發投入和銷售收入比例圖點擊此處查看全部財經新聞圖片以上僅就機械相關類企業舉例說明了合理產研比的實證經驗判斷。實際上，在不同的行業、不同的企業甚至是企業發展的不同階段

7、，合理的產研比都會不同，但總體上的合理區間是可以總結和判斷出來的。三、構造合理產研比例，明晰企業發展之路在國家經濟進行整體改革的大環境下，許多歷史上屬于事業單位，靠財政養活的科研院所走上了向企業轉化，參與市場競爭的自主生存之路。由于這些企業的歷史淵源，基本上都有國家長期投入奠定的技術成果和人才積累，在短時間內這些歷史積累可以保證轉制院所的生存，甚至還生存得不錯。但從長期來看，這些企業可持續發展的一個關鍵點就是如何保持研發力量和產業力量的協調比例。那么，轉制科研院所如何使自己的研發力量成為比例協調的產研組合的一部分呢？總體來看，無非有三種途徑：第一，轉制院所整體作為研發力量，進入產業集團，成為集

8、團的一部分；第二，轉制院所發展自己的產業力量，最終形成合理的產研比例；第三，通過企業聯盟或市場化等手段，以相對松散的紐帶連接外部產業力量，形成合理的產研比例。當然，轉制院所也可以將一部分研發力量直接轉化成產業力量，但由于這類企業的核心優勢和競爭力存在于技術和研發層面，而且整體來看我國的研發資源是相對稀缺的，所以這種轉化是一種放棄企業優勢和含金量的下下之選。在以上三種途徑中，第一種放棄了科研企業的獨立性，成為被合并的對象，合并之后由新企業制定發展戰略，所以不存在獨立制定企業長期發展戰略的問題；第三種由于我國的市場化規范程度和穩定性問題，使得通過外部手段形成產研結合的交易成本和管理成本較高，實現起

9、來比較困難，現實中成功的例子也比較少，但從長期來看也不失為一個重要的發展方向?，F在更多的轉制科研院所，尤其是涉及領域較廣、規模較大的科研院所，往往選擇自己培養或轉化產業力量。一般來講，很多轉制科研院所在進入市場化環境后，都會在企業化、市場化發展的過程中重點發展獲利較快的產品開發技術力量，而輕投入甚至停止投入獲利周期很長、風險較大的應用或基礎研究，并發展一定的自有產業力量，但比較薄弱，因此無法形成合理的產研比例(見下圖)，和能持續發展的協調比例有較大的差距。圖2：產研比例對照圖點擊此處查看全部財經新聞圖片因此，這類企業應根據自身的技術專長和可能發展的特點產業，尋找合適的發展路徑選擇，最終完成從失調向協調的產研結構過渡。一般來講，比較可行和合理的一條途徑是選擇一到兩個重點業務，在短時間內集中優勢力量形成超速跨越式發展，最終壯大產業力量，完成產研比例的調整。見下圖。圖3：產研比例調整